apostila de cultura

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Aula 6 – Cultura Organizacional
Justificativa: Uma forte cultura organizacional provê os empregados de um claro entendimento
 de “como as coisas são feitas aqui”. Proporciona estabilidade para uma organização ou pode ser uma grande barreira para a mudança. Cada organização tem uma cultura, e, dependendo da sua força, ela pode ter uma influência significativa sobre as atitudes e comportamentos dos membros da organização.
Objetivos: Descrever institucionalização e sua relação com cultura organizacional; definir as características comuns que compõem a cultura organizacional; comparar culturas fortes e fracas; identificar os efeitos funcionais e disfuncionais da cultura organizacional nas pessoas e na organização.
Metodologia: Aula Expositiva, colaborativa e interativa, explorando e estimulando o conhecimento que cada aluno já tem, promovendo a socialização e participação em sala de aula.
Desenvolvimento em sala :
Perspectiva: [do latim. Perspectiva.] ponto de vista
“ Pedras no caminho? ...”
	
Desenvolvimento : Introduzir os conceitos e definições de Cultura Organizacional.
 
Leitura Obrigatória: Texto Portal : Varig
4.)Fechamento - “Se não estiver feliz no trabalho, parta para outra” 
(Alexandre Rangel)
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Aula Prática:
Perspectiva: [do latim. Perspectiva.] ponto de vista.
“ Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo”. Fernando Pessoa.
Desenvolvimento: Cultura Organizacional – Parte I
Institucionalização
A idéia de ver organizações como culturas – onde há um sistema de significado partilhado entre os membros – é um fenômeno relativamente recente. Até meados dos anos 80, as organizações eram, em sua maior parte, simplesmente tidas como um meio racional para coordenar e controlar um grupo de pessoas. Elas tinham níveis verticais, departamentos, relacionamentos de autoridade e assim por diante. Mas organizações são mais do que isso. Elas têm personalidade também, como os indivíduos. Elas podem ser rígidas ou flexíveis, hostis ou amigáveis, inovadoras ou conservadoras. Cada uma tem um sentimento e caráter únicos, além de suas características estruturais.
Quando uma organização se torna institucionalizada, ela adquire vida própria, separada de seus fundadores ou quaisquer de seus membros. A Sony, a Kodak e a Timex Corporation são exemplos de organizações que existiram além da vida de qualquer membro. Além disso, quando uma organização se torna institucionalizada, ela se torna valorizada por si mesma, não apenas pelos bens ou serviços que produz. Ela adquire imortalidade. Se suas metas originais não são mais relevantes, ela não fecha, em vez disso, ela se redefine.
A institucionalização opera para produzir entendimentos comuns entre os membros sobre o que é comportamento apropriado e, fundamentalmente, significativo. Assim, quando uma organização assume permanência institucional, modos aceitáveis de comportamento tornam-se amplamente evidentes para seus membros e como se pode perceber, isto é essencialmente a mesma coisa que a cultura organizacional faz. Assim, um entendimento do que compõe a cultura de uma organização e como é criada, mantida e aprendida intensificará a capacidade de explicar e prever o comportamento de pessoas no emprego.
O que é Cultura Organizacional?
Cultura Organizacional refere-se a um sistema de significados partilhados mantido por seus membros que distingue a organização de outras organizações. Este sistema de significados partilhados é, num exame mais detalhado, um conjunto de características – chave que a organização valoriza. A pesquisa mais recente sugere que há sete características básicas que, agregadas, apreendem a essência da cultura de uma organização. São elas:
Inovação e tomada de riscos – O grau em que os empregados são estimulados a serem inovadores e assumir riscos.
Atenção a detalhes – O grau em que se espera que os empregados demonstrem precisão, análise e atenção a detalhes.
Orientação para resultados – O grau em que a administração concentra-se em resultados ou produção mais do que em técnicas e processos usados para atingir esses resultados.
Orientação para pessoas – O grau em que as decisões da administração levam em consideração o efeito de resultados nas pessoas dentro da organização.
