Resumo do livro do rosenfeld

Prévia do material em texto

Resumo do livro do rosenfeld – prova do cheng
Capítulo 1
O que é processo de desenvolvimento de produto e qual a sua importância
O que significa desenvolver produtos?
Desenvolver produto consiste em um conjunto de atividades por meio das quais busca-se, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégias competitivas e de produto da empresa, chegar as especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura possa produzi-lo. O desenvolvimento também envolve atividades de acompanhamento do produto após o lançamento.
Qual a finalidade do escopo (abrangência) do PDP?
O lançamento eficaz de um novo produto e a melhoria da qualidade daqueles que já existem fazem parte do escopo do PDP e são duas questões de relevância para a capacidade competitiva das empresas.
Como o PDP pode contribuir para a capacidade competitiva de uma empresa?
O PDP situa-se na interface entre a empresa e o mercado, cabendo a ele identificar – e até se antecipar – as necessidades do mercado e propor soluções (por meio de projetos de produtos e serviços relacionados) que atendam tais necessidades. Daí sua importância estratégica, buscando: identificar as necessidades do mercado e dos clientes em todas as fases do ciclo de vida do produto; identificar as possibilidades tecnológicas; desenvolver um produto que atenda as expectativas do mercado, em termos da qualidade total do produto; desenvolver o produto no tempo adequado - ou seja, mais rápido que os concorrentes e a um custo competitivo.
Quais as principais características dos arranjos organizacionais para equipes de desenvolvimento?
Quais fatores gerenciais afetam o desempenho do PDP, separando estratégicos dos operacionais?
Por que é importante para uma empresa adotar modelos de referência para o seu PDP? Quais as conseqüências se não seguir um modelo?
O papel do PDP no Brasil
É importante ressalvar que mesmo que a tecnologia e a concepção de um novo produto venham do exterior, existem ainda muitas atividades de desenvolvimento (do projeto detalhado, passando pelo projeto ou planejamento do processo, testes, projeto de fábricas, lançamento etc.) que estão inseridas no escopo do desenvolvimento de produtos, e que fazem parte das responsabilidades das empresas locais.
Características do PDP
Quais as principais características do PDP?
- Elevado grau de incertezas e riscos das atividades e resultados;
- Decisões importantes devem ser tomadas no início do processo, quando as incertezas ainda são maiores;
- Dificuldades de mudar as decisões iniciais;
- As atividades básicas seguem um ciclo interativo do tipo: Projetar (gerar alternativas) – Construir – Testar – Otimizar.
- Manipulação e geração do alto volume de informações;
- As informações e atividades provem de diversas fontes e áreas da empresa e da cadeia de suprimentos;
- Multiplicidade de requisitos a serem atendidos pelo processo, considerando todas as fases do ciclo de vida do produto e seus clientes.
Não se deve esquecer que os requisitos a serem considerados dizem respeito a todos os clientes de todas as fases do ciclo de vida do produto (projeto, manufatura, distribuidores, usuários, pessoal da assistência técnica, reciclagem do produto etc.).
Nas fases iniciais do PDP é que são definidas as principais soluções construtivas e as especificações do produto. É nesse momento, que são determinados os materiais e as tecnologias a serem utilizados, os processo de fabricação, a forma construtiva etc.
Normalmente, argumenta-se que o início do ciclo de desenvolvimento é responsável por 85% do custo do produto final.
O segredo de um bom DP é garantir que as incertezas sejam minimizadas (gerenciamento das incertezas) por meio da qualidade das informações e que cada momento de decisão, exista um controle constante dos requisitos a serem atendidos e uma vigilância das possíveis mudanças no mercado.
Tipos de projetos de desenvolvimento dos produtos
Qual a importância de classificar em categorias os tipos de projetos de desenvolvimento de uma empresa?
- Projetos Radicais: São os que envolvem significativas modificações no projeto do produto ou do processo existente, podendo criar uma nova categoria ou família de produtos para a empresa.
- Projetos Plataforma ou próxima geração: normalmente representam alterações significativas no projeto do produto e/ ou processo, sem a introdução de novas tecnologias ou materiais, mas representando um novo sistema de solução para o cliente. Para funcionar como plataforma, um projeto deve suportar toda uma geração de produto (ou de processo) e ter ligação com as gerações anteriores e posteriores do produto.
- Projetos incrementais ou derivados, envolvem projetos que criam produtos e processos que são derivados, híbridos ou com pequenas modificações em relação aos projetos já existentes.
- Projetos Follow-source: são projetos que chegam da matriz ou de outras unidades do grupo ou de clientes e que não requerem alterações significativas da unidade receptora que irá adequar o projeto e produzir o produto.
- Projetos de Pesquisa Avançada: Criar conhecimento para projetos futuros.
