Resumo artigos 1-4

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Resumo dos Artigos de Sistema de Desenvolvimento de Produto – Prova 1
ARTIGO 1: PDMA Research on New Product Development Practices: Updating Trends and Benchmarking Best Practices (PDMA – product development and management association – Pesquisando as práticas de desenvolvimento de novos produtos: Atualizando tendências e selecionando as melhores práticas). 
Objetivos da pesquisa:
- Determinar o status das práticas e performance do desenvolvimento de produtos atuais; - Entender as mudanças ocorridas no desenvolvimento de produtos (DP) no período compreendido entre 1990 e 1995; - Determinar se existe diferença na prática ou performance do DP em segmentos de empresas distintos; - Investigar o processo e ferramentas utilizadas no desenvolvimento de produtos, que se diferenciam no sucesso.
Objetivo do artigo:
- Descrever como as práticas de desenvolvimento de produtos mudaram (relativo ao que foi encontrado em cinco anos e ao que já havia sido pesquisado sobre assunto).
Algumas mudanças ocorridas no mercado, nos cinco anos anteriores à pesquisa, impactaram os meios utilizados para o desenvolvimento de produtos, dentre essas estão: - Crescentes níveis de competição; - Rápidas mudanças de mercado; - Altas taxas de obsolescência técnica; - Produtos com ciclo-de-vida mais curto. Neste mesmo período novos processos, técnicas e ferramentas foram desenvolvidas por acadêmicos, consultores e profissionais com objetivo de melhorar as práticas de desenvolvimento de produtos.
PERSPECTIVA HISTÓRICA:
	Ano
	Responsável
	Resultados (Melhores práticas)
	1968
	Booz, Allen and Hamilton
	Delineado um processo de 6 estágios (PDP)
58 idéias/sucesso (nº de idéias que viraram produtos)
Taxa de sucesso = 67% (produtos com sucesso no mercado)
	1982
	Booz, Allen and Hamilton
	Adição do estágio de planejamento estratégico ao PDP
7 idéias/sucesso
Taxa de sucesso = 65%
	1990
	Page, PDMA
	Mensuração do processo de desenvolvimento
Uso de times multifuncionais
As melhores práticas dependem de contextos específicos
11 idéias/sucesso
Taxa de sucesso = 58%
	1991
	Arthur D. Little
	Uso de times multifuncionais
Prover a atenção da alta gerência
Envolvimento dos fornecedores mais cedo
	1993
	Kuczmarski
	Suporte da alta gerência concreto e com visibilidade
Prover os recursos necessários
Dedicar mais tempo nas etapas inicias
Foco nos produtos mais novos
	1994
	Mercer Management Consulting and R&D Management
	Uso disciplinado de um PDP e foco no atendimento às necessidades dos consumidores
Prover suporte de infra-estrutura ao desenvolvimento de novos produtos (DNP)
Gerenciar o Portfólio de projetos
Utilizar um estágio de planejamento
	1994
	Product Development Consulting
	Distinção entre características técnicas e necessidades dos consumidores
O escopo do DNP inclui um aumento do número de projetos
	1995
	Mitchell Madison Group
	Uma gestão de portfólio ativa
Prover os recursos necessários
Usar um time “de peso”
Dedicação do time de desenvolvimento
	1995
	Pittiglio Rabin Todd & McGrath
	Mensurar a performance dos projetos e eficiência dos desenvolvimentos
Uso de times multifuncionais
Processo estruturado, revisão das etapas (gates)
Gestão da estratégia de novos produtos, e “pipeline” dos novos produtos
Redução do tempo de ciclo de desenvolvimento
	1995
	Group EFO
	25 idéias/sucesso
Falta de comprometimento com o GDP
	1996
	Southwestern Bell
	57% utiliza um PDP formal
58% reduziu o tempo de ciclo de desenvolvimento
80% dividem a responsabilidade do desenvolvimento para membros do time de desenvolvimento
Ao longo dos anos o foco no processo de desenvolvimento de produto tem se movido no sentido de definir um processo apropriado para assegurar à implementação, o melhor gerenciamento, a melhor mensuração, além de promover o contínuo crescimento do mesmo.