Orientação para equipes – O grau em que as atividades de trabalho estão organizadas mais em torno de equipes do que em torno de indivíduos.
Agressividade – O grau em que as pessoas são agressivas e competitivas mais do que sociáveis.
Estabilidade – O grau em que as atividades organizacionais dão ênfase à manutenção do status quo em comparação com o crescimento.
Cada uma dessas características existe numa escala de baixo para o alto e avaliando a organização sob estas sete características, então, tem-se uma imagem da cultura da organização, a qual torna-se a base para sentimentos de entendimento partilhado que os membros têm sobre a organização, como as coisas são feitas nela e a maneira que se espera que os membros se comportem.
A Cultura Organizacional está interessada em como os empregados percebem as características da cultura de uma organização, não em se eles gostam ou não dela, ou seja, é um termo descritivo e isto é importante porque diferencia esse conceito do da satisfação no emprego.
A pesquisa sobre cultura organizacional busca medir como os empregados vêem sua organização: ela estimula o trabalho em equipe? Ela recompensa a inovação? Ela restringe a iniciativa?
Em comparação, a satisfação no emprego busca medir respostas afetivas ao ambiente de trabalho; está interessada em como os empregados se sentem sobre as expectativas da organização, as práticas de recompensa e similares. Embora os dois termos tenham, sem dúvida, características superpostas, mantenha em mente que o termo Cultura Organizacional é descritivo, enquanto satisfação no emprego é avaliador.
As Organizações tem Culturas Uniformes?
Cultura Organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização e isso torna-se explícito quando define-se cultura como um sistema se significado partilhado. Portanto, espera-se que indivíduos com formações diferentes ou em níveis diferentes na organização descrevam a cultura em termos semelhantes.
Reconhecer que a Cultura Organizacional tem prioridades comuns não significa que não possa haver subculturas dentro de qualquer cultura dada. A maioria das organizações tem uma cultura dominante e numerosos conjuntos de subculturas.
Uma cultura dominante expressa os valores centrais que são partilhados pela maioria dos membros da organização. Quando se fala sobre a cultura de uma organização, refere-se à sua cultura dominante. Subculturas tendem a desenvolver-se em grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns que os membros enfrentam e têm a probabilidade de ser definidas pelas designações de departamentos e separação geográfica. Ex: o Dpto. de Compras pode ter uma subcultura que seja unicamente partilhada pelos membros deste departamento. Ela incluirá os valores centrais da cultura dominante mais os valores adicionais singulares dos membros do departamento em questão – os valores centrais são essencialmente retidos mas modificados para refletirem a situação distinta da unidade separada.
É isso que nos permite dizer que a cultura da Microsoft valoriza a agressividade e a assunção de riscos, e, utilizar essa informação para entender melhor o comportamento dos executivos e dos funcionários daquela empresa.
Culturas fortes 
As culturas fortes têm um impacto maior sobre o comportamento dos funcionários e estão mais diretamente relacionadas à redução da rotatividade. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acatados e amplamente partilhados. Quanto mais membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura. Uma cultura forte terá uma influência maior sobre o comportamento de seus membros por causa do grau de compartilhamento e intensidade que cria um climainterno de alto controle comportamental e como conseqüência um índice mais baixo de rotatividade. Uma cultura forte demonstra um elevado grau de concordância entre seus membros sobre pontos de vista e essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional.
Cultura x Formalização
Uma cultura organizacional forte aumenta a consistência do comportamento, funcionando como um substituto da formalização. Uma formalização intensa na organização gera previsibilidade, ordem e consistência e uma cultura organizacional forte pode fazer o mesmo sem a necessidade de documentação escrita. Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os executivos precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários, porque, essa orientação é introjetada pelos funcionários à medida em que aceitam a cultura organizacional.
Cultura Organizacional x Cultura Nacional
A cultura de cada país precisa ser levada em consideração para que se possa prever com maior exatidão o comportamento organizacional. Pesquisas indicam que a cultura nacional tem um impacto maior sobre os funcionários do que a cultura organizacional. Por mais forte que seja a cultura organizacional, a cultura do país sempre será mais influente.