Nos casos em que a empresa dispõe de um portfólio de produtos e de projetos, adotando uma abordagem de gerenciamento de multi-projetos e de projetos de plataformas, é possível outra classificação de projetos de desenvolvimento, caracterizando-os em 4 tipos, dependendo do escopo da nova tecnologia ou das mudanças na plataforma e de quão rápido a empresa transfere a plataforma de um projeto para outro:
- Novo projeto: é aquele em que é desenvolvida uma nova plataforma tecnológica;
- Transferência de tecnologia simultânea: quando um novo projeto utiliza a plataforma de um projeto base, antes que o desenvolvimento deste tenha sido concluído;
- Transferência de tecnologia seqüencial: quando um novo projeto utiliza a plataforma de um projeto-base, cujo desenvolvimento já foi concluído e encontra-se em fase de produção;
- Modificação de Projeto: não há transferência de tecnologia ou de plataforma de um projeto para outro. Um projeto é modificado, mas sem que haja mudança na plataforma. Há apenas modificações em um projeto existente.
A definição do escopo do PDP
Qual a contribuição ou papel para o PDP das principais funções e processos empresariais?
Uma organização é um sistema complexo formado por pessoas e recursos como equipamentos e instalações, com intensas, variadas e complexas relações entre si, tornando árdua a tarefa de compreendê-la. 
O PDP envolve um fluxo de atividade de informações. O PDP gera e faz uso de entrada e saída de informações.
Processo é um conjunto de atividades realizadas em uma seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
A visão do PDP, baseada em fluxo de atividades e informações permite compreender as ligações críticas entre as áreas da empresa e entre essa e o mercado, fornecedores, as fontes de informação tecnológica e as instituições de regulamentação do produto.
O desenvolvimento de produto deve abranger todo o planejamento e gerenciamento de portfólio de produtos e do portfólio de projetos, garantindo compatibilidade com as estratégias da empresa. Deve-se abranger também a especificação de todos os recursos e procedimentos de manufatura, envolvendo compra de máquinas, equipamentos, ferramentas e, quando necessário, a construção de novas unidades de produção.
O planejamento estratégico é um processo gerencial que não está vinculado a uma função específica dentro da empresa, caracterizando-se como um processo cross funcional. O planejamento estratégico, desdobrado em planejamento estratégico do produto, orienta o PDP em relação às estratégias tecnológicas (foco na tecnologia central do produto) e às estratégias de produto da empresa (segmentos de mercado).
O PDP também deve receber informações da Produção, para realizar suas atividades, antecipando-se a problemas na fase de manufatura do produto. A produção também participa doPDP, realizando atividades como elaboração de protótipos de produção, produção piloto, resolução de problemas para a passagem da produção piloto para escala comercial (scale up), ações de melhoria da capacidade do processo, redução de custo do processamento do produto.
A importância da gestão do PDP
Qual a importância de uma boa gestão estratégica e operacional do PDP?
O desenvolvimento deve buscar algo mais do que custo e desempenho técnico do produto. Também são condições desejáveis para a competitividade: a qualidade do produto no atendimento aos diferentes requisitos dos clientes; colocação do produto no mercado o mais rápido possível, para aproveitamento adequado da janela de oportunidades, antecipando-se em relação à concorrência; e, ainda, a manufaturabilidade (facilidade de produzir e montar) do produto e a criação e o fortalecimento, a cada projeto, das capacitações requeridas para o desenvolvimento do produto no futuro.
Além obtenção da qualidade de produto e processo, o PDP tem forte influência sobre outros fatores de vantagem competitiva, como custo, velocidade de entrega, flexibilidade. A velocidade de entrega pode ser beneficiada pelo projeto de processos de fabricação dos produtos estáveis, mais fáceis de executar e montar. A confiabilidade de entrega é beneficiada pelo projeto de processos de fabricação dos produtos estáveis, mais fáceis de executar e de controlar. A vantagem em flexibilidade pode ser favorecida pelo PDP que compartilha grande quantidade de componentes e pelo projeto de processos, os quais buscam favorecer o compartilhamento dos equipamentos de produção. O PDP também tem forte influencia sobre a vantagem em custo, uma vez que o custo final do produto tem estreita ligação com o consumo e com o tipo de materiais utilizados na fabricação, que por sua vez, são dependentes do projeto do produto e do processo. Ao se introduzir novos produtos, antes da concorrência, pode-se tornar o produto um padrão no mercado, pioneiro na inovação e apto para responder rapidamente aos feedbacks dos clientes, assegurando uma margem na lucratividade.
O que distingue as empresas com excelência em desenvolvimentos de produtos é o padrão de coerência e consistência em todo o processo de desenvolvimento, incluindo a estratégia, a estrutura organizacional, a sistematização das atividades, as habilidades técnicas, as abordagens para a resolução de problemas, os mecanismos de aprendizagem e o tipo de cultura dominante. 
A estratégia de desenvolvimento também trata de traduzir os objetivos do negócio, geralmente mais amplos, em requisitos de caráter detalhado, tais como: tempo para a introdução de novos produtos, custos de desenvolvimentos, desenvolvimento de capacidades e mix produtivo.
