Planeamento_NocoesIntrodutorias_28Jul11

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NOÇÕES INTRODUTÓRIAS SOBRE O NOÇÕES INTRODUTÓRIAS SOBRE O NOÇÕES INTRODUTÓRIAS SOBRE O NOÇÕES INTRODUTÓRIAS SOBRE O 
PROCESSO DE PLANEAMENTOPROCESSO DE PLANEAMENTOPROCESSO DE PLANEAMENTOPROCESSO DE PLANEAMENTO1111 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Marcos Olímpio Gomes dos Santos2 
 
 
 
 
 
Évora 
28/07/2011 
 
 
1 Versão actualizada do texto inicial redigido em 2005. 
2 Sociólogo. Investigador externo do Centro de Investigação em Sociologia e Antropologia “Augusto da Silva” / Universidade 
de Évora 
 1
 
 
 
“Os planos mais bem elaborados não valem o papel no qual foram 
escritos se você não conseguir realizar nada”. 
(Ralph S. Larsen, ex-presidente do conselho e ex-CEO da Johnson & 
Johnson) 
 
 
 
ABSTRACTABSTRACTABSTRACTABSTRACT 
 
 
O futuro é inevitável: ele virá de qualquer forma se não pela ambição de usufrui-lo, pelo menos pela 
prudência, é necessário que estejamos preparados para recebe-lo e, o planeamento é o processo que 
visa estabelecer, com antecedência, as decisões e as acções a serem executadas em um dado 
futuro, para atingir objectivos definidos, em um certo prazo (Valeriano (1998). 
Tendo em atenção esta premissa, o presente texto constitui um ponto de partida sobre o tema, sendo 
apresentadas noções de base que posteriormente serão desenvolvidas em outros textos sobre 
aspectos específicos aqui aflorados. A matéria agora apresentada encontra-se distribuída por nove 
tópicos considerados adequados para a explanação pretendida. 
 
 
 
Palavras-chave: Planeamento; Avaliação; Monitorização; Plano de Actividades; Relatório de 
Execução; Programa; Projecto 
 
 2
 
 
ÍNDICEÍNDICEÍNDICEÍNDICE 
 
 
 
 Introdução…………….…………………………………………………………………………………………………………………………………… 3 
 
I Questões prévias…………………................................................................................... 4 
 
II Definição de planeamento…………………………………………………………………………………………………………. 5 
 
III Dimensões, funções e papel do planeamento…………………………………………………………………. 9 
 
IV Elementos que caracterizam o processo de planeamento…………………………………………. 11 
 
V Obstáculos e debilidades inerentes ao processo de planeamento…………………………. 12 
 
VI Tipos de planeamento…………………………………………………………………………………………………………………. 15 
 
VII Conceitos relacionados 17 
 -Plano…………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 
 -Programa e Projecto……………………………………………………………………………………………………………………. 
 
VIII Modelos de intervenção………………………………………………………………………………………………………………. 21 
 
IX Fases do processo de planeamento……………………………………………………………………………………… 49 
 
X Monitorização e avaliação…………………………………………………………………………………………………………. 62 
 
XI Métodos e técnicas de apoio à selecção de objectivos e investimentos……………… 67 
 
 Bibliografia……………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 71 
 
 Anexos – Exemplos de estruturas de Orçamentos………………………………………………………………………. 78 
 
 
 
 3
 
 
 
 
INTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃOINTRODUÇÃO 
 
 
Com este texto introdutório pretende-se transmitir alguns dos conhecimentos elementares para que 
os interessados em aprofundar a matéria sobre o planeamento disponham de bases mínimas para 
acompanhar e apreender o conteúdo dos textos seguintes. 
Iniciar-se-á a exposição da matéria explanando em que consiste a actividade de planear, para 
posteriormente sobre o conceito de planeamento se abordar: a definição, dimensões e funções, 
debilidades, tipos, conceitos relacionados, e fases do processo. No texto inclui-se ainda um ponto 
sobre Métodos e Técnicas de apoio à selecção de objectivos e investimentos. 
Alguns destes tópicos vão ser tratados nas próximas publicações, nas quais se exporá com detalhe a 
informação disponível que propiciará o domínio das fases do processo, e de instrumentos 
indispensáveis para a preparação, execução e avaliação de um processo de intervenção 
 4
 
 
 
 
I I I I –––– QUESTÕES PRÉVIAS QUESTÕES PRÉVIAS QUESTÕES PRÉVIAS QUESTÕES PRÉVIAS 
 
 
Os conceitos de planeamento e de plano encontram-se inseridos na actividade que consiste em 
planear, associada à necessidade de se intervir nas causas dos problemas e não sobre as suas 
manifestações; e, também à necessidade de racionalizar a utilização de recursos escassos, assim 
como optimizar investimentos (em tempo e dinheiro). O mesmo é dizer sobre a necessidade de 
pensar e agir sobre o futuro. 
Planear não nos deve apenas indicar o que pensar do futuro, ou até de que futuro precisamos, mas 
tem de indicar também quais as acções podem levar a esse futuro. Noutros termos, planear identifica-
se com o processo que representa e, consiste em determinar antecipada e claramente o que se 
pretende e, quais os objectivos que devem ser atingidos; significa mobilizar todas as disponibilidades 
tanto humanas como financeiras; e, é também uma nova forma de formação contínua. Significa ainda 
a elaboração, estudo e realização de projectos. Ou seja, planear é mais uma forma de pensar e de 
conceber a acção do que um instrumento material. 
Para Fernando Nunes da Silva (1990: 4) Planear é intervir estrategicamente nos factores de 
mudança, procurando os consensos e as alianças necessárias à materialização das suas propostas, 
o que pressupõe a ampla participação de todos os interessados e uma efectiva transparência dos 
processos3. 
Pode-se assim afirmar que planear consiste em: 
 Prospectivar o futuro (possível, provável e desejável); 
 Conceber um futuro desejado; 
 Conceber os meios para lá chegar. 
Planear é portanto, decidir mas também escolher. Koontz (1958) afirma que a especificidade desta 
actividade reside na determinação consciente de acções concebidas e concretizadas para atingir 
objectivos. 
 
3 Daí que Teresa Craveiro Pereira (1990) se refira a Plano-Processo 
 
 5
 
 
 
 
II II II II –––– DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO DEFINIÇÃO E DECÁLOGO E DECÁLOGO E DECÁLOGO E DECÁLOGO DDDDOOOO PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTO 
 
