DESIGNAÇÃO DE PESSOAL NO PROJETO

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DESIGNAÇÃO DE PESSOAL NO PROJETO -ESTRUTURA FUNCIONAL DE FUNÇÕES EM 
PROJETOS 
Para Almeida (2004), uma das principais características do mercado atual é o trabalho seletivo que se 
reflete na busca por candidatos mais qualificados, no qual as empresas procuram por talentos que 
agreguem valor à cultura organizacional. 
A autora ainda afirma que com o aumento das exigências de perfis ideais para os cargos, observa-se 
que muitos profissionais são subutilizados em atividades não condizentes aos seus requisitos, 
demonstrando a existência de uma defasagem entre as demandas dos empregadores e o mercado de 
recursos humanos disponível. 
Neste caso, imaginemos um profissional que possua experiência de anos em atividades operacionais 
de departamento pessoal sendo captado para atuar com atendimento à clientes com profundos 
conhecimentos sobre o produto que a empresa comercializa. Será que este profissional conseguirá 
atender ao perfil da vaga? 
 
O que se percebe é que para o planejamento de um processo seletivo, tanto o perfil ideal do candidato 
quanto a vaga tornam-se instrumentos fundamentais para a escolha do candidato mais adequado 
(ALMEIDA, 2004). 
 
A construção de um perfil profissional possui abordagens que tem como o foco tanto o trabalho a ser 
executado como a cultura que empresa possui. Inúmeras são as formas utilizadas para a construção 
de um perfil, que inclui diferentes abordagens, etapas, fontes de informação e coleta de dados 
(ALMEIDA, 2004). 
 
A autora (Almeida, 2004) ainda afirma que o perfil do cargo oferece uma visão geral das 
características necessárias no qual são descritos atividades e responsabilidades e requisitos e 
vantagens do cargo. 
Banov (2010) ratifica que a identificação do perfil deriva do levantamento dos dados necessários sobre 
o cargo e sobre a pessoa que irá ocupá-lo, tornando o cargo vital ao processo seletivo. 
Então o que se observa é a existência de elementos básicos e que irão definir o perfil ideal do 
candidato: o perfil do cargo, o perfil de competências, o perfil de performance, a validação do perfil 
ideal, a avaliação do perfil elaborado e as críticas à construção do perfil ideal (ALMEIDA, 2004). 
 
Segundo Banov (2010) o Perfil do Cargo deve conter elementos básicos, tais como: 
• Nome do cargo, o qual deve ser claro e condizente à função desempenhada; 
• Posição do cargo no organograma da empresa, o qual é definido a partir da nomenclatura do cargo e 
que permite observar a hierarquização e o posicionamento na estrutura organizacional; 
• Descrição das atribuições e responsabilidades, que se referem às tarefas diárias e esporádicas 
pertinentes ao cargo; 
• Requisitos ou exigências, referentes aos dados pessoais do ocupante do cargo como idade, gênero, 
estado civil, experiência anterior, entre outros; 
• Supervisão exercida, a qual define o nível de liderança exercida a subordinados; 
• Relacionamentos, de âmbito interno (chefia e colegas de trabalho) e externo (clientes, fornecedores, 
etc.); 
• Condições oferecidas pela empresa, no que tange a salário, benefícios e incentivos. 
 
O Perfil de Competências referem-se aos Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) que o 
ocupante do cargo necessita ter para realizar com expertise as atividades pertinentes ao cargo 
(ALMEIDA, 2004). 
 