Resumidamente: As empresas com excelência em desenvolvimento de produtos possuem um modelo para o PDP, o qual apresenta forte consistência em seus elementos e possuem uma gestão estratégica e operacional de desenvolvimentos de projetos devidamente articuladas.
A abordagem para a gestão do PDP
Após a 1º guerra mundial, os sistemas de produção industrial evoluíram da produção artesanal para a produção em massa.
Os princípios da administração científica, de divisão das tarefas criou a chamada Engenharia tradicional ou Desenvolvimento de produtos Seqüencial.
Mais tarde, o alinhamento entre as atividades do PDP e o planejamento estratégico da Empresa. Essas inovações foram consolidadas na proposta da estrutura estratégica para desenvolvimento de produtos, conhecida como funil de desenvolvimento. Os teóricos passaram a estudar o desenvolvimento de produtos como um processo e propuseram um modelo de processo que integrava o planejamento estratégico do mercado e negócio com as atividades de desenvolvimento de produto.
A abordagem proposta por Cooper é denominada de stage-gates, O foco principal do seu modelo era um processo sistemático de decisão que garantia não apenas o desenvolvimento, mas permitia que a escolha levasse em consideração o andamento de todos os projetos e as mudanças no ambiente.
As abordagens de Engenharia Simultânea, Funil e Stage-gates se desenvolveram entre 1980-1990, chamada de Era do Desenvolvimento Integrado do Produto.
Novas abordagens para o PDP: O desenvolvimento do Lean – Contribuições: visão mais orgânica do processo, que deve ser atingida por meio da máxima simplificação e diminuição da formalização do processo e da valorização dos trabalhos de Times, com foco na prototipagem e testes. A abordagem do design For Six Sigma (DFSS): foco na integração de necessidades dos clientes, requisitos de produto, especificações e tolerância por meio do uso de otimização, por meio de ferramentas estatísticas e simulação. Abordagem dos modelos de maturidade: Trata-se de modelos estatísticos que demonstram o nível mais avançado de prática. O problema é o que fazer para chegar até aquele nível? Existem novas abordagens para desenvolvimento de produtos que enfatizam esse aspecto, exemplo a Capability Maturity Model Integration ou CMMI. Trata-se de um modelo para sistematização do desenvolvimento que, além das atividades e fases, divididas em áreas de conhecimento fornece níveis de maturidade em termos de práticas e indicadores capazes de medir esses níveis.
Resumindo, as características que tem sido propostas pelas abordagens mais recentes para o desenvolvimento de produtos são:
- Simplificar a formalização por meio de uma disciplina mais avançada de trabalho em equipe e utilização de ferramentas computacionais sofisticadas.
- Ênfase na aprendizagem e busca de soluções inovadoras, com ações como:
Aumento do investimento de tempo em atividades de avaliação e proposição de soluções;
Uso de técnicas estatísticas e modelos computacionais
Foco na gestão do conhecimento
- Conceito de níveis de maturidade
- Gerenciamento do ciclo de vida do produto.
Arranjos Organizacionais para o PDP
- Estrutura Funcional;
- Estrutura por Projeto;
- Estrutura Matricial.
Fatores gerenciais que afetam o desempenho do PDP
-Integração do PDP com as estratégias de mercado, de produto e de desenvolvimento tecnológico;
- Planejamento integrado do conjunto de projetos;
- Desenvolvimento;
- Papel dos líderes e gerentes do projeto;
- Envolvimento da cadeia de fornecedores e de clientes;
- Integração das áreas funcionais da empresa;
- estruturação das etapas e atividades do processo.
Modelo de referência é essencial para o PDP
CAPÍTULO 2: O MODELO UNIFICADO DE PDP
O capítulo 2 visa obter um modelo para o PDP; esse modelo deve descrever as atividades, recursos, informações, fases, responsabilidades e outras possíveis dimensões do processo. Quando estiver pronto, deve servir de guia para todos os processos de desenvolvimento de produtos da empresa em questão. O MODELO UNIFICADO de PDP originou-se da união das metodologias, estudos de caso, modelos, experiências e melhores práticas de desenvolvidas e coletadas pelos autores do livro. Ele é voltado fundamentalmente para empresas de manufatura de bens de consumo duráveis e de capital.
Inicialmente, devemos apresentar alguns conceitos fundamentais para o entendimento do restante do livro:
Processos de negócio: conjunto de atividades organizadas entre si visando produzir um bem ou um serviço para um tipo específico de cliente(interno ou externo à empresa).
Projetos: conjunto de atividades únicas e temporárias, possuindo início, meio e fim.
Modelo: documento que pode estar na forma de uma publicação, manual, ou mesmo na intranet de uma empresa.