 
O planeamento é a função administrativa que determina antecipadamente o que se deve fazer e quais 
os objectivos a serem atingidos. É na sua essência um modelo teórico para a acção futura. 
É um processo através do qual se busca construir o máximo de objectivos com uma economia de 
esforços e meios, dominar o tempo, antecipar o que se pode passar no futuro, equacionar práticas 
que possam agir sobre a realidade que se quer modificar, para que haja uma aproximação, tanto 
quanto possível, dos objectivos traçados, por outro lado, a organização deve realizar reuniões de 
avaliação que permitam detectar até que ponto determinados objectivos eram passíveis de serem 
alcançados sem a adopção de um processo de planeamento. 
Para E. Imperatori e M. R. Giraldes (1986, p. 3) “É um processo de intervenção sobre a realidade 
socioeconómica ou sobre alguma das suas múltiplas vertentes (a saúde, por exemplo) que, para 
passar a uma prática institucionalizada, carece de uma base de aceitação alargada (legitimação 
social), o que só é possível através de um esforço amplo de informação”. 
Também se pode dizer que surge como uma tentativa de síntese e coordenação de todos os recursos 
disponíveis (recursos naturais, humanos e financeiros) de uma sociedade ou comunidade, com vista a 
alcançar objectivos específicos no mais curto período de tempo e com o mínimo dos custos. Pode-se 
então caracterizar este processo quer pela expectativa do bem-estar social que pode proporcionar, 
quer pela preocupação que pode surgir devido às implicações políticas que o envolvem, tendo em 
conta a limitação das liberdades e dos direitos individuais. Constitui, assim um poderoso instrumento 
dos poderes políticos, uma vez que sendo um dos meios mais eficazes de concretização das 
legítimasaspirações dos cidadãos pressupõe uma ampla e dinâmica participação e mobilização 
social. 
Para Myrian Batista, (1979: 7) o “Planeamento é um processo permanente e metódico de abordagem 
racional e cientifica de problemas... que supõe a acção continuada sobre um conjunto dinâmico de 
variáveis... e que supõe uma sequência de actos decisórios, ordenados em fases definidas e 
baseados em conhecimentos técnicos e científicos... que se refere, ao mesmo tempo à definição das 
actividades necessárias para atender problemas determinados à optimização da sua sequência e 
inter-relacionamento, levando em conta os condicionantes impostos a cada caso – recursos, prazos, e 
 6
outros – diz respeito também às providências necessárias à sua adopção, ao acompanhamento da 
sua execução, à avaliação e à redefinição da acção. 
É de certa forma um modelo teórico para a acção futura. É uma actividade consciente desenvolvida 
para a continuidade das actividades da organização. É uma atitude que consiste em conceber, com a 
máxima aproximação possível, os acontecimentos futuros e pré-determinar as acções que deverão 
ser desenvolvidas pelos actores sociais, em função dos objectivos. É um processo no qual se começa 
por definir, o que se pretende no futuro, isto é, metas a atingir. Com base nos objectivos elaboram-se 
instrumentos (tais como: planos, programas, projectos, acções), para os quais é necessário reunir 
condições materiais, humanas e ambientais de forma a conseguir-se atingir os objectivos finais. Com 
o planeamento procura-se concretizar o máximo de objectivos com uma economia de esforços e 
meios, dominar o tempo, antecipar o que pode acontecer no futuro, equacionar práticas que recaiam 
sobre a realidade que se pretende mudar, para se poder aproximar, tanto quanto possível dos 
objectivos delineados. As motivações centrais do planeamento consistem assim em antecipar o que 
se deve ocorrer no futuro. 
Consiste num conjunto / sistema integrado de decisões é uma actividade necessária, quando o futuro 
exige um conjunto de decisões interdependentes, quer dizer um sistema de decisões. A principal 
complexidade do planeamento vem do carácter inter-relacional das decisões, mais do que das 
decisões em si. 
É um procedimento formalizado que tem por finalidade produzir um resultado articulado sob a forma 
de um sistema integrado de decisões. O que distingue o planeamento de outros processos de gestão 
é a formalização. O planeamento é uma operação que consiste em enfrentar sistematicamente o 
fenómeno ao qual ele se dirige, sendo assim "um esforço disciplinado" de racionalização dos 
processos pelos quais as decisões são tomadas e integradas em organizações (Guerra, 2000, pp. 
111-112). 
Richardson (1992, p. 18) define planeamento como algo que: a) concebe e antecipa a acção; b) tenta 
ajustar acções apropriadas a algo de que temos de nos aperceber antes de acontecer (e de que 
nunca podemos estar inteiramente certos), isto é, o futuro; c) é orientado para atingir os resultados 
desejados (objectivos); d) é a resposta à crença pessimista de que, a menos que algo seja feito, um 
desejado estado futuro não acontecerá, e à crença optimista de que podemos fazer coisas para 
aumentar as nossas probabilidades de alcançar o estado desejado. 
Por sua vez Ruschmann (1999:84) citando Estol e Albuquerque, entende o planeamento como: “Um 
processo que consiste em determinar os objectivos de trabalho, ordenar os recursos materiais e 
humanos disponíveis, determinar os métodos e as técnicas aplicáveis, estabelecer as formas de 
organização e expor com precisão todas as especificações necessárias para que a conduta das 
pessoas ou do grupo de pessoas que actuarão na execução dos trabalhos pretendidos seja 
racionalmente direccionada para alcançar os resultados pretendidos”. 
 7
No entanto para que haja planeamento têm que estar presentes determinadas condições. A primeira 
dessas condições é a compreensão do carácter totalizante da realidade, o que implica a necessidade 
de ter conhecimentos e informações sobre essa realidade. Tem que haver também participação dos 
interessados e uma boa relação com entidades e serviços envolvidos. Para além disso, é necessário 
ainda que a equipa seja estruturada internamente, o que exige a existência de objectivos comuns, 
redes integrais de relação, boa organização, ambiente minimamente favorável, e, vontade dos 
decisores. 
Trata-se de um processo multidimensional, que abarca diferentes realidades, diferentes formas de 
conceber e implementar actividades. Pode-se definir então planeamento como «uma técnica de 
tomada de decisão que enfatiza a escolha dos objectivos explícitos e determina os meios mais 
apropriados para a sua consecução a fim de que as decisões tomadas possam ser adequadas aos 
objectivos da população e legitimar os programas efectivos para a sua realização» (Rattner 1979). 
Nesta definição reside a preocupação de o planeamento ser levado a cabo tendo em conta os 
objectivos da população em causa. Define-se também planeamento como «um processo formalizado 
de tomada de decisão que elabora uma representação de um estado futuro desejado, especificando 
as modalidades de execução dessa vontade. É uma actividade explícita que se baseia num método e 
se desenvolve no tempo e no espaço segundo um programa previamente determinado, culminando 
na definição de estratégias e programas de acção que visam assegurar a sua realização. Implica um 
exame antecipado de um conjunto de problemas e acções com possibilidades de conduzir 
eficazmente aos resultados pretendidos» (Barros 1993). O planeamento é considerado como um 
processo composto por um conjunto de acções que procura alcançar um futuro desejado previamente 
idealizado. Em outra definição, planeamento «é a resposta à crença pessimista de que, a menos que 
algo seja feito um desejado estado futuro não acontecerá e à crença optimista de que podemos fazer 
coisas para aumentar as nossas probabilidades de alcançar o estado desejado» (Richardson 1992). 
Também aqui o planeamento é visto como um meio de acção através do qual pode ser possível 
alcançar o futuro desejado. Estas noções diferem sobretudo na ênfase dada a cada um dos 
elementos que compõem o conceito de planeamento. Mas, Myriam Batista (1979) apresenta-nos uma 
definição de planeamento mais global que as anteriores, definindo-o como «o processo permanente e 
metódico de abordagem racional e científica de problemas (...) que supõe a acção continuada sobre 
um conjunto dinâmico de variáveis (...) e que supõe uma sequência de actos decisórios, ordenados 
em fases definidas e baseados em conhecimentos técnicos e científicos (...) que se refere, ao mesmo 
tempo à definição das actividades necessárias para atender problemas determinados e à optimização 
de sua sequência e inter-relacionamento, levando em conta os condicionantes impostos a cada caso -
recursos, prazos e outros- diz respeito, também, às providências necessárias à sua adopção, ao 
acompanhamento da execução, à avaliação e à redefinição da acção». 
Ou seja, é o processo pelo qual tentamos aumentar a probabilidade dos resultados futuros desejados, 
além e acima da probabilidade de que isso aconteça por acaso (Giegold, 1980:35). 
 8
 
A linha de um dos autores mais conhecidos que se tem debruçado sobre a temática do planeamento 
(Carlos Matus Romo), estabeleceu neste âmbito um decálogo, que segundo Uribe Rivera (1989), 
acolhe os seguintes preceitos: 
1. Planifica quem governa, quem tem a capacidade de decidir sobre a responsabilidade de 
conduzir; 
2. O planeamento não é monopólio de quem planeia; 
3. O planeamento refere-se ao presente, não pode ser entendida como um desenho sobre o futuro; 
4. O planeamento exige um cálculo situacional complexo e que é afectado por múltiplos recursos 
escassos (económico, cognitivo, político), que cruzam muitas dimensões da realidade; 
5. O planeamento refere-se a problemasreais e oportunidades; 
6. O planeamento é inseparável da gestão; 
7. O planeamento, ou planificação, situacional, por definição é essencialmente política e internaliza 
as questões políticas como variáveis e trata de operar com elas; 
8. Não é uma adivinhação do futuro; 
9. O plano é modular; 
10. O planeamento não domina o tempo e nem se deixa enrijecer ou engessar por ele. 
 9
 
 
 
 
 
III III III III –––– DIMENSÕES, FUNÇÕES E PAPEL DO PLANEAMENTODIMENSÕES, FUNÇÕES E PAPEL DO PLANEAMENTODIMENSÕES, FUNÇÕES E PAPEL DO PLANEAMENTODIMENSÕES, FUNÇÕES E PAPEL DO PLANEAMENTO 
 
 
O recurso ao Processo de Planeamento é considerado como o meio fundamental de combater 
problemas como a estagnação e o subdesenvolvimento, através da eficácia com que permite 
mobilizar, afectar recursos, alterar estruturas e do imperativo de sistematização de ideias e meios. A 
sua eficácia dependerá em larga medida das técnicas utilizadas, (que deverão ter como preocupação 
principal a definição de opções básicas da política de desenvolvimento e entendê-las como o primeiro 
objectivo do diálogo os actores envolvidos no processo). Esta preocupação acarretará na maioria das 
vezes implicações no próprio processo de Planeamento. Delas ir-se-á agora falar. 
Myrian Batista (1979) caracteriza, o planeamento segundo várias dimensões: 
� Racional, porque é uma actividade que guia a acção humana, que implica uma atitude de 
reflexão (sobre a informação disponível, as alternativas de acção, os conceitos e técnicas para 
as traçar), 
� Valorativa, porque implica opções de conteúdo ético, a elaboração de representações futuras 
tidas como desejáveis 
� Decisória (o que implica a escolha de alternativas, meios, prazos) 
� Concretizadora (que significa a execução das decisões) 
� Avaliativa (que incide sobre os efeitos da acção, e a pertinência de relançar um novo ciclo); 
� Política, que decorre do facto de o planeamento constituir um processo de tomada de 
decisões; 
� Técnico-administrativa, porque incute organização à acção, implica a acção concertada de 
diferentes níveis de poder e decisão, uma hierarquia de funções, entre outras. 
Para além deste núcleo de dimensões, são também atribuídas ao planeamento, algumas outras 
funções, que segundo António José Magalhães ( ) e Isabel Guerra (2000) são as seguintes: 
� Função de regulação [Que segundo Isabel Guerra (2000, p. 113) é a principal], a qual consiste 
na racionalização dos recursos e dos seus utilizadores, do tempo utilizado para compreender 
e estudar os problemas, possibilitando decisões mais adequadas à realidade em que se 
pretende intervir; 
 10
� Função de informação - selecção da informação pertinente; colheita; armazenagem; 
tratamento; divulgação; elaboração de modelos de simulação; 
� Função de negociação / concertação, de organização de parcerias e clarificação de consensos 
e conflitos; 
� Função de simulação que consiste em antecipar a realidade, revelar constrangimentos vários 
e escolhas necessárias; 
� Função de reprodução de normas - que é central, dado que o planeamento está 
estrategicamente situado no cruzamento de uma multiplicidade de regras e normas 
designando os problemas prioritários e o ângulo pelo qual poderão ser tratados. Joga, ainda, 
um papel decisivo no debate político; 
� Função de concertação e garantia de legitimidade do poder constituído, porque age com 
regras claras, a favor do máximo de interesses e numa perspectiva de igualdade de 
oportunidades. (Guerra, 2000, p. 113) 
� Função de comunicação, na medida em que o planeamento permite a participação de todos 
os agentes sociais nele envolvidos, e fornece-lhes uma linguagem e um quadro de actuações 
comuns; 
� Função de decisão, porque ao prever o contexto de actuação permite constituir um conjunto 
de estudos e previsões e definição de competências, porque planear é também coordenar 
decisões, conflitos e contextos desordenados, fornecendo um quadro coerente para a tomada 
de decisão; 
� Função de influência, porque em geral o planeamento exprime o discurso oficial, legitima 
escolhas políticas com base em fundamentos técnicos, permitindo o acesso a equipamentos, 
subsídios, etc.; 
� Função de controlo, na medida em que este controla a distribuição da informação, a divisão do 
trabalho, a fixação de prioridades, entre outros. 
 O papel do planeamento é portanto decisivo na mudança aos níveis social, económico, 
cultural, político, ambiente, etc. 
 11
 
 
 
 
IV IV IV IV –––– ELEMENTELEMENTELEMENTELEMENTOS QUE CARACTERIZAM O PROCESSO DE PLANEAMENTOOS QUE CARACTERIZAM O PROCESSO DE PLANEAMENTOOS QUE CARACTERIZAM O PROCESSO DE PLANEAMENTOOS QUE CARACTERIZAM O PROCESSO DE PLANEAMENTO 
 
 
De acordo com Tavares (1990, p. 29) os elementos que caracterizam o processo de planeamento são 
os 10 seguintes: 
� É sempre voltado para o futuro; 
� É um processo permanente, contínuo e dinâmico; 
� Pretende a racionalidade da tomada de decisões: 
� Visa seleccionar, entre várias alternativas, um percurso de acção; 
� Implica uma acção; 
� Implica uma relação de causalidade entre a acção tomada e os resultados determinados; 
� É sistémico e de natureza multidisciplinar; 
� É iterativo; 
� É uma técnica de alocação de recursos; 
� É um processo cíclico, em espiral; 
� É uma técnica de mudança e inovação; 
� É uma técnica para absorver a incerteza do futuro. 
 