 
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MAS O QUE REPRESENTA O CHA? 
Banov (2010) esclarece que a Competência (C) se refere ao domínio intelectual da área de 
atuação, associado à escolaridade e formação acadêmica. Já a Habilidade (H) é a capacidade de 
saber fazer, ou seja, a técnica aplicada, a experiência adquirida. A Atitude (A) é a capacidade de 
agir, ou seja, a postura nas decisões mais adequadas às exigências do momento. 
A autora afirma ainda que a preocupação com o perfil de competências surge em virtude do ambiente 
empresarial altamente competitivo e que faz com que as empresas procurem adequar colaboradores 
às estratégias do negócio, alinhando os objetivos individuais de cada colaborador às metas 
organizacionais (BANOV, 2010). 
Para Almeida (2004), o Perfil de Perfomance descreve o que a pessoa precisa fazer para ser bem-
sucedida e alcançar o resultado e sucesso esperados. Nesse tipo de perfil, o foco é o sucesso e não 
somente os tipos de competências necessárias para o exercício de determinado trabalho. Por isso se 
faz necessário identificar os empregados com alto nível de desempenho no cargo, para somente 
depois identificar os resultados obtidos e que obtiveram o sucesso almejado. 
A fim de se reconhecer a Validação do Perfil Ideal faz-se necessário a participação do gestor de área 
em conjunto com o profissional de gestão de capital humano, sendo este último responsável pela 
instrumentação e elaboração do perfil. Isso é necessário pois o gestor é a melhor referência às 
necessidades do projeto e auxiliará o processo de validação por ter plenos conhecimentos das 
atividades exercidas no projeto e pelas atribuições pertinentes ao perfil do candidato mais habilitado 
para executá-las (ALMEIDA,2004). 
 
Almeida (2004) alerta que após a validação torna-se importante fazer a Avaliação do Perfil Elaborado, 
ou seja, verificar se o perfil está devidamente ajustado com o esperado pelo ocupante do cargo. Para 
isso, deve-se elaborar o perfil seguindo uma visão mais realista e pautada no conhecimento do 
mercado de trabalho e de pesquisas da área de Recursos Humanos. 
 
Por fim, a autora (Almeida, 2004) esclarece que se devem ter Críticas à Construção do Perfil Ideal, em 
virtude dos efeitos negativos que possam vir a ocorrer na prática da construção e divulgação de perfis 
ideais, bem como sua utilização como critério de seleção. Cabe ressalvar que a avaliação do 
candidato baseado apenas em um perfil pré-definido não contempla em sua totalidade as demais 
competências presentes na pessoa e que poderiam agregar mais valor à empresa. 
 
 O que você pode observar até esse momento é que delinear o perfil do cargo é uma tarefa 
bastante complexa e exige muito conhecimento do profissional de recursos humanos. 
Não basta apenas ter conhecimento do perfil do cargo para atender ao requisito de uma vaga. Faz-se 
necessário que o cargo seja descrito de forma clara e objetiva a fim de detalhar as atribuições 
pertinentes a cada função. 
Para Chiavenato (2006), a Descrição de Cargos refere-se a um processo no qual é enumerada as 
tarefas e atribuições que compõem um cargo e o torna distinto dos demais existentes em uma 
empresa. Nele são detalhadas as tarefas requeridas bem como a periodicidade da execução e os 
métodos empregados. Trata-se de um levantamento documental dos principais aspectos que compõe 
o cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas. 
 
Mas como é realizada a descrição de cargos? 
Inicialmente torna-se primordial compreender os conceitos de Tarefa, Função e Cargo. 
De acordo com Marras (2011) entende-se a Tarefa como atribuições que requerem o esforço humano 
para determinado fim, enquanto a Função se caracteriza pelo acúmulo dessas tarefas, somadas a 
deveres e responsabilidades. Já o conjunto de funções similares compõe o Cargo. 
Mas não basta apenas compreender esses conceitos. É preciso saber de que forma esses elementos 
serão coletados. Estamos nos referindo à Análise de Função. 
A Análise de Função é o trabalho realizado pelo profissional de Recursos Humanos com o objetivo de 
prospectar os detalhes de cada função que compõe determinado cargo, no qual são observados todos 
os requisitos e exigências que permitam identificar “o que”, “como” e “para que” determinada 
atividade é realizada (MARRAS, 2011). 
 
 
 
E como é feita esta análise de função? 
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De acordo com Marras (2011) para analisar o cargo utiliza-se uma Metodologia de Análise de Função, 
ou seja, as práticas utilizadas pelo profissional de Recursos Humanos para obtenção dos dados que 
respondam às questões? o que? como? e para que? a atividade é feita. Observemos a tabela abaixo: 
 
Metodologia 
de Análise 
de Função 
Conceito Exemplo 
 
Observação 
in loco 
A atividade desenvolvidaé 
acompanhada no local físico em que é 
executada. 
Um operador de máquina que trabalha no setor 
da produção manuseando um equipamento 
pesado é observado pelo profissional de 
Recursos Humanos 
que coleta os dados das atividades 
desempenhadas, 
sem interferir na rotina do executante. 
 