2.2) VISÃO GERAL DO MODELO
O modelo é divido em três macrofases: pré-desenvolvimento(tem duração de dias, e pode estar ligado ao ciclo de planejamento estratégico das empresas, que normalmente é realizado uma vez por ano), desenvolvimento(varia em função da complexidade do produto e da novidade que ele representa para a corporação; em geral, demora alguns meses) e pós desenvolvimento(dura até o final da vida útil do produto). Cada uma dessas fases é subdividida, havendo alterações de caso para caso. No entanto, em linhas gerais, podemos falar nasseguintes “microfases” de desenvolvimento:
Planejamento Estratégico dos Produtos: são consideradas as estratégias de mercado da empresa e também as tecnológicas. O planejamento dos produtos envolve todo o conjunto de produtos da empresa e sua relação com os mercados que se deseja atingir. Para cada mercado, defini-se um conjunto de produtos, que é denominado Portfólio de Produtos da Empresa.
Os produtos que foram apontados pelo Planejamento Estratégico como sendo atrativos passam a englobar o que é chamado de Portifólio de Projetos da Empresa. A partir desse momento, cada projeto de produto passa pelas seguintes fases:
Planejamento do Projeto;
Projeto Informacional;
Projeto Conceitual;
Projeto Detalhado;
Preparação Produção;
Lançamento do Produto.
Entre cada uma dessas fases, deve ser feita uma revisão ampla e minuciosa, considerado a qualidade dos resultados concretos obtidos, a situação do projeto diante do planejado e o impacto dos problemas encontrados. A esse processo intermediário damos o nome de GATE.
	
2.3) OS PAPÉIS PRINCIPAIS DAS PESSOAS ENVOLVIDAS NO PDP
Membros da Diretoria: são os patrocinadores do PDP e definem as estratégias que norteiam o planejamento estratégico de produto;
Gerente Funcional: realiza uma função específica, como vendas, marketing, finanças.
Responsável pela engenharia: responsável pelos recursos de engenharia alocados em cada projeto.
Gerente de Projetos: responsável por um projeto específico e líder do time de desenvolvimento.
Especialistas: pessoas de determinadas áreas funcionais da empresa que detenham conhecimento sobre algum processo tecnológico ou método que vai ser utilizado no desenvolvimento e fabricação daquele produto.
Parceiros(ver tópico 2.10, mais adiante);
Time de planejamento estratégico de produto: responsável pelo desdobramento do planejamento estratégico em portfólio de produtos da empresa.
Time de desenvolvimento: grupo de pessoas alocadas para um projeto específico de desenvolvimento;
Time de avaliação: responsável por aprovar a continuidade do projeto após uma revisão da fase;
Time de acompanhamento do produto: acompanham o produto após seu lançamento, durante toda sua vida útil. Se dedicam a várias outras tarefas.
2.4) VISÃO GERAL DA MACROFASE DE PRÉ-DESENVOLVIMENTO
O pré-desenvolvimento deve garantir que o direcionamento estratégico, definido a priori pela empresa no Planejamento Estratégico da Corporação, as idéias de todos s atores externos e internos envolvidos com os produtos, e as oportunidades e restrições sejam sistematicamente mapeados e transformados em um conjunto de projetos bem definidos, isto é, o portfólio dos projetos que deverão ser desenvolvidos.
O processo de planejamento estratégico é um processo gerencial, isto é, seu resultado final não agrega valor diretamente ao cliente. Ele obtém informações que orientam os demais processos de negócio da organização, incluindo o PDP. De maneira simplificada, podemos dizer que ele deve responder as seguintes perguntas:
Onde estamos?	 
Para onde vamos?
Como chegaremos lá?
Temos capacidade para realizar isso?
Como saberemos se estamos chegando lá?
O Planejamento estratégico compreende: Planejamento Estratégico da Corporação(PEC), que responde sobre os rumos da corporação como um todo, incluindo todas as suas unidades de negócio; Planejamento Estratégico da Unidade de Negócios(PEUN), que detalha como será a estratégia de ação da unidade de negócio em si; Planejamento Estratégico de Produtos(PEP), que é a primeira fase do pré-desenvolvimento.
O PEP garante que o direcionamento estratégico seja mapeado e transformado em um conjunto de projetos bem definidos, isto é, a carteira de projetos que deverão ser desenvolvidos(portfólio de projetos); considera a estratégia tecnológica, que é o enfoque que a empresa adota para o desenvolvimento e uso da tecnologia.
A macrofase de pré-desenvolvimento envolve as atividades de definição do projeto de desenvolvimento, realizadas a partir da estratégia da empresa, delimitação das restrições de recursos e conhecimentos e informações sobre os consumidores, e levantamento de tendências tecnológicas e mercadológicas. Ela pode ser dividida em duas grandes fases: Planejamento Estratégico de Produtos e Planejamento do Projeto.
O pré-desenvolvimento envolve também o planejamento detalhado de cada um desses projetos; deve-se decidir se realmente o que foi definido no planejamento estratégico tem chance de acontecer; no final do planejamento, verifica-se se o desenvolvimento do presente produto deve continuar ou não. Podemos dizer que o pré-desenvolvimento é a ponte entre os objetivos da empresa e os projetos de desenvolvimento.
2.5. Visão geral da macrofase de desenvolvimento
No pré-desenvolvimento gera informações para a realização do desenvolvimento do ponto de vista tecnológico, comercial, financeiro e organizacional, que possibilitam a geração de um plano de projeto [visualizado na figura 2.9]. 