 12
 
 
 
 
V V V V –––– OBSTÁCULOS E DEBILIDADES INERENTES AO PROCESSO DE OBSTÁCULOS E DEBILIDADES INERENTES AO PROCESSO DE OBSTÁCULOS E DEBILIDADES INERENTES AO PROCESSO DE OBSTÁCULOS E DEBILIDADES INERENTES AO PROCESSO DE 
PLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTOPLANEAMENTO 
 
 
V.1. EM GERALV.1. EM GERALV.1. EM GERALV.1. EM GERAL 
A escassez de meios financeiros, humanos e técnicos, aliada às dificuldades de informação e 
comunicação podem estar na origem de alguns erros crassos nos processos de planeamento. Mais 
detalhadamente o insucesso de um processo de planeamento pode resultar de causas tais como: i) 
Falhas de comunicação nas orientações a implementar; ii) Inexistência de metas e indicadores 
fiáveis; iii) Inexistência de mecanismos de avaliação e controlo; iv) Defeituosa compreensão da visão 
e das orientações aprovadas; v) Insuficiente aptidão do pessoal; vi) Alijamento de responsabilidades 
por parte de dirigentes para os seus subordinados, e, vii) Sobrevalorização dos números, projecções 
e orçamentos. 
Segundo Madureira (1990), podem ainda ser razões de inêxito do planeamento as seguintes: i) falta 
de apoio da gestão cimeira, a falta de empenho no planeamento por parte dos gestores do topo à 
base. É a tendência natural para dar resposta em primeira instância aos problemas do dia a dia, e 
deixar para amanhã as questões relacionadas com o planeamento. Tal forma de proceder faz realçar 
a necessidade de um sistema de gestão que envolva um clima organizacional que force as pessoas a 
planear, ii) falta de delegação claramente estabelecida, iii) falta de adequadas técnicas de controlo e 
informação, iiii) resistência à mudança,4 iv) confusão dos estudos de planeamento com os planos, ou 
seja, as pessoas convencem-se que têm um plano quando possuem estudos de planeamento, 
esquecendo-se de que um plano para ser executado implica decisões, v) falha no desenvolvimento e 
implementação de estratégias válidas é também outra razão, vi) falta de objectivos significativos, isto 
é, muitas das vezes os objectivos não foram claramente estabelecidos ou não são mesmo realizáveis, 
sendo frequente não estarem em conformidade com as forças e fraquezas da organização (ou 
empresa) nem com as possibilidades oferecidas pelo sua envolvente, vii) tendência para subestimar 
 
4 A propósito são referidos os dois seguintes fenómenos que podem ocorrer num processo de planeamento: i) O efeito Ikea: 
[Basicamente significa quequando alguém monta (constrói ou cria) algo de forma árdua, tende a achar que o resultado é 
melhor que se fosse feito por um especialista e pode não abdicar dos seus pontos de vista] e, ii) o síndrome de Nicholson 
(coronel inglês que na Tailândia, durante a Segunda Guerra Mundial perante a eminência da destruição de uma ponte para 
impedir o avanço dos japoneses, se recusa a colaborar, alegando que tinha sido uma equipa por ele liderada a construí-la, e 
de uma forma brilhante para humilhar os japoneses). 
 
 13
as premissas do planeamento, pois não basta a coerência dos planos e das decisões a tomar, é 
preciso que estes planos e decisões se conformem com as citadas premissas. 
O sistema de planeamento para ser completo exige cuidados que nem sempre se têm, com as 
estratégias, políticas, regulamentos, orçamentos, programas, entre outros. 
O fracasso do planeamento deve-se, também, à falha de o ver como um processo racional, pois o 
planeamento é um exercício prático de racionalidade; requer objectivos claros, conhecimento de 
alternativas, capacidade para analisar, estas à luz dos objectivos da informação e do desejo de 
encontrar a melhor resposta possível. Na maioria das vezes, ocorre um apego excessivo à 
experiência e ao imobilismo, por se ignorar ou esquecer que o passado não é sempre a melhor base 
para julgar a situação futura, podendo mesmo por vezes levar a um conservadorismo disfuncional.5 
V.2. V.2. V.2. V.2. NA IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS ENA IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS ENA IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS ENA IMPLEMENTAÇÃO DE PROGRAMAS E PROJECTOSPROJECTOSPROJECTOSPROJECTOS---- 
Mais especificamente, os responsáveis pela implementação de programas e projectos deparam-se 
também com obstáculos diversos. Tais obstáculos podem ser de vária ordem e variam como é 
evidente de país para país e, dentro do mesmo país de região para região. Os obstáculos podem ser: 
De ordem quantitativa relativos a recursos (em pessoal, equipamento, etc.). Quando se realiza o 
estudo dos recursos, aquando da elaboração do programa, estes obstáculos, como por exemplo 
insuficiências, devem ser enumerados e tê-los presente de forma sistemática para tentar ultrapassá-
los; 
De ordem qualitativa relativos aos recursos existentes deverão também ser tomados em conta. 
Designadamente, as atitudes dos profissionais (técnicos, administrativos, etc.) do sector onde decorre 
a intervenção, substituições ou mudanças, e a inadequação de equipamento para execução dos 
programas e projectos; 
Relativos ao meio ambiente. Como por exemplo, no caso da saúde, os resultantes de situações de 
insalubridade no que respeita ao transporte de doentes ou à prestação de determinados tipos de 
serviços; 
Administrativos. Pode-se incluir aqui, por exemplo, os decorrentes das formalidades burocráticas para 
aquisição de equipamentos, instalações ou contratação de pessoal; 
Financeiros. Nomeadamente orçamento insuficiente e atrasos na disponibilização atempada de 
verbas pelas entidades financiadoras, o que implica graves dificuldades de tesouraria; 
Institucionais relacionados com as actividades de implementação de programas e projectos, pois 
normalmente, é exigido um esforço multidisciplinar e envolvimento de vários organismos, para os 
quais a intervenção pode revestir-se de uma importância variável, pelo que alguns se sentem 
diferentemente implicados no projecto, com os consequentes desempenhos desiguais na sua 
execução. 
 
 
5 A propósito, J. Siqueira (2011) refere 15 maneiras infalíveis de aniquilar ideias criativas, o que revela o medo do novo e o 
temor da mudança. Uma dessas maneiras é proferir a frase assassina (de desmotivação) que mata uma ideia logo no início, 
antes que tenha a possibilidade de perturbar o status quo. 
 
 14
 
Ainda, os obstáculos referentes à atitude da população e/ou dos destinatários da intervenção (e 
mesmo de organizações associadas), face às actividades a executar e aos desafios a ultrapassar, o 
que se não for devidamente considerado e transposto, pode colocar em risco o êxito da intervenção 
se não se iniciar atempadamente os esforços para conseguir a aceitação dos interessados 
(stakeholders) e o respectivo envolvimento nos novos serviços ou actividades a implementar6. 
Ainda sobre esta temática, J. Assunção (2011) acrescenta que (com as devidas adaptações), a vida 
das organizações está cheia de situações em que os planos aprovados não são executados, referindo 
razões tais como: i) as circunstâncias e hipóteses subjacentes ao plano podem entretanto ter-se 
alterado7; ii) incapacidade da organização para o concretizar8, e iii) a terceira razão, segundo o autor 
bem conhecida em especial por parte dos envolvidos nestas situações, é a de que o plano aprovado 
foi o resultado de várias reuniões longas e maçadoras, sendo que nestes casos a aprovação do plano 
constitui o bilhete de saída que permite acabar com mais uma reunião. Sucede porém que quando os 
quadros saem da reunião em que o plano foi aprovado todos sabem que ninguém faz a menor das 
intenções de o executar. 
Acrescenta o autor que “só os ingénuos com inexperiência organizacional pensam que se aprovou 
alguma coisa importante. É nesses casos que os planos podem ser mais ambiciosos e ter decisões 
mais complexas. Como não é para fazer, qualquer coisa serve”, advertindo ainda que todas as razões 
acima anunciadas, e outras não evocadas, têm contribuído para a perda de prestígio do planeamento 
e dos planos na cultura das organizações (empresariais de acordo com J. Assunção, assim como nas 
públicas e nas Sem Fins Lucrativos para o autor deste texto). 
As mensagens que o autor deixa são nomeadamente as seguintes: i) será positivo que a crise (que 
atinge o país e o mundo em 2011) seja aproveitada pelas organizações para aprofundar a qualidade 
dos seus processos de análise, decisão e planeamento9, e ii) as organizações que, de forma mais 
cuidada, planearem as suas decisões mais radicais e complexas tenderão a viver melhor num 
ambiente de incerteza invulgarmente elevada, o que suscitará que os planos e a sua execução sejam 
instrumentos utilizados com uma frequência crescente (J. Assunção, 2011). 
 