O que faz a Cultura?
A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização. Ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma organização e as outras. Ela proporciona um senso de identidade aos membros da organização, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um, estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer. A cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta a dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários. A cultura de fine as regras do jogo.
A cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento no dia-a-dia do trabalho. A conformidade às regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente.
O papel da cultura na influência do comportamento dos funcionários parece ganhar importância cada vez maior no atual ambiente de trabalho, à medida em que as organizações expandiram a amplitude de controle, “achataram” a estrutura, introduziram o trabalho em equipe, reduziram a formalização e deram mais autonomia aos funcionários. Os valores compartilhados , decorrentes de uma cultura organizacional forte, asseguram que todas as pessoas caminhem para a mesma direção.
Não é uma coincidência que os funcionários dos parques temáticos da Disney pareçam todos saudáveis, atraentes e arrumados, com um sorriso brilhante. Essa é a imagem que a Disney quer passar. A empresa contrata funcionários que ajudem a manter essa imagem. Depois de contratados, uma forte cultura organizacional, sustentada por regras e regulamentos formais, assegura que todos eles vão se comportar de maneira relativamente uniforme e previsível.
Vale lembrar que estamos falando da cultura SEM JULGAMENTO DE VALORES. Nem nenhum momento foi dito que é bom ou ruim, apenas que ela EXISTE.
A cultura melhora o comprometimento organizacional e aumenta a consistência do comprometimento dos funcionários. Do ponto de vista do funcionário, a cultura é positiva porque reduz a ambigüidade – ela diz ao funcionário como as coisas devem ser feitas e o que é importante.
A cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados não estão em concordância com aqueles que podem melhorar a eficácia da organização. Quando o ambiente passa por rápidas mudanças, uma cultura arraigada pode não ser mais adequada. A consistência do comportamento é um ativo quando uma empresa lida com um ambiente estável – o que pode se transformar em fardo – e dificultar a resposta às mudanças no ambiente. A cultura forte se transforma em uma barreira a mudanças quando “trabalhar da mesma forma de sempre” deixou de ser eficaz.
As culturas fortes exercem uma pressão considerável sobre a conformidade dos funcionários pois limitam a amplitude da variação dos valores e estilos que podem ser aceitos. As organizações procuram e contratam pessoas diferentes por causa das forças alternativas que elas levam para o ambiente de trabalho e quando as culturas fortes eliminam as diferenças que as pessoas com históricos diversos levam para a organização, sustentam vieses institucionais ou se tornam insensíveis ás pessoas que são diferentes, ela se tornou um passivo, algo sem sentido, obsoleto.
Como uma cultura começa?
Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que mais têm maior impacto sobre a cultura inicial da organização. Eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser. Não estão limitados por costumes ou ideologias anteriores. 
O processo de criação de cultura ocorre de três maneiras: 1º - os fundadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. 2º - eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e sentir. 3º - o comportamento dos fundadores age como um modelo que encoraja os funcionários a se identificar com eles e, dessa forma, a introjetar seus valores, convicções e premissas.
Quando a empresa tem sucesso, a visão dos fundadores passa a ser vista como a principal determinante desse sucesso. Nesse momento, toda a personalidade dos fundadores se torna uma parte integrante da cultura da organização.
Depois que a cultura foi estabelecida, encontram-se na organização práticas que visam a mantê-la, dando aos funcionários um conjunto de experiências similares. 
Muitas das práticas de RH reforçam a cultura organizacional – o processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção asseguram eu os contratados se ajustem à cultura, recompensados aqueles que o fizeram e punidos aqueles que a desafiaram.
Três forças tem um papel importante na manutenção da cultura:
Seleção – o objetivo explícito de seleção é identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e competências necessárias para o desempenho bem-sucedido das atividades dentro da organização. A seleção é uma via de mão dupla, em que tanto a empresa como os candidatos podem desistir do “casamento” se ele parecer fadado ao fracasso. Dessa maneira, o processo de seleção sustenta a cultura organizacional por deixar de fora os indivíduos que poderiam desafiar ou atacar os valores essenciais da organização.