Embora nas fases iniciais de desenvolvimento o grau de incerteza seja grande, é esse o momento que se escolhe as soluções de projeto (materiais, conceito, processos, etc). Como nessa fase a incerteza é elevada, as modificações ocorrem nas fases subseqüentes, quando as informações estão mais precisas (o custo de modificações é mais elevado à medida que avança as fases). [Ver figuras 2.14 e 2.15].
Para minimizar os custos a Engenharia Simultânea objetiva fazer com que as modificações ocorram nas fases iniciais. Na Eng. Simultânea a realização de tarefas de projeto e de planejamento ocorre simultaneamente, de maneira que o início das atividades não dependa dos ciclos de aprovação, e assim elas são antecipadas. 
Na macrofase analisada, o time de desenvolvimento varia em tamanho e tipo de membro dependendo da fase. No inicio trabalham, principalmente, marketing e comercial (requisitos do produto definido a partir das necessidades do mercado). No final trabalham engenharia e produção. Também existe um time multidisciplinar que participa de todas as fases. Já o time de projeto possui a Minuta do Projeto e o Plano do Projeto (o qual contém atividades, recursos, riscos, análise econômico-financeiro, etc).
A partir do plano do projeto, define-se o que pretende atingir (“resolver”) com o produto e quais serão suas especificações. Identificam-se as pessoas envolvidas no ciclo de vida do produto, bem como suas necessidades e requisitos (importante: estabelecer contato com suprimento e clientes). Com base nas especificações são estabelecidas as estruturas funcionais dos produtos, definidas as alternativas de soluções construtivas e tecnológicas, e verificada a garantia de retorno financeiro_ nessa etapa ha grande envolvimento com parceiros e fornecedores da cadeia de suprimento. As soluções são detalhadas em informações técnicas, com a definição dos sistemas, subsistemas e componentes do produto (ex.: desenho do produto e cálculos de engenharia). Aqui todas as informações podem ser reunidas para decidir se o produto será viável ou não (envolvimento cada vez maior da área técnica e da produção). Paralelamente pode-se detalhar informações e especificações do produto (principalmente para projetos derivados), seguindo o conceito de Eng. Simultânea.
Inicia-se um processo de Projetar- Construir- Testar- Otimizar o produto em ciclos de detalhamento e otimização até a homologação do produto (verificar se o protótipo atende todos os requisitos definidos anteriormente ou padrões específicos). O time realiza todos os cálculos e desenhos detalhados e planeja como o produto será produzido e lançado, além de elaborar manuais do cliente, técnico, para o pessoal de assistência técnica e possíveis sistemas de apoio a venda.
No fim os processos de manufatura contém todos os dados necessários para a produção com qualidade (sequência de fabricação, especificações e aquisição das máquinas e ferramentas, métodos de produção, etc). Se aplicado a Eng. Simultânea, a documentação de fabricação pode ser obtida conjuntamente com os desenhos de detalhamento.
Ainda falta definir o que será produzido na empresae o que será comprado e determinar os parceiros mais estratégicos. Em alguns casos a cadeia de suprimentos é criada para o produto em questão, ou seja, é estabelecido um conjunto de fornecedores que garantirão a produção. 
Paralelamente, os produtos são produzidos e testados, e assim o produto é homologado. Agora é preciso saber se a cadeia de suprimento total consegue produzir com as mesmas qualidades do protótipo e se atenderão os requisitos dos seus clientes.
Então chegam os equipamentos e os insumos, e as máquinas são testadas com o uso da nova ferramenta. Em caso de capacidade ociosa, essa pode ser utilizada no processo de produção do novo produto. Realiza-se a produção com o lote piloto para verificar se a empresa consegue produzir como, ou melhor, que o protótipo.
Ao final dessa macrofase são produzidas informações técnicas detalhadas de produção e comerciais relacionadas com o produto; protótipos já foram aprovados; os recursos a serem utilizados na sua produção, comercialização e suporte técnico já foram comprados, recebidos, testados e instalados; produtos já foram fabricados e aprovados; já ocorreu o lançamento no mercado e as pessoas da cadeia de suprimento estão informadas e treinadas. [Ver figura 2.9].
Normalmente, ao final do desenvolvimento, o time de desenvolvimento se desfaz ou parte dele acompanha o início do período de comercialização, quando ocorrem os primeiros problemas. Na fase de produção e comercialização do produto, são outros os processos de negócio que ficam em primeiro plano, mas o desenvolvimento ocorre paralelamente.
2.6. Visão geral da macrofase de pós-desenvolvimento
Retirar totalmente a equipe que participou do desenvolvimento da tarefa de acompanhamento pode proporcionar desperdício de conhecimentos adquiridos durante a fase de desenvolvimento. O acompanhamento e a documentação das melhorias de produto ocorridas durante o seu ciclo de vida são atividades centrais do pós-desenvolvimento. O acompanhamento recebe e processa informações de: monitoramento dos resultados, produção e distribuição do produto, atendimento ao cliente e assistência técnica. Qualquer problema entra em cena os processos de apoio de gerenciamento de mudanças de engenharia, ou melhoria do PDP.