 
6 Sobre esta questão S. Lopes (1970) refere o conceito de “instrumentos recalcitrantes da actuação” (Influências negativas 
de “estruturas informais” da organização / Dimensões não racionais do comportamento de agentes envolvidos e, 
antagonismo de organizações associadas ao processo). 
7 Para o autor referido, a não execução em casos como este não é sinal de má capacidade de execução, mas antes de 
flexibilidade estratégica por parte da organização. 
8 Para J. Assunção a ausência de implementação em tais situações resulta da incapacidade ou incompetência 
organizacional, sendo útil que nestes casos algo mudasse na organização, como por exemplo a liderança de topo ou os 
quadros intermédios (se estes forem a cauda dos bloqueios na implementação). 
9 Alguns aproveitarão a actual conjuntura para concluir que as decisões do dia-a-dia e de curto prazo se tornam mais 
importantes, posição que não partilhada por J. Assunção que se encontra entre aqueles para quem o ambiente de 
económico de contracção e incerteza torna o processo de tomada de decisão mais complexo e beneficia os que de forma 
mais ponderada analisam vários cenários e quantificam de forma mais precisa as consequência das suas decisões. 
 15
 
 
 
 
VI VI VI VI –––– TIPOS DE PLANEAMENTOTIPOS DE PLANEAMENTOTIPOS DE PLANEAMENTOTIPOS DE PLANEAMENTO 
 
 
Não existe uma única forma de proceder ao planeamento, podendo distinguir-se vários tipos de 
planeamento que podem ser classificados do seguinte modo: 
� Quanto ao âmbito ou nível geográfico, pode ser internacional, nacional, regional, sub-
regional/supra-local ou local; 
� Quanto à entidade que planifica,pode ser público, privado ou misto; 
� Quanto à abrangência temática, pode ser global, sectorial ou multi-sectorial; 
� Quanto ao grau de obrigatoriedade ou de coacção, pode ser imperativo (obriga os 
destinatários a seguir os objectivos e metas traçadas) ou indicativo (apenas aconselha que as 
sigam); 
� Quanto ao grau de institucionalização, pode ser orgânico ou difuso; 
� Quanto ao grau de participação, pode ser directivo (quando a população não participa do 
processo) ou participado (quando os interessados intervêm directa ou indirectamente na 
elaboração e execução do plano); 
� Quanto ao prazo, existem três seguintes tipos de planeamento e de planos que se 
estabelecem devido à existência de problemas que pela sua natureza se tornam solucionáveis 
num maior ou menor espaço de tempo: i) de curto prazo, regra geral têm como duração média 
um ano, e embora possam ser trimestrais ou semestrais, são geralmente planos de acção, já 
que não visam a definição de grandes linhas de orientação mas antes permitir a actuação 
segundo as orientações traçadas pelos planos de médio e longo prazo. ii) de médio prazo, têm 
normalmente como duração média quatro anos, e são planos que permitem a resolução de 
conflitos surgidos entre as linhas de orientação traçadas pelos planos de longo prazo, e as 
características desenvolvidas pela realidade em que se está a actuar, e iii) de longo prazo, têm 
na maioria das vezes uma duração que se situa entre os dez e os vinte anos, e aparecem 
ligados à definição de estratégias de desenvolvimento que implicam mudanças de fundo na 
estrutura económico-social. 
� Quanto ao nível hierárquico de actuação (ou nível de decisão), Arraigada (2002), refere que 
são 3 os tipos de planeamento (planeamento estratégico, planeamento táctico e planeamento 
operacional), cujo significado é o seguinte: i) planeamento estratégico, que é relativamente 
genérico e prende-se com o longo prazo, incidindo sobre os temas mais vastos e duradouros 
 16
que contribuem para a sustentabilidade e desenvolvimento de uma organização ou território 
ao longo de vários anos, pelo que em consonância o plano estratégico acolhe a finalidade da 
organização e nele se descreve o conjunto de metas e objectivos que possibilitam alcançar 
essa finalidade; ii) planeamento táctico que é mais limitado, específico e de médio prazo, na 
comparação com o planeamento estratégico, refere-se mais a assuntos relativos à eficiência 
do que à eficácia a longo prazo, e articula os processos de planificação estratégica e da 
planificação operativa, e iii) planeamento operativo, incide sobre o curto prazo, sendo mais 
específico e orientado para a consecução de um objectivo determinado, convertendo os 
conceitos gerais do plano estratégico em metas claras e passos concretos, e ainda em 
objectivos avaliáveis a curto prazo, e centrando-se sobre uma aplicação de recursos que seja 
eficiente e eficaz no que se refere aos custos dispendidos na solução do problema e na 
consecução dos objectivos estabelecidos.)” 
 
 17
 
 
 