Dirigentes – pela sua maneira de se comportar, os altos executivos estabelecem normas que se difundem pela organização acerca de aspectos como: que riscos devem ser assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir, que ações podem reverter em recompensas e assim por diante.
Socialização – independente da qualidade do processo de R&S, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados na cultura organizacional quando começam a trabalhar na empresa e por não estarem ainda familiarizados, podem criar problemas em relação às convicções e costumes vigentes na empresa e a esse processo dá-se o nome de SOCIALIZAÇÃO. É no ingresso do funcionário na organização que a empresa tenta moldar o recruta para torná-lo um funcionário “bem-posicionado”, mas a organização continuará socializando seus funcionários durante toda a sua carreira na empresa, embora de maneira menos explícita, considerando-se que essa manutenção contribui para a sustentação da cultura. A socialização pode ser conceituada como um processo formado de três estágios – pré-chegada – se refere a todo aprendizado ocorrido antes que o novo membro se junte à organização; encontro – o novo funcionário vê oque a empresa é de verdade e se confronta com a possibilidade de que as expectativas e a realidade venham a divergir e a metamorfose – as mudanças relativamente duradouras acontecem. O novo funcionário domina as habilidades necessárias para seu trabalho, desempenha com sucesso seus papéis e faz os ajustes devidos para se adaptar aos valores de seu grupo. Esses três estágios tem um impacto sobre a produtividade do novo funcionário, sobre seu comprometimento com os objetivos da organização e sobre sua decisão final acerca de permanecer no emprego.
Como os funcionários aprendem a cultura?
A cultura é transmitida aos funcionários de diversas maneiras e as mais poderosas são:
HISTÓRIAS – elas geralmente se referem a eventos ocorridos com os fundadores de empresas, quebras de regras, sucessos estrondosos, reduções de força de trabalho, recolocações de funcionários, reações a antigos erros, lutas organizacionais. Essas narrativas vinculam o presente com o passado e oferecem explicações e legitimidade para as práticas vigentes.
RITUAIS – são seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização – quais objetivos são mais importantes, que pessoas são necessárias e quais são dispensáveis.
SÍMBOLOS MATERIAIS – o espaço físico da empresa, o tipo de carro disponível para os executivos, como eles fazem viagens aéreas são alguns exemplos. Outros poderiam incluir o tipo de mobiliário, a aparência e vestimenta dos executivos etc. Esses símbolos sinalizam a importância das pessoas na organização, qual o grau de igualdade almejado e o tipo de comportamento considerado apropriado.
LINGUAGEM – As organizações costumam desenvolver, com o passar do tempo, termos próprios para descrever equipamentos, escritórios, pessoas-chave, clientes etc. No começo, funcionários novos se perdem em meio a tantas siglas e termos específicos e após a assimilação dessa terminologia, a mesma funciona como um denominador comum que une os membros de uma cultura.
4.)Fechamento - “Se não estiver feliz no trabalho, parta para outra” 
(Alexandre Rangel)
Você conhece o ditado “Macaco velho não bota a mão em cumbuca”. Ele se explica porque os caçadores de macaco usam o seguinte método para caçar o animal: abrem um pequeno buraco num coco, colocam uma banana dentro e enterram o coco. Com fome, o macaco sente o cheiro da banana e apanha o coco, colocando sua mão na abertura, mas depois não consegue tirá-la mais.
Em vez de largar a fruta, o macaco fica ali lutando contra o impossível até ser agarrado. Daí o ditado “macaco velho não bota a mão em cumbuca”.
Mas parece que essa teimosia não acontece só com os macacos. É muito comum ver pessoas que se dizem insatisfeitas com o trabalho, mas insistem em continuar no emprego.
Se você não está feliz com seu trabalho, parta para outra e não fique como o macaco, preso a uma banana, esperando a morte chegar.