No pós-desenvolvimento ocorre a retirada de produto do mercado e a avaliação do seu ciclo de vida, para que as experiências sejam utilizadas em desenvolvimentos futuros. A retirada pode envolver o reuso do produto em um outro, a desmontagem e utilização das partes ou materiais do produto. Embora existam várias configurações para o time de acompanhamento, é ideal que ele seja formado por pessoal do desenvolvimento, da produção e da assistência técnica. Parte das pessoas, e dos conhecimentos, da fase de desenvolvimento devem acompanhar a vida do produto.
Essa macrofase então averigua o grau de acerto do planejamento econômico realizado e suas atualizações no ciclo de vida para criar um padrão das previsões na empresa.
Como atualmente a freqüência de substituição de produtos é maior, o seu ciclo de vida ficou menor, [ver figura 2.8], logo reduziu a duração desta macrofase, mas mesmo assim ela ainda pode durar anos. 
Inicio e fim do pós-desenvolvimento
Inicialmente a equipe realiza um planejamento de acompanhamento, que deve estar de acordo com todos os planos definidos no desenvolvimento. Define-se as atividades, os responsáveis, estabelece-se os procedimentos para casos de necessidade e ocasiões para se acionar a gerência de mudança de engenharia.
No acompanhamento o time monitora os resultados do produto no mercado, da produção e distribuição, do atendimento ao cliente e da assistência técnica. Nessa fase avalia-se a satisfação do cliente (verificação, a campo, da percepção do produto pelo cliente) e monitora-se o desempenho técnico do produto (pode envolver questões técnicas, econômicas, de produção e de serviço), e esporadicamente realizam auditorias, acompanham as modificações do produto e registram todas as lições aprendidas. Por ser muito importante, o gerenciamento de mudanças ocorre em um outro processo, de apoio, já que o time de acompanhamento não tem dedicação exclusiva com o produto corrente. Esse gerenciamento pode ocorrer também na etapa de desenvolvimento.
Momento de finalização: encerramento da produção ou retirada do produto do mercado. Nesse fase define-se quem será o fornecedor de produtos de reposição e serviços, além disso, deve-se acionar os planos previstos para reuso, reciclagem ou descarte do produto (no prós desenvolvimento isso é tratado apenas do ponto de vista organizacional, é no desenvolvimento que se trata do ponto de vista técnico).
As informações associadas àquele produto podem ser utilizadas no futuro. Ao final acrescenta-se um documento forma de fim de vida, no qual avalia-se o retorno que o produto trouxe à empresa, comparando com o que foi planejado. 
2.7. Revisão de fases (gates): Embora o resumo desse item esteja um pouco grande, no final dele há um resumo do resumo!!! hehehe
Ao final de cada fase deve ocorrer uma revisão e aprovação formal dos produtos. Consideram-se os aspectos técnicos, de gerenciamento do projeto, da situação do mercado e o projeto em relação aos demais projetos e produtos da empresa. Um erro comum é avaliar todos os projetos da mesma forma, enquanto deveriam ser adotados procedimentos diferentes para cada projeto.
Sistemática dos Gates:
Definição dos critérios e seus valores utilizados ao final de uma fase (realizado pela equipe de desenvolvimento conjuntamente com o time de avaliação). Os critérios, quantitativos e qualitativos, são elementos críticos para o sucesso da introdução prática de gates e norteiam o desenvolvimento. Eles devem ser bem definidos, relevantes e abrangentes e devem ser adaptados no início de cada projeto de desenvolvimento e no gate da fase anterior. Limitam-se a aspectos técnicos e estratégicos do produto, marketing, manufatura, finanças e qualidade. Os critérios quantitativos estão associados a indicadores de medição do progresso do projeto. (ex.: grau de maturidade da tecnologia a ser empregada no produto).
Avaliação constante pelo time de desenvolvimento (análise de cumprimento dos critérios quanto a sua finalização, entrega e qualidade);
Realização do gate: auto-avaliação e aprovação. Deve participar diversas áreas impactadas pelo projeto e tomar cuidado para que sejam realizadas reuniões produtivas (uma medida para isso é separar o trabalho de análise com o de decisão).
Em empresas grandes: reuniões primeiro com especialistas para então ser realizada uma com responsáveis pela decisão (gerentes, planejadores e técnicos com poder de decisão.
Em pequenas empresas: time de projeto e gerentes assumem conjuntamente os papeis de especialistas, gerente de projeto e do time de avaliação do produto. O gate é feito em um conjunto pequeno de reuniões, sendo auto-avaliação e avaliação feitas uma única vez.
Reuniões de Revisões Técnicas: participam membros do time de projeto, especialistas técnicos, parceiros do projeto e gerente. Realizará detalhe dos aspectos técnicos do projeto (qualidade e problemas) e avaliarão os critérios do gate ligados a esse tipo de questão. Podem ser identificadas novas atividades e necessidades de retrabalho.