 
VII VII VII VII –––– CONCEITOS RELACIONADOS CONCEITOS RELACIONADOS CONCEITOS RELACIONADOS CONCEITOS RELACIONADOS 
 
 
Faz-se muitas vezes confusão entre o conceito de planeamento e o conceito de plano. No entanto, a 
noção de plano é mais restrita, designando apenas o documento que exprime as decisões, 
orientações e metodologias a que o processo deu lugar. 
VII. 1. VII. 1. VII. 1. VII. 1. ---- PLANO; RELATÓRIO DE ACTIVIDADESPLANO; RELATÓRIO DE ACTIVIDADESPLANO; RELATÓRIO DE ACTIVIDADESPLANO; RELATÓRIO DE ACTIVIDADES 
O plano é o instrumento que vai operacionalizar todo o processo de planeamento, consistindo no 
desenho de algo para ser feito no futuro, que especifica quais são os inputs necessários para atingir 
os objectivos desejados. 
É uma peça fundamental para a elaboração do orçamento, constituindo uma fase essencial do 
processo de planeamento, na medida em que orienta as decisões necessárias da afectação de 
recursos para a consecução dos objectivos determinados, permitindo tomar decisões necessárias, em 
conformidade com os resultados que se pretenda atingir, ou seja, permite e facilita a realização dos 
fins e objectivos da organização, bem como proporciona uma visão global da evolução da 
organização e/ou da sociedade, cria oportunidade de debate acerca das vias possíveis e desejáveis 
do projecto organizacional. Os planos são um dos instrumentos do planeamento. Para a 
operacionalização deste instrumento, assim como dos restantes, (programas, projectos, acções), é 
necessário reunir as condições materiais, ambientais e humanas de forma a que se possa atingir os 
objectivos que de outra forma não ocorreriam. 
De acordo com Faria Bilhim, (1995:206) os planos são meios de comunicação, dado que se programa 
as estratégias para assegurar que todos na organização trabalhem na mesma direcção, coordenando 
a sua acção através de programas, orçamentos, cronogramas, que para além de comunicarem qual a 
estratégia a seguir, permitem ainda que o indivíduo saiba qual é que vai ser a sua contribuição para a 
concretização dessa estratégia, bem como, são instrumentos de controlo, na medida em que ao 
estabelecer o que se pretende da organização e dos seus membros, os planos permitem que mais 
tarde se avalie o desempenho da mesma, ao comparar os resultados desejados com os 
efectivamente alcançados. 
"O plano para ser plenamente eficaz -isto é, para se tornar simultaneamente em instrumento de 
gestão ..., não se pode limitar apenas a equacionar correctamente os problemas a resolver; formular 
 18
as soluções técnicas e economicamente viáveis; propor as formas administrativas e institucionais que 
permitam o seu aprofundamento; ou, ainda, suscitar as iniciativas, públicas e privadas que concorram 
para a sua materialização (o que já não é pouco face ao panorama nacional neste domínio!). A 
concretização das propostas ... dum plano exige, hoje, que o mesmo seja apropriado por todos 
aqueles a que se destina, ou de cuja contribuição depende o seu sucesso: administração; técnicos; 
população; agentes sociais, culturais e económicos. Para que seja possível, não basta já introduzir o 
fermento da participação -alargada a todos os eventuais interessados nas propostas formuladas, e a 
concretizar ao longo da sua elaboração (e não apenas em cada «fase», onde apenas algumas 
alterações de pormenor são susceptíveis de merecerem aceitação)-, mas torna-se necessário 
estender o próprio âmbito das reflexões do Plano aos domínios sociais, económicos e culturais com 
que a sua concretização irá interferir, ou de cuja mobilização irá depender a sua viabilidade" (Silva, 
1990, p 5) 
No âmbito da matéria sobre o(s) plano(s), refira-se que à semelhança do que se descreveu para o 
processo de planeamento, também os planos devido às suas características encontram-se 
distribuídos por diversos tipos, nomeadamente no que se refere à delimitação cronológica (plano de 
curto, médio e longo prazo), geográfica (planos municipais, distritais, regionais, nacionais), tipológica 
(integrados, estratégicos ...). 
De entre todas essas categorias de planos, será aqui abordada somente uma sub-categoria dos 
planos a curto e médio prazo: os Planos de Actividades (PA). Estes são um dos muitos tipos de 
planos que existem no seio das organizações quer no sector público, o qual tem um carácter 
imperativo, nos termos da Lei, quer para o privado, o qual é, essencialmente, orientador e indicativo 
dos objectivos a atingir. 
Os planos de actividades são planos de curto prazo, isto é anuais, na maioria, e devem incluir as 
actividades desejadas anualmente, objectivos imediatos a atingir, os programas a realizar, recursos a 
utilizar e estratégias para conseguir esses mesmos objectivos. No sector público, alguns serviços e 
organismos submetem os seus PA à aprovação do ministro competente, o qual tendo em atenção os 
planosrecebidos fundamentará a proposta de orçamento a apresentar na fase de preparação do 
Orçamento do Estado, devendo ser corrigido em função deste após a aprovação da Lei do 
Orçamento. Os PA devem respeitar o esquema tipo constante no Dec.-Lei 183/96 de 27 de Setembro. 
Durante a elaboração planos referidos devem os dirigentes dos serviços e organismos fomentar e 
assegurar a efectiva participação dos respectivos trabalhadores, bem como dos utentes, 
designadamente através das associações. Concluída a sua elaboração e após ter sido submetido a 
aprovação pelo ministro competente, o plano de actividades, deve ser divulgado por todos os 
trabalhadores do serviço ou organismo, devendo ser disponibilizado a todos os potenciais 
interessados. 
 19
No Dec.-Lei n.º 183/96, de 27 de Setembro, estabelece-se como imperativo elementar de gestão o 
enquadramento da actuação das organizações em dois instrumentos fundamentais: o plano e 
relatório de actividades anuais. O primeiro para definir a estratégia, hierarquizar opções, programar 
acções e afectar e mobilizar os recursos. O segundo, destinado a relatar o percurso efectuado, 
apontar os desvios, avaliar os resultados e estruturar informação relevante para o futuro próximo. 
Este diploma estabelece, sem margem para dúvidas, a obrigatoriedade dos mecanismos atrás 
referidos, bem como impulsiona e generaliza a adopção, sem excepção, por todos os organismos, 
dos mesmos (Plano e Relatório de Actividades). Embora, diversas resoluções e normas incitassem à 
elaboração dos citados instrumentos de gestão, como é o caso da Resolução do Conselho de 
Ministros n.º 34/87, de 8 de Julho e o Dec.-Lei n.º 155/92, de 28 de Julho não havia um carácter de 
obrigatoriedade na elaboração dos mesmos, uma vez que ali é utilizada a expressão “(...) deverão 
elaborar..”, logo era deixado ao critério da organização elaborar ou seu PA. Muito embora tal prática 
já estivesse institucionalizada em largo número de serviços, a sua generalização não era ainda 
satisfatória. Associado ao reforço de exigência do plano e relatório anuais de actividades, releva-se 
dois aspectos considerados complementares e essenciais para a eficácia destes instrumentos de 
gestão, e que são os seguintes: a participação e a divulgação do referido plano. O Dec.-Lei 183/96 de 
27 de Setembro define orientações nesse sentido, pois tanto o plano como o relatório devem ser 
processos participados e divulgados junto dos utentes. Neste sentido todos os serviços que revistam 
natureza de serviços personalizados e fundos públicos deverão obrigatoriamente elaborar o plano e 
relatório anuais de actividades. 
Um bom plano deve obedecer às seguintes características fundamentais: 
---- ViabilidadeViabilidadeViabilidadeViabilidade 
O plano deve ser exequível. Para se realizar, os objectivos têm de ser susceptíveis de alcance. 
A sua elaboração deve ser realista, isto é, deve traçar metas que possam ser alcançadas. Deve 
basear-se na pesquisa científica para ser viável. 
---- AdequaçãoAdequaçãoAdequaçãoAdequação 
O plano deve prioritariamente desenvolver as actividades fundamentais em consonância com 
os objectivos relacionados com o resultado final pretendido. Não deve desenvolver de uma forma 
exagerada actividades secundárias, pois desta forma as actividades principais serão prejudicadas e o 
plano carece de adequação. 
---- UnidadeUnidadeUnidadeUnidade 
O plano ao ser decomposto em vários planos específicos (técnico, financeiro, comercial, ...) 
não poderá perder a unidade. 
Pelo contrário, essa unidade deverá ser atingida através dos vários planos específicos, de modo a 
que qualquer modificação introduzida reflectir-se-à imediatamente no plano de conjunto. 
 ---- ContinuidadeContinuidadeContinuidadeContinuidade 
 20
 A continuidade num plano só é possível se houver um anterior. Caso se verifique essa 
situação, o plano deve partir do anterior, de modo a mostrar uma conexão com o plano actual. A 
característica dinâmica da planificação torna-se imprescindível à continuidade. 
---- FlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidadeFlexibilidade 
O plano deve poder adaptar-se às circunstâncias, pela inevitabilidade de surgimento de vários 
factores, os quais imprevistos à partida. A flexibilidade que significa ausência de rigidez não tem nada 
a ver com ambiguidade ou carência de objectivos. As alterações que normalmente surgem ao longo 
da execução do plano são: 
Alterações de prioridadesAlterações de prioridadesAlterações de prioridadesAlterações de prioridades 
Devido à alteração das circunstâncias iniciais, há necessidade de secundarizar os 
pontos essenciais previstos e traçar outros pontos que ocupem o lugar nas prioridades. 
Alterações de encadeamentoAlterações de encadeamentoAlterações de encadeamentoAlterações de encadeamento 
A ordem do plano, definido à partida, poderá ser alterado. Poder-se-á ter em mente a 
seguinte ordem estabelecida: A, B, C, ... De acordo com as características poderá 
começar-se o plano por: B, C, A, ... 
Alterações de meios e processos de execuçãoAlterações de meios e processos de execuçãoAlterações de meios e processos de execuçãoAlterações de meios e processos de execução 
O plano deverá acompanhar o desenvolvimento da intervenção. Assim, se a introdução 
de novas máquinas ou equipamentos for mais rentável e possibilitar atingir mais 
facilmente os objectivos, estas máquinas ou equipamentos deverão ser introduzidos, 
independentemente de aquando da execução do plano não estarem previstos. 
Alterações de prazos de execuçãoAlterações de prazos de execuçãoAlterações de prazos de execuçãoAlterações de prazos de execução 
Os prazos estabelecidos são ou ultrapassados ou não são atingidos devido a 
circunstâncias exógenas e/ou endógenas. 
Eliminação ou redução de amplitudeEliminação ou redução de amplitudeEliminação ou redução de amplitudeEliminação ou redução de amplitude de actividades anteriormente planeadas. 
Inclusão de novas actividadesInclusão de novas actividadesInclusão de novas actividadesInclusão de novas actividades, devido por exemplo a uma complexificação ou 
agravamento de situações caracterizadas no diagnóstico ou surgidas sem estarem 
previstas. 
---- PrecisãoPrecisãoPrecisãoPrecisão 
Consiste na especialização clara e completa dos objectivos, de modo a eliminar-se toda a 
ambiguidade que possa existir. 
 
VII. VII. VII. VII. 2222. . . . ---- PROGRAMA E PROJECTOPROGRAMA E PROJECTOPROGRAMA E PROJECTOPROGRAMA E PROJECTO 
Devemos também distinguir plano de programa e de projecto. O programa é um conjunto de 
actividades necessárias à execução parcial ou total de uma determinada estratégia, que requerem a 
utilização de recursos humanos, materiais e financeiras e que são geridas por um mesmo organismo. 
O projecto, por seu turno, é uma actividade que decorre num período de tempo bem delimitado, 
destinada a obter um resultado específico, que contribui para a execução de um programa. 
 21
 
 
 
 
VIII VIII VIII VIII –––– MODELOS DE INTERVENÇÃOMODELOS DE INTERVENÇÃOMODELOS DE INTERVENÇÃOMODELOS DE INTERVENÇÃO 
 
 
Ao longo dos anos vários têm sido os modelos de intervenção que em diferentes latitudes têm vindo à 
luz do dia, devido a especificidades diversas tais como: contextos ou zonas de intervenção 
específicos, experiências variadas, problemáticas distintas, etc. Entre esses modelos de 
intervenção,10 que partilham de muitas características comuns como se verá mais à frente, podem ser 
recenseados os seguintes: 
8888.1..1..1..1. Gestão de Ciclo do Projecto (GCP)Gestão de Ciclo do Projecto (GCP)Gestão de Ciclo do Projecto (GCP)Gestão de Ciclo do Projecto (GCP) 
De acordo com este modelo “o ciclo de um projecto pode ser estruturado em sete etapas: 
1. IIIIdentificação: dentificação: dentificação: dentificação: enunciado da ideia inicial de um projecto associado a uma orientação geral e uma 
análise desituação; 
2. CCCConcepção: oncepção: oncepção: oncepção: elaboração detalhada do projecto tendo em conta os aspectos técnicos e operacionais; 
3. VVVValidação: alidação: alidação: alidação: exequibilidade social e económica, inclusive os aspectos técnico, institucional e 
ambiental; 
4. FFFFormulação: ormulação: ormulação: ormulação: preparação e redacção da proposta de projecto a ser aprovada e objecto de 
financiamento; 
5. RRRRealização: ealização: ealização: ealização: desenvolvimento do projecto em conformidade com os objectivos visados pela 
realização de actividades programadas orientadas para a obtenção de resultados precisos; 
6. SSSSeguimento: eguimento: eguimento: eguimento: verificação regular e constante do bom andamento do projecto para integrar, à medida 
que se vai processando o desenvolvimento, as correcções necessárias; 
 
10 Dos quais os seguintes não são descritos: i) Planificação de Projectos Orientados por Objectivos (PPOO) e, ii) Plano de 
Implementação Orientada por Objectivos (PIOO). Para além destes foram ainda recenseados os seguintes: Diagnóstico 
Rápido Participativo (DRP) / Diagnóstico Rápido Participativo Emancipador (DRPE), Diagnóstico Rápido Rural (DRR), 
Estimativa Rápida Participativa (ERP), Gestão Baseada em Resultados (Results-Based Management RBM), Gestão 
Participativa de Projectos (GESPAR), Intervenção Participativa de Atores (INPA), Método CENDES-OPS (Centro de Estudos 
de Desenvolvimento / Organização PanAmericana de Saúde), Participative Monitoring Impact (PMI), Participatory Learning 
and Action (PLA), Planejamento Estratégico Democrático (PED), Programação de Gestão por Resultados da Atenção Básica 
(Prograb). 
 22
7. AAAAvaliação: valiação: valiação: valiação: balanço a períodos estabelecidos para apreciar e medir a concretização dos objectivos e 
fazer recomendações para a continuação do projecto ou para a realização de projectos similares.11 
 