Entrevista 
com o 
ocupante 
do cargo 
O executante da função passa por uma 
entrevista com o profissional de 
Recursos Humanos que coletará de 
forma mais detalhada as atividades 
desenvolvidas. 
Um profissional do setor de tecnologia que 
executa atividades variadas envolvendo 
programação e linguagens específicas da área 
na qual atua, exigindo do profissional de 
Recursos Humanos informações mais 
detalhadas a fim de compreender como se 
traduz a função. Neste método há abordagem 
direta com perguntas direcionadas ao 
executante. 
Questionário 
a ser 
preenchido 
pelo 
ocupante 
O executante é submetido ao 
preenchimento de um questionário com 
questões referentes às suas tarefas 
executadas. 
Um profissional da área financeira que possui 
uma rotina muito intensa não permitindo uma 
abordagem direta com o profissional de 
Recursos Humanos e por meio do questionário 
ele poderá especificar as atividades realizadas. 
 
 
Método 
Combinado 
Refere-se à associação dos métodos 
observação in loco, entrevista e 
questionário, com o propósito de se 
obter mais claramente e 
detalhadamente todas as atividades 
exercidas pelo executante da função. 
Uma atividade que não ficou devidamente 
esclarecida pelo método da observação in loco, 
poderá ser complementada pela entrevista ou 
pelo preenchimento do questionário. No método 
combinado, a combinação deve ser ajustada a 
fim de esclarecer todas as dúvidas que ainda 
perdurem sobre a função. 
 
 
Agora que sabemos como a Análise de Função é realizada, precisamos saber quais são as Áreas de 
Análise, ou seja, quais os campos analisados para determinar o universo das exigências de um cargo 
(MARRAS,2011): 
• Requisitos Mentais, referente ao nível de conhecimento utilizado para o exercício de determinada 
função: escolaridade, idiomas, softwares específicos, experiência, etc. 
• Requisitos Físicos, referente às exigências físicas que o executante do cargo necessita possuir: 
trabalhos que exigem força física (muito sentado ou em pé), habilidades visuais, auditiva, etc. 
• Responsabilidade, referente ao nível de comprometimento e autonomia: responder por erros, 
resultados atingidos, assumir riscos, etc. 
• Condições de Trabalho, referente ao ambiente no qual o profissional executa sua atividade: ambiente 
normal de escritório, locais insalubres, locais perigosos, etc. 
Por fim, após obtidos todos os dados necessários, é preenchido o formulário específico de Descrição 
de Cargos, apontando as tarefas rotineiras e esporádicas, bem como as atividades descritas de forma 
sucinta e detalhada. Faz-se necessário que o profissional de Recursos Humanos redija a Descrição de 
Cargos de forma clara, objetiva e fiel aos dados obtidos na análise de função (MARRAS, 2011). 
Ainda de acordo com o autor (MARRAS, 2011), ao término do processo de coleta de informações e da 
análise de dados obtidos, o profissional de Recursos Humanos submete o documento à revisão final 
para eventuais correções que se façam necessárias. 
 
 
Agora, cada cargo da empresa deve ter uma Descrição de Cargo? A resposta a esta pergunta é “sim”, 
pois cada organização possui um número especifico de cargos e cada um deve ter sua respectiva 
descrição. 
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Com isso obtém-se um volume de descrições que compõe o Manual de Descrição de Cargos e que, 
de acordo com marras (2011) refere-se à compilação de todas as descrições de cargos da empresa, 
dividindo-os por áreas, conforme a estrutura existente na organização. Torna-se crucial que cada 
empresa disponha deste manual, pois ele representa a prova real e documental das atividades 
pertinentes à mão de obra existente em determinada organização. 
Mas qual é a importância da descrição de cargos para o processo de recrutamento? 
Para Chiavenato (2006), a Descrição de Cargos auxilia o recrutador ao fornecer subsídios à 
elaboração de anúncios, bem como demarcação do mercado de mão de obra no qual se deve iniciar o 
processo de recrutamento.