Reuniões de Revisões de Planejamento: realizada após a revisão técnica. Verifica demais aspectos do projeto (desempenho em termos de tempo, comprometimento do orçamento, impacto das dificuldades técnicas identificadas e novas atividades, impacto de fatores externos e mudança no portfólio da empresa). Então obtem-se análise de todos os critérios do gate e resultado sobre aprovação da fase e direcionamento da próxima fase.
É sempre importante avaliar o impacto no portfólio de produtos e projetos da empresa
A primeira etapa de revisão do projeto é realizada pelo time de projeto e o gerente que avaliam todos os critérios (auto-avaliação). Então é submetido ao time de avaliação (alta administração + especialistas nas tecnologias empregadas; não são as mesmas pessoas do time de desenvolvimento), queanalisam a auto-avaliação e realizam a reunião de revisão final (entre time de avaliação e gerente de projetos, outros especialistas podem fazer parte para evitar controvérsias). Analisar e aprovar fase são atividades genéricas de revisão.
RESUMINDO:
Requisitos para iniciar a fase seguinte:
Verifica se as tarefas planejadas foram cumpridas;
Avalia a qualidade dos resultados obtidos na fase (envolve aspectos tecnológicos, comerciais e financeiros);
Avaliar se os resultados estão dentro dos previstos.
Valor do projeto perante os demais da empresa.
Avaliar se ocorreram mudanças no mercado. Isso pode afetar o volume de vendas (estudo de viabilidade econômica, indicadores financeiros), possibilitar perda de dinheiro e abalo na imagem (desgaste na imagem de inovador).
Analisar se o projeto ainda é o mais atrativo para a empresa (considerando o portfólio de projetos).
Decisões:
Aborte ou não do projeto;
Repasse do desenvolvimento para outra empresa;
Realocação de recursos para desenvolvimento de outra linha de produto
2.8. Métodos e ferramentas de desenvolvimento de produtos
Várias ferramentas podem melhorar a eficiência e a eficácia do processo de desenvolvimento de produtos. Ex. ERP (Sistemas Integrados de Gestão Empresarial): plataforma básica da integração atividades dos diversos processos de negócio das empresas (ex.: manufatura, gerenciamento de RH, Vendas e distribuição, finanças e controladoria, etc) capazes de suportar as necessidades de informação para todo o empreendimento. 
ERP dividido em suítes de módulos: CRM (integra automação de vendas, gerência de vendas, telemarketing, televendas, atendiment ao cliente, soluções para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico) ele entende e antecipa as necessidades dos clientes potenciais e atuais. Capta todas as possíveis informações sobre o cliente e as analisa para identificar padrões e define requisitos a partir dos dados levantados. SCM calcula a necessidade de capacidades futuras, e contempla parceiros da cadeia de suprimentos, desde a produção até a distribuição, demanda de mercado, vendas, compras, recebimento, estoques dos parceiros, planejamento da produção, transporte, etc. PLM criação e a gestão das informações de produtos e os projetos de desenvolvimento. Integra todas as soluções de tecnologia de informação relacionada com PDP e está presente principalmente no pré desenvolvimento e no desenvolvimento do produto. 
Existe atividade que é completamente realizada por um método; existe atividade que utiliza mais de um método (ou passos de diferentes métodos); e existem métodos que abrangem várias atividades.
Indicadores de Desempenho do PDP: 
Alguns indicadores são ligados ao desempenho do produto no mercado outros tratam diretamente da avaliação do PDP. Esses indicadores podem focar em um único produto ou em um portfólio. 
No caso do portfólio, um indicador o avalia de maneira unificada preocupando-se com sua contribuição aos objetivos estratégicos da empresa. Esses indicadores são normalmente determinados durante e pelo planejamento estratégico da empresa e, agregam informações de todos os projetos e produtos. Exemplo: porcentagem de gastos em desenvolvimentos sobre as vendas; quantidade de produtos lançados no ano e retorno de investimento das inovações. 
No caso de projetos individuais, o indicador avalia quatro dimensões: sucesso financeiro (lucros, metas e crescimento de vendas), sucesso operacional (custos e tempos de desenvolvimento), sucesso em qualidade (satisfação do cliente e tempo de permanência no mercado), sucesso perspectivo (aprendizagem para futuros projetos). Os três últimos indicadores são equivalentes aos da área de gestão de projetos, pois o desenvolvimento de um produto ocorre por meio de projetos. 
Alguns desses indicadores podem ser utilizados na sistemática de gate, juntamente com os critérios de aprovação. 
Parceiros do desenvolvimento colaborativo de produtos: 
O PDP é realizado juntamente com parceiros que devem ser considerados membros do time de desenvolvimento, sendo responsáveis por atividades diretas de desenvolvimento e tendo acesso às decisões sobre o projeto. Esse processo ocorre quando o projeto de desenvolvimento for estratégico para a empresa cliente ou fornecedora e esse parceiro detiver uma competência essencial para contribuir com o projeto. Essa competência pode ser o conhecimento sobre requisitos do mercado (empresas clientes) ou sobre o projeto de um subsistema que fará parte do produto (empresas fornecedoras). 