8888.2. Análise/Método do Quadro Lógico (MQL) .2. Análise/Método do Quadro Lógico (MQL) .2. Análise/Método do Quadro Lógico (MQL) .2. Análise/Método do Quadro Lógico (MQL) 
O MQL contém nove passos diversos: 
1) Análise do contexto do projecto (contexto/análise do contexto da sociedade) 
2) Análise das partes interessadas 
3) Análise do problema/Análise da situação 
4) Formulação dos objectivos 
5) Plano de actividades 
6) Planificação dos recursos 
7) Medição da realização dos objectivos/Indicadores 
8) Análise dos riscos 
9) Análise dos pressupostos para a realização dos objectivos12 
 
8888.3. Método Aplicado de Planeamento e Avaliação de Projectos (MAPA).3. Método Aplicado de Planeamento e Avaliação de Projectos (MAPA).3. Método Aplicado de Planeamento e Avaliação de Projectos (MAPA).3. Método Aplicado de Planeamento e Avaliação de Projectos (MAPA) 
O MAPA concentra, em fases distintas, os processos de decisão que acompanham o Percurso de 
Planeamento e o Percurso de Avaliação de cada projecto. Esses percursos correspondem a 
procedimentos e normas técnicas que precedem a decisão sobre o financiamento e a consequente 
implementação e a avaliação do projecto. 
PPPProcedimerocedimerocedimerocedimentontontontos do Percurso de Planeamento s do Percurso de Planeamento s do Percurso de Planeamento s do Percurso de Planeamento 
Encontram-se aqui englobados os procedimentos descritos abaixo. 
Percurso Normal de Planeamento para Projectos StandardPercurso Normal de Planeamento para Projectos StandardPercurso Normal de Planeamento para Projectos StandardPercurso Normal de Planeamento para Projectos Standard que inclui: Apreciação do Projecto, 
preparação do Workshop1, realização do Workshop 1, fase de execução das decisões do Workshop 
1, preparação do Workshop 2, realização do Workshop 2 e fase de execução das decisões do 
Workshop 2. 
 
11 ver URL: http://www.fao.org/sd/seaga/downloads/Pt/projectpt.pdf 
12 ver URL: http://www.sida.se/shared/jsp/download.jsp?f=LFAport2003ny.pdf&a=2379 
 
 23
Percurso Acelerado de Planeamento para Pequenos ProjectosPercurso Acelerado de Planeamento para Pequenos ProjectosPercurso Acelerado de Planeamento para Pequenos ProjectosPercurso Acelerado de Planeamento para Pequenos Projectos onde se encontram presentes as 
sequências seguintes: Apreciação do Projecto, Preparação do Workshop Acelerado, Realização do 
Workshop acelerado e, Execução das decisões do Workshop Acelerado. 
Depois de concluída a fase de planeamento e de avaliação ex-ante (onde se incorporam as normas 
técnicas específicas de controlo da implementação do projecto; sistema de acompanhamento e 
monitoring, plano operacional, termos de referência, objectivos, resultados e actividades da Matriz de 
Enquadramento Lógico), segue-se a decisão sobre o financiamento, após o que o projecto passa à 
fase de implementação onde será sujeito aos procedimentos de avaliação in-curso, final ou ex-post, 
nas quais se aplicam as decisões e normas técnicas definidas no Percurso de Avaliação. 
Procedimentos do Percurso de AvaliaçãoProcedimentos do Percurso de AvaliaçãoProcedimentos do Percurso de AvaliaçãoProcedimentos do Percurso de Avaliação: 
Correspondem a procedimentos estandardizados através dos quais se procede a um julgamento do 
projecto em qualquer fase da sua implementação, e abarca as seguintes sequências: i) Preparação 
da primeira sessão de Avaliação, ii) Realização da primeira sessão de avaliação, iii) Fase de 
execução das decisões da primeira sessão de avaliação, iv) preparação da segunda sessão de 
avaliação, v) Realização da segunda sessão de avaliação, vi) fase de execução das decisões da 
segunda sessão de avaliação, e assim sucessivamente. 
Os projectos já em fase de implementação podem, durante a avaliação in curso, ser replaneados de 
acordo com as normas técnicas do MAPA. Adequa-se assim à avaliação da metodologia de 
planeamento utilizada em qualquer tipo de projecto, permitindo um replaneamento de objectivos, 
técnicas e metodologias Desta forma, o MAPA pode ser aplicado a projectos em qualquer fase de 
planeamento ou execução. Isso permite a introdução deste sistema de planeamento em qualquer 
altura em todas as instituições e organismos, adaptando e uniformizando a sua linguagem de 
planeamento.13 
 
8888.4. Metodologia ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung).4. Metodologia ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung).4. Metodologia ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung).4. Metodologia ZOPP (Ziel Orientierte Projekt Planung) 
Metodologia criada pela Agência Alemã de Cooperação Técnica (GTZ), com sede em Escborn, na 
Alemanha, entre as décadas de 70 e 80. 
Será descrita através dos seguintes pontos: Etapas Iniciais do ZOPP; Implementação do Projecto; 
Monitoria e Avaliação do Projecto, e, Organização do Projecto. 
8888.4.1. Etapas Iniciais do ZOPP.4.1. Etapas Iniciais do ZOPP.4.1. Etapas Iniciais do ZOPP.4.1. Etapas Iniciais do ZOPP 
Que se subdivide em 5 tópicos seguidamente explicitados. 
 
13 Ver Schiffer et al. (2006) 
 24
a) Análise de envolvimentoa) Análise de envolvimentoa) Análise de envolvimentoa) Análise de envolvimento 
Entre os instrumentos mais frequentemente usados para a análise de envolvimento estão a matriz de 
envolvimento, os mapas de relações, a matriz de forças e poder, a análise organizacional, etc. 
b) Análise de problemas b) Análise de problemas b) Análise de problemas b) Análise de problemas 
Entre os vários instrumentos usados para se elaborar uma análise de problemas está a Árvore de 
Problemas, instrumento que permite a ordenação e hierarquização das causas e efeitos de um 
problema escolhido para dar início ao processo de planeamento e que, em última análise, representa 
o foco das preocupações de um grupo ou instituição que o querem ver resolvido. Todo esse 
agrupamento de problemas, composto tantopelo problema originário da análise - chamado de 
problema central - como por suas causas e efeitos, é estruturado num diagrama conhecido como 
árvore de problemas. 
c) Análise de objectivosc) Análise de objectivosc) Análise de objectivosc) Análise de objectivos 
A análise de objectivos se refere à análise da situação futura desejada em relação à situação actual. 
Também pode ser elaborada com o uso de diferentes instrumentos, como a Árvore de Objectivos. 
d) Análise de alternativasd) Análise de alternativasd) Análise de alternativasd) Análise de alternativas 
A cada situação problemática estudada pode haver uma gama bastante grande de possíveis soluções 
a serem adoptadas como estratégias de um projecto. A essas distintas estratégias damos o nome de 
alternativas. 
e) Concepção do plano do projectoe) Concepção do plano do projectoe) Concepção do plano do projectoe) Concepção do plano do projecto 
A segunda etapa do processo de planeamento pelo ZOPP-PCM refere-se à concepção do plano do 
projecto. Para isto, cria-se um documento conhecido como matriz do plano do projecto (MPP) que 
representa o documento central do mesmo. Ele traz em si toda a estratégia do projecto onde podem 
ser identificados, na sua estrutura matricial, o objectivo global (também chamado de superior ou 
estratégico), o objectivo do projecto, os resultados esperados (correspondentes aos objectivos 
específicos) e as actividades ou acções que são os meios para atingir os resultados. Além disto, traz 
ainda os indicadores objectivamente comprováveis (também chamados de indicadores de impacto, de 
benefício ou de resultados e que servem para medir os benefícios ou impactos desejáveis do 
projecto), as fontes de verificação (que representam os documentos onde são encontrados os dados 
para avaliação processada pelos indicadores) e os pressupostos (também chamados de suposições e 
que são os factores fora da governabilidade do projecto, porém essenciais para o êxito do mesmo). 
8888.4.2. Implementação do Projecto.4.2. Implementação do Projecto.4.2. Implementação do Projecto.4.2. Implementação do Projecto 
 25
Às etapas de planeamento e concepção do projecto, segue-se a fase de início da execução do 
projecto caracterizada pela implementação das acções com o consequente planeamento da 
operacionalização das mesmas. Nesta fase, com base na MPP, são detalhadas as subactividades, 
tarefas e rotinas à partir das actividades descritas. Também são identificadas as metas (também 
chamadas de indicadores de processo) para cada uma, com a descrição dos responsáveis e 
executores, o cronograma de realização das actividades, subactividades e tarefas e os pressupostos 
importantes para que o nível dos resultados, logo acima, seja alcançado. Todos estes dados vão 
compor um documento chamado de plano de trabalho do projecto que faz parte do planeamento 
operacional do mesmo. Deste fazem parte, ainda, os planos dos recursos humanos, materiais e 
financeiros necessários para a operacionalização do projecto. 
8888.4.3. Monitoria e Avaliação do Projecto.4.3. Monitoria e Avaliação do Projecto.4.3. Monitoria e Avaliação do Projecto.4.3. Monitoria e Avaliação do Projecto 
A monitoria e avaliação do projecto não se realiza apenas uma vez no decorrer do ciclo de vida do 
projecto. Como já visto, a monitoria e avaliação deve ser planejada e vai ocorrer em datas pré-
estabelecidas. Também não são todas as acções que necessitam de monitoria. Algumas delas, dada 
a sua simplicidade, basta que sejam acompanhadas com regularidade. Porém, os resultados e 
demais objectivos do projecto, assim como seus pressupostos, devem ser cuidadosamente 
monitorados de acordo com o plano preestabelecido, ou quando se fizer necessário nos intervalos 
das datas previstas. 
O foco principal de um sistema de monitoria de um projecto deve estar centrado nos benefícios e 
impactos positivos gerados pelo projecto. 
8888.4.4. Organização do Projecto.4.4. Organização do Projecto.4.4. Organização do Projecto.4.4. Organização do Projecto 
Durante a etapa de implementação do projecto deve ser estruturada a organização interna do 
projecto, suas relações com os ambientes externo e interno, a formação de um Comitê Gestor 
participativo, além de se elaborar as descrições individuais de tarefas a serem executadas pelos 
parceiros. 
 