Apesar das melhorias no sistema ainda não somos capazes de definir a organização e infra-estrutura que melhor suporta times multifuncionais ao longo do tempo e dos projetos.
Metodologia: 
- envio de formulários para diversas empresas americanas, das mais diversas áreas, por meio de correspondência. - apenas 2,7% responderam. A autora justifica a baixa adesão devido ao tamanho dos formulários e ao fato dela não ter pagado aos Correios o retorno do formulário.
Resultados:
- Mudança no Desenvolvimento de Novos Produtos é evolucionária e não revolucionária, porém contínua; - As empresas que apresentam melhor desempenho utilizam um conjunto de práticas de SDP, simultaneamente, de forma mais formalizada; - O Processo de Desenvolvimento de Novos Produtos tornou-se mais sofisticado: i) Implementação do processo de stage gates;	ii) Utilizam a estratégia como passo inicial; iii) Processo é mais complexo pois utilizam mais passos;
- A estrutura depende do nível de inovação desejado e da estabilidade do mercado e do ambiente técnico
- Times multifuncionais: Aumentam a taxa de sucesso de projetos complexos; Muito utilizados para projetos com alto grau de inovação; Gerente de Projetos e Campeões são líderes dos projetos; “Melhores” utilizam times multifuncionais mais extensivamente, mesmo em projetos menos inovadores; “Melhores” não utilizam recompensa financeira quando o novo produto obtém sucesso
- Firmas com melhores práticas medem a performance do Desenvolvimento de Novos Produtos mais freqüentemente e esperam mais dos retornos dos novos produtos 
Artigo 2: PDMA Success Measurement Project: Recommended Measures for Product Development Success and Failure (PDMA Sucesso na medição de projetos para o sucesso e falhas no desenvolvimento de produtos)
A chave para manter uma posição competitiva no mercado é a habilidade de lançar repetitivamente novos produtos de sucesso e para isso faz-se necessário o desenvolvimento de um sistema de desenvolvimento de produto consolidado.
Melhorar o desenvolvimento de produtos, então, é estrategicamente importante para as empresas, fator que motivou a busca por formas de quantificar o sucesso desse processo.
Parâmetros de Avaliação
De acordo com pesquisas passadas, a avaliação do desempenho do desenvolvimento de produto pode ser feita através de três parâmetros:
Satisfação do Consumidores
Retorno Financeiro
Performance Técnica
 “O produto perfeito, a Silver bullet, é aquele que os consumidores sentem necessidade de adquirir, é responsável por um grande retorno financeiro e ainda apresenta uma ótima performance técnica.”
Contudo, o produto perfeito não existe. Assim, as empresas precisam sacrificar o nível de sucesso em umas das dimensões, para que seja possível atingir um bom desempenho nas outras. 
Níveis de Mensuração
O programa desenvolvimento de produtos da empresa: o sucesso de um programa de desenvolvimento é medido em nível de empresa com relação à estratégia adotada por ela.
O projeto individual de cada produto que compõem o portfólio da empresa: o sucesso dependerá da estratégia da empresa para o projeto.
Tipos de Estratégias de Empresas
Pioneiras (prospectors): São pioneiras em novos produtos, mercados e tecnologia, mesmo sem a garantia de lucro.
Analisadoras (analyzers): Monitoram cuidadosamente os concorrentes, se posicionando como seguidoras rápidas.
Defensoras (defenders): Tentam manter um nicho de mercado seguro oferecendo alta qualidade, serviço superior e/ou menores preços.
Reativas (reactors): Não são tão agressivas em manter seus produtos e mercado, respondem apenas quando forçadas.