Para que a cooperação funcione é preciso haver confiança entre as parceiras que terão acesso à área de desenvolvimento e conhecimento do nível de parceria e o papel que cada um assume dentro do PDP. 
Em bens de consumos duráveis existem os seguintes tipos de elos na cadeia de suprimento: montador, fornecedor de equipamentos/ferramentas, commodities, matéria-prima (podem participar do PDP no momento da especificação dos requisitos do produto), tecnologia (desenvolvem tecnologia a ser incorporada nos produtos dos parceiros da cadeia de suprimentos) e serviços (desenvolvimento ou manufatura) e fornecedor de primeiro (atende montadoras ou fornecedores de equipamentos) segundo nível (atende fornecedores de primeiro nível). 
Tipos de relacionamento com fornecedores no modelo unificado, processo no qual a empresa cliente coordena todo o PDP:
Parceiro de risco: quando uma empresa aceita investir, colaborar e dividir os riscos durante um contrato de longo prazo. A empresa participa de todas as decisões no desenvolvimento e cormecialização. Ocorre normalmente com fornecedores de primeiro nível. 
Parceiro de tecnologia: é essencial para a inovação do produto. Papel assumido em contratos de longo prazo por fornecedores de tecnologia, de equipamentos ou de primeiro nível e, pelas universidades e centros de pesquisa.
Co-desenvolvedor: fornecedor que participa da definição dos requisitos do subsistema e do seu desenvolvimento. 
Fornecedores de serviço: possuem alto nível de capacitação técnica, mas tem uma interface menor com o desenvolvimento. 
Fornecedor de peças-padrão: trata apenas da produção de sistemas e componentes de menor valor agregado e não possui acordos nem parcerias. 
Áreas de Conhecimento
Representação do desenvolvimento de produtos: Macrofases → Fases → Atividades → Tarefas. As atividades podem ser classificadas por área de conhecimento, o que facilita o entendimento da contribuição de cada uma no desenvolvimento do produto. Assim, as pessoas que atuam em uma dessas áreas podem gerenciar suas atividades sem perder a visão do processo. 
As áreas de conhecimento do modelo proposto são: gestão de projetos (definição de escopo), meio ambiente (reciclagem), marketing (levantamento do mercado), engenharia de produto (soluções de material) e processo (operações), produção (manufatura), suprimentos (relacionamento com parceiros), qualidade (gestão dos requisitos do produto) e custos (definição de preço). 
Gestão do Conhecimento do PDP:
Conjunto de práticas baseadas nos aspectos da organização e, destinadas a incentivar a criação e o compartilhamento de informações e experiências, visando à melhoria contínua das competências. Apesar de se falarmos em gestão do conhecimento esse aspecto não pode ser planejado, medido ou controlado. O que se planeja e controla são as práticas gerenciais que estimulam a aprendizagem contínua.
As diferenças entre processos estruturados (resultado esperado é claro e as atividades para atingi-lo são previsíveis - compras) e não estruturados (PDP) ajudam a entender a importância dessa gestão. 
	
	Processos Estruturados (Manufatura ou Serviços Padronizados)
	Processos Não-Estruturados (PDP)
	Resultado final (produto)
	Físico
	Dados e informações
	Objetivo de melhoria no processo de gestão
	Executar eficientemente as tarefas
	Resolver problemas rapidamente e eficientemente
	Unidade elementar para melhoria no processo
	Racionalizar o fluxo de materiais e recursos
	Aumentar a competência dos indivíduos
	Prazo de duraçãoCurto
	Longo
	Grau de repetibilidade das tarefas
	Alto
	Baixo
É evidente que em processos não estruturados, melhorar a capacidade de solução do problema da equipe é mais importante do que aprimorar os métodos. Na prática, por trás de uma maior eficiência no PDP está a maior capacidade de aprendizagem contínua (estimulada pela empresa através da gestão de conhecimento - cursos, comunidades, etc...) e atualização das práticas (desenvolvimento das competências). 
Caracterização do Modelo:
	Voltado para empresas de manufatura de bens de consumo duráveis e/ou capital com ênfase na tecnologia mecânica de fabricação. Os modelos de referência podem ser utilizados como base para a criação de outros modelos ou para a definição de projetos. A partir de modelos de referência genéricos (diferenciados por vários fatores) podemos definir modelo de referência específico para uma empresa, que serve de base à definição de projetos de desenvolvimento de produtos. 
Fatores de diferenciação do PDP: tipo de projeto de desenvolvimento, posição e relacionamento da empresa na cadeia de suprimentos e estratégia de produção (Tabela 2.3 página 94). Estratégias de produção: 
MTS (Make to Stock): produção para estoque e não para cliente.
MTO (Make to Order): produto final é montado a cada pedido a partir de estoques intermediários. 
ETO (Engineering to Order): a macrofase de desenvolvimento só inicia depois da venda.