8888.5. .5. .5. .5. Planeamento ParticiPlaneamento ParticiPlaneamento ParticiPlaneamento Participativo de Projectos de Desenvolvimentopativo de Projectos de Desenvolvimentopativo de Projectos de Desenvolvimentopativo de Projectos de Desenvolvimento (PLAPPPLAPPPLAPPPLAPP)14 
De acordo com os autores consiste numa adaptação do método ZOPP e visa facilitar o processo de 
elaboração de planos estratégicos e operacionais para projectos, nomeadamente os que se 
encontram direccionados ao desenvolvimento sustentável. 
 
14 Ver URL: http://www.participando.com.br/metodologia/PLAPP.asp 
 26
O PLAPP (tal como o ZOPP), consubstancia toda sua estratégia de trabalho na participação activa 
dos actores envolvidos, requerendo para tal uma etapa anterior ao planeamento em si, e que é 
designada por planeamento da participação social. 
O PLAPP (à semelhança do ZOPP) implica também duas grandes etapas no decorrer do 
planeamento de um projecto. 
A primeira etapa engloba as acções de preparação da elaboração do projecto, fase em que se recorre 
ao instrumento designado por Matriz analítica, a qual integra os dois seguintes momentos: a imagem 
do presente e a visão do futuro, caracterizando ambos os processos de diagnóstico da situação 
momentânea e de prognóstico da situação futura. Conforme referem os autores, “Além desses dois 
momentos, também podem ser acrescentados à visão de futuro da matriz analítica os possíveis riscos 
para as acções propostas e os possíveis parceiros envolvidos com a gestão do projecto.” Completada 
a matriz analítica, é efectuado “um enquadramento das propostas, seguido, se for necessário, por 
uma análise de alternativas para que seja identificada a estratégia mais adequada na solução dos 
problemas levantados.” 
Já a segunda etapa, é no dizer dos mesmos autores caracterizada como a etapa de elaboração do 
plano estratégico do projecto, tendo como produto a Matriz Lógica do Projecto (MLP) muito 
semelhante à adoptada no ZOPP e que recebe, também, o nome de plano do projecto. 
 
8888.6. Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos (MPPO).6. Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos (MPPO).6. Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos (MPPO).6. Metodologia de Planeamento de Projectos por Objectivos (MPPO) 
Baseia-se na ferramenta de diagnóstico "Árvore de Problemas" e na Logical Framework Matrix (LFM). 
Nesta metodologia considera-se existirem quatro momentos na elaboração do projecto: o diagnóstico, 
o planeamento, a implementação e a avaliação. A estes momentos estão associados uma série de 
documentos / ferramentas (a Árvore de Problemas, a Árvore de Objectivos, o Quadro de Medidas, e, 
a Matriz de Planeamento de Projectos). 
A árvore de Problemas é uma ferramenta onde são estabelecidas relações de causalidade entre os 
problemas que foram detectados no campo de intervenção. 
Na árvore de Objectivos, documento que constitui uma espécie de “árvore sombra” da Árvore de 
Problemas, são apresentados os problemas pela positiva (os Objectivos) e aí se encontram estão 
representadas as relações de resolubilidade entre objectivos. 
Quanto ao Quadro de Medidas é uma matriz de duas entradas onde são enunciadas as 
“Medidas/Actividades” a realizar na intervenção e a sua contribuição para a resolução dos 
“problemas”. 
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Por sua vez a Matriz de Planeamento de Projectos, é uma matriz de duas entradas onde são 
enunciadas as “Medidas/Actividades” a realizar na intervenção e a sua contribuição para a resolução 
dos “problemas”. 
No quese refere aos quatro momentos acima referidos são os seguintes: 
8888....6666.1. O Diagnóstico .1. O Diagnóstico .1. O Diagnóstico .1. O Diagnóstico 
Associado ao levantamento de problemas e à árvore de problemas, o Diagnóstico consubstancia-se 
portanto na Árvore de Problemas onde são apresentadas situações a melhorar, isto é, problemas, e 
as respectivas relações de causalidade entre elas. Assim, no Diagnóstico fica-se a conhecer a 
realidade em que se intervém. 
8888....6666.2. O planeamento.2. O planeamento.2. O planeamento.2. O planeamento 
Associado ao Quadro de Medidas, à Matriz de Planeamento de Projectos e ao Diagrama de Gantt. No 
Quadro de Medidas são apresentadas as soluções para resolver os problemas terminais. Quando 
estes forem resolvidos, segundo a MPPO, espera-se um impacto de resolução em todos os 
problemas da árvore de problemas. A Matriz de Planeamento de Projectos deve ser lida da esquerda 
para a direita e de baixo para cima. Nela são apresentados os Orçamentos, os Resultados e o 
Objectivo do projecto. 
No Planeamento deve estabelecer-se portanto o que fazer, por quem, quando, como, com que meios 
e fazer projecções de resultados a alcançar, procurando antecipar constrangimentos, para que a 
intervenção esteja fundamentada. 
8888....6666.3. A implementação .3. A implementação .3. A implementação .3. A implementação 
Que decorre do diagrama de Gantt, fase em que se executa o plano, e se procura controlar os meios 
humanos, materiais e financeiros disponíveis, bem como as datas e resultados estabelecidos. Esta 
fase deve ser flexível, sempre tendo em consideração a eficácia e eficiência da intervenção. 
8888....6666.4. A avaliação.4. A avaliação.4. A avaliação.4. A avaliação 
Fase durante qual se estabelece a comparação entre os resultados previstos e os resultados 
alcançados. 
 
 28
8.7. 8.7. 8.7. 8.7. Método Altadir de PlaneameMétodo Altadir de PlaneameMétodo Altadir de PlaneameMétodo Altadir de Planeamento Popular (nto Popular (nto Popular (nto Popular (MAPP)MAPP)MAPP)MAPP)15 
De acordo com F. Paixão (2008), é um método muito adaptado aos processos de planeamento em 
organizações de base popular (Associações, Fundações, etc), e para concretizar as propostas de 
democratização e participação durante a respectiva implementação. Todos os três níveis utilizam 
categorias, conceitos e concepções equivalentes, diferenciando-se apenas na complexidade. 
Caracteriza-se por ser um método participativo que respeita a visão que o promotor do processo de 
planeamento tem dos problemas que o afectam e, proporciona um compromisso muito forte desse 
actor com a análise dos problemas e as soluções que ele mesmo propõe. 
Trata-se de um método que requer: i) um trabalho com técnicas de discussão em grupo, ii) descrição 
e análise dos problemas e suas causas, iii) identificação dos actores relevantes para cada um dos 
problemas evidenciados, iv) selecção das operações para enfrentar os problemas referidos com a 
disponibilidade dos recursos necessários, v) identificação dos argumentos, condicionantes e apostas 
que podem influir no êxito do plano e, vi) a antecipação de eventuais surpresas que podem afectar a 
validade e eficácia do plano. 
Decorre ao longo dos seguintes passos: i) Identificar o actor, projecto e problemas; ii) Selecção do 
Problema central; iii) A árvore explicativa; iv) Selecção do(s) Nó(s) Crítico(s); v) A árvore de 
resultados; vi) Passo: Táctico-operacional normativo; vii) Estratégico e, viii) Táctico-operacional, 
seguidamente descritos, conforme referido por F. Paixão (2008). 
1º Passo: Identificar o a1º Passo: Identificar o a1º Passo: Identificar o a1º Passo: Identificar o acccctor, projetor, projetor, projetor, projeccccto e problemasto e problemasto e problemasto e problemas 
- O actor (descrição exacta do promotor do processo de planeamento. É necessário ressaltar que, 
segundo este método, planeia quem executa a intervenção. Ou seja, o plano deve ser feito por quem 
tem a governabilidade para viabiliza-lo.) 
- O seu projecto (o que esse actor se propôs a alcançar, num horizonte estratégico, qual o seu “dever-
ser”, qual meta espera alcançar com sua acção.) 
- Os seus problemas (quais são os problemas ou dificuldades que o actor encontra para alcançar ou 
atingir seu projecto político.). Para o efeito pode-se aplicar um brainstorming. 
2º Passo: Sele2º Passo: Sele2º Passo: Sele2º Passo: Seleccccção do Problema centralção do Problema centralção do Problema centralção do Problema central 
Identificados os problemas, segue-se a selecção do mais importante, ou seja, destacar qual é o 
problema central que impede, inviabiliza ou dificulta a implementação do projecto político do actor. 
Aqui pode-se utilizar a “matriz decisória” se o grupo tiver dificuldade para seleccionar 1 problema. 
3º Passo: A árvore explicativa3º Passo: A árvore explicativa3º Passo: A árvore explicativa3º Passo: A árvore explicativa 
Uma vez seleccionado o problema central, será o mesmo analisdo e explicado pormenorizadamente, 
levando em consideração os indicadores que mostram sua dimensão e gravidade, assim como, 
descrevendo a relação causa-consequência. 
 
15 Excerto adaptado de F. Paixão (2008) 
 29
- Descritor(es) do problema (que permitem ilustrar como se manifesta o problema, ou seja, qual o 
sintoma, o indicador mais imediato ou “palpável” do problema. Um bom descritor é aquele que 
qualifica e/ou quantifica a dimensão da gravidade do problema). 
- Causa(s) do problema (revelam o que está por trás do problema, quais suas raízes, onde estão suas 
raízes mais mediatas e imediatas.) 
- Consequência(s) do problema (efeitos que este problema provoca ou traz como consequências, 
quais seus resultados.) 
4º Passo: Seleção do(s) Nó(s) Crítico(s)4º Passo: Seleção do(s) Nó(s) Crítico(s)4º Passo: Seleção do(s) Nó(s) Crítico(s)4º Passo: Seleção do(s) Nó(s) Crítico(s) 
Elaborada a árvore explicativa, segue-se a selecção dos nós críticosnós críticosnós críticosnós críticos, o que exige aos intervenientes 
que se questionem sobre as causas do problema seleccionado, fazendo uma avaliação baseada na 
seguinte pergunta: Qual é a causa principal (ou causas principais) do problema evidenciado, de entre 
as incluídas na árvore explicativa, e, que se vier a ser atacada com um plano de acção, permitirá 
resolver ou minimizar o problema. 
5º Passo: A árvore de resultados5º Passo: A árvore de resultados5º Passo: A árvore de resultados5º Passo: A árvore de resultados 
A árvore de resultados é uma forma de visualizar a situação desejável. Na prática, nada mais é do 
que passar a árvore explicativa para o resultado almejado. F. Paixão refere que essa passagem não 
deve ser realizada de uma forma mecânica, pois neste momento existe a chance de que os 
intervenientes se apercebam que alguns elementos da árvore explicativa poderão cair fora e, até que 
novos elementos poderão ser acrescentados. 
6º Passo: 6º Passo: 6º Passo: 6º Passo: Normatização / Normatização / Normatização / Normatização / TáTáTáTáccccticoticoticotico----operacional normativooperacional normativooperacional normativooperacional normativo 
Neste passo são gizadas as operações que poderão vir a ser planeadas para atacar os nós-críticos já 
seleccionados. Pode-se agora detalhar todas as actividades imagináveis para cumprir os passos da 
operação necessários à extinção ou minização do problema. Convém agora definir: i) o prazo para o 
processo ser executado, ii) os resultados esperados, iii) nomear os responsáveis e, iv) analisar os 
recursos necessários para sua execução. 
Há também que verificar quais são os seguintes recursos moblizáveis: financeiros (verificar se há 
verba suficiente para suportar os encargos da intervenção); humanos (identificar o pessoal disponível 
suficiente); cognitivos (que consistem na capacidade de elaboração e desenvolvimento teórico ou 
científicoespecífico); organizativos (referem-se à estrutura adequada, cultura organizativa, 
capacidade de produção colectiva); e, políticos (onde se incluem a credibilidade, legitimidade, 
influência, capacidade de pressão). 
7º Passo: Estratégico7º Passo: Estratégico7º Passo: Estratégico7º Passo: Estratégico 
Inclui uma análise de stakeholders, ou seja a identificação de outros actores sociais que manifestem 
interesse pelo plano ou operação em preparação, os quais podem ter interesse positivo ou negativo, 
ou seja, posicionar-se e jogar a favor, contra ou alhear-se. Assim, eles podem viar a ser aliados, 
adversários ou indiferentes. Face aos resultados dessa análise há que preparar medidas para reforçar 
a participação dos aliados, cooptar os indiferentes, neutralizar ou cooptar os adversários. 
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Será agora efectuada a avaliação sobre a viabilidade do plano e das operações, levando em 
consideração os recursos existentes e os que faltam. Há que pensar por exemplo: se depender dos 
recursos humanos que temos ou não temos, quanto por cento de nossa atividade ou operação será 
possível realizar? Essa avaliação ajudará a identificar onde o plano é mais forte ou débil, em relação a 
que tipo de recursos somos mais dependentes ou autónomos e, onde devemos apostar mais ou 
descartar intervenções. 
Também tem de se reflectir sobre as surpresas ou imprevistos, factos ou acontecimentos que sendo 
pouco provável ocorrerem, se ocorrerem mesmo, terão grande impacto no nosso plano. Pode pensar-
se em surpresas desagradáveis (negativas, que poderão fazer estrago) ou agradáveis (positivas, que 
dariam qualidade a nosso plano de acção). A resposta que será dada dada a cada surpresa consiste 
num Plano de Contingência, ou seja, como será combatida a surpresa? que actividade ou operação 
deverá ser concretizada caso aconteça tal surpresa? É importante pensar surpresas de origem 
exerior vindas de outros actores (adversários ou aliados), ou de origem interna, provenientes do 
próprio actor que planeia, dos recursos, das mudanças conjunturais ou da própria natureza, desde 
que não sejam meras quimeras. 
8º Passo: Tá8º Passo: Tá8º Passo: Tá8º Passo: Táccccticoticoticotico----operacionaloperacionaloperacionaloperacional ((((gestão do plano)gestão do plano)gestão do plano)gestão do plano) 
Consiste em: i) definir os mecanismos de gestão do plano escolhendo um coordenador e um sistema 
de direcção, preparando o fluxograma com sistema de alta responsabilidade, ii) Definir mecanismos 
de avaliação permanente do plano, de modo a propiciar sua retroalimentação e acompanhamento 
conjuntural e, iii) Elaborar cronograma de execução das actividades e operações, envolvendo 
pessoas que poderão apoiar os responsáveis pelas acções ou tornar-se responsáveis por sub-
acções, preparar tabelas e gráficos comparativos de responsabilidades, até mesmo utilizando 
recursos de gestão estratégica, tais como o Gráfico de Gant, princípio de Pareto, matriz de 
administração de tempo, delegação de poder-responsabilidade, matriz decisória, índice de referência 
e fluxograma de processos. 
Porém há outros autores (Junkles, 2001) apontam para dez passos, outros (PLANEJASUS, s/d) 
treze,16 e, outros ainda (L. Slalinski e tal., 2006; F, Tancredi et al. s/d), referem um número diferente 
de passos, adoptado para concretização deste método. Esses autores apontam os quinze que 
constam no quadro seguinte. 
 
16 Os quais são os seguintes: i) Seleção dos problemas do Plano, ii) Identificação do ator que explica, iii) Identificação de 
outros atores, iv) Formulação de objetivos, v) Identificação dos nós críticos, vi) Desenho de operações, vii) Identificação da 
demanda de outros atores, viii) Avaliação (ex-ante) das condições de execução, ix) Orçamentação, xi) Previsão de “eventos 
surpresas”, xii) Cronograma, e xiii) Estabelecimento do sistema de acompanhamento e avaliação. 
 
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Quadro 1. Relação dos 15 passos do MAPP 
PASSOS ATIVIDADE DESENVOLVIDA 
1 Selecção dos problemas do plano 
2 Descrição do problema 
3 Explicação do problema (árvore explicativa) 
4 Desenho da situação objectivo 
5 Selecção dos nós críticos 
6 Desenho das operações e demanda das operações 
7 Definição das responsabilidades das operações 
8 Definição de responsáveis pelas demandas de operação 
9 Avaliação e cálculo dos recursos necessários para desenvolver as operações 
10 Identificação dos atores sociais relevantes e sua motivação frente ao plano 
11 Identificação de recursos críticos para desenvolver operações 
12 Identificação dos atores que controlam os recursos 
13 Selecção de trajectórias 
14 Análise de vulnerabilidade do plano 
15 Desenho de sistema de prestação de contas 
FonteFonteFonteFonte: Método Altadir de Planejamento Popular (1994). 
 
Uma versão simplificada deste modelo é apresentada por M. Cubas (2002), e inclui por sua vez os 
seguintes passos: i) Definição da missão do projecto, ii) Definição do arquivo de problemas, iii) 
Descrição do problema a ser enfrentado, iv) Explicação do problema; v) Identificação dos nós críticos, 
vi) Desenho das operações para o enfrentamento dos nós críticos, e vii) Análise da viabilidade do 
Plano. 
 
8.8. 8.8. 8.8. 8.8. Metodologia FLACSO (Faculdade Latino Americana de Ciências SociaisMetodologia FLACSO (Faculdade Latino Americana de Ciências SociaisMetodologia FLACSO (Faculdade Latino Americana de Ciências SociaisMetodologia FLACSO (Faculdade Latino Americana de Ciências Sociais)))) 
Como refere C. Garcia (2005), a Metodologia FLACSO desenvolveu-se com dois objectivos básicos: i) 
capacitar técnicos capazes de promover a interface entre o saber do técnico, e o fazer do político, e ii) 
cooperar para a resolução de problemas básicos da pobreza, ou seja, contribuir para a redução da 
pobreza absoluta. Esta metodologia abrange 8 etapas, conforme se apresenta de imediato: i) 
Elaboração preliminar do cenário objectivo e dos problemas; ii) Pactuação e validação dos problemas; 
iii) Quadro de integração dos problemas; iv) Elaboração preliminar de estratégias; v) Avaliação da 
posição dos atores em relação às propostas técnicas preliminares; vi) Definição final das estratégias, 
elaboração de programas e projectos; vii e viii) As duas etapas seguintes, implantação do plano e 
monitorização e, avaliação dos processos e dos resultados, são partes do trabalho de elaboração 
permanente do plano. 
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As referidas etapas são apresentadas com base no referido texto de C. Garcia (2005), um pouco mais 
em detalhe nos próximos parágrafos: 
Etapa Etapa Etapa Etapa 1111 –––– Elaboração preliminar do cenário objeElaboração preliminar do cenário objeElaboração preliminar do cenário objeElaboração preliminar do cenário objecccctivotivotivotivo eeee dos problemas.dos problemas.dos problemas.dos problemas. 
Nesta fase dever-se-á rediscutir e traduzir o problema inicial que está na origem do processo, 
contextualizando-o, de modo tão específico quanto possível, e formular, preliminarmente, o cenário 
objectivo e os problemas que secundam o problema inicial. Requer que seja elaborado um 
documento de base onde constem: i) as informações disponíveis, que devem ser completadas 
durante os eventos, com comunicações orais de informantes qualificados, ou especializados, e ii) as 
informações que auxiliem os participantes no desenvolvimento do pensamento crítico sobre a 
situação a ser planejada. Requer também a elaboração do cenário objectivo que é uma das questões 
centrais do processo de planeamento e que constitui a primeira estratégia elaborada pelo grupo 
de participantes e que, como se percebe, tem um carácter eminentemente político. Implica ainda a 
elaboração preliminar dos problemas, o que pode envolver um ciclo de cinco etapas: identificação do 
problema, análise, definição e implantação da solução e, a prática de momentos de monitorização. 
Etapa Etapa Etapa