Tipos de Estratégias de Produtos
Novo para o mundo: novos produtos que criam um mercado totalmente novo
Novo para a empresa: novos produtos que pela primeira vez permitem que a empresa entre em um mercado já estabelecido
Adição à linhas existentes: novos produtos que complementam uma linha já estabelecida da empresa
Melhoria nos produtos: novos produtos nos quais se incorporam novas funcionalidades e/ou melhoria na performance e substituem o produtos já existentes
Reposicionamento: produtos existentes que são direcionados à outros mercados ou segmentos de mercado
Redução de custos: novosprodutos oferecidos com uma performance similar mas à um custo reduzido
A Pesquisa
Pesquisas apontaram que os critérios normalmente utilizados pelas empresas não estavam adequados, o que motivou uma pesquisa aprofundada do tema.
Seleção de 162 profissionais experientes na área para responderam à pesquisas
A pesquisa foi baseada em simulações com dois enfoques
Os entrevistados assumiriam a posição de gerentes de projetos de desenvolvimento de produtos
Os entrevistados assumiriam a posição de CEO’s
Principais indicadores apontados para cada parâmetro de avaliação
Satisfação dos Consumidores: aceitação do produto pelo cliente, satisfação do cliente com o produto, metas de market share, metas de rendimento, metas de aumento de rendimento, metas de volume de vendas e número de consumidores.
Retorno Financeiro: atingir a meta de lucro, atingir as metas de margem de lucro, taxa interna de retorno (Internal Rate of Return – IRR) ou retorno sobre o investimento (Return on Investment – ROI) e tempo de recuperação do investimento.
Performance Técnica: vantagem competitiva no mercado, atingir as especificações de performance, velocidade de lançamento do produto no mercado, custo de desenvolvimento do produto, atingir as especificações de qualidade, lançamento dentro do prazo e índice de inovação.
Indicadores apontados para a mensuração a nível de empresa 
Pioneiras 
O quanto os atuais produtos criarão oportunidades futuras
Porcentagem de venda dos produtos em relação ao seu tempo no mercado
Lucro advindo em um horizonte temporal
Analisadoras 
O quanto o produto se encaixa na estratégia da empresa
O retorno do investimento (ROI) no programa de desenvolvimento
Lucro advindo em um horizonte temporal
Índice de sucesso e falha
Defensoras 
O retorno do investimento (ROI) no programa de desenvolvimento
O quanto o produto se encaixa na estratégia da empresa
O quanto o SDP atingiu as metas para novos produtos em um horizonte de 5 anos.
Reativas
O retorno do investimento (ROI) no programa de desenvolvimento
Índice de sucesso e falha
O quanto o produto se encaixa na estratégia da empresa
 
Indicadores apontados para a mensuração a nível de projeto
Novo para o mundo
Sucesso comercial: 
aceitação dos consumidores
satisfação dos consumidores
Sucesso financeiro medido pelas taxas de retorno interno ou sobre investimento (medições com base no lucro também são muito úteis)
Sucesso técnico medido pela vantagem competitiva
Novo para a empresa
Sucesso comercial: 
 Fatias do Mercado
Satisfação dos consumidores (Meta de rendimento)
 Sucesso financeiro medido pelo alcance das metas de lucro
 Sucesso técnico medido pela vantagem competitiva
Adição à linhas existentes
Fatia do Mercado
Sucesso financeiro medido pelo alcance das metas de lucro
Sucesso técnico medido pela vantagem competitiva
Melhoria nos produtos
Sucesso comercial:
Satisfação dos consumidores
Fatia do Mercado (Meta de rendimento)
Sucesso financeiro medido pelo alcance das metas de lucro 
Sucesso técnico medido pela vantagem competitiva
Reposicionamento
Sucesso comercial:
Aceitação dos consumidores
Satisfação dos consumidores (Fatia de Mercado)
Sucesso financeiro medido pelo alcance das metas de lucro
Sucesso técnico medido pela vantagem competitiva
Redução de custos
Sucesso comercial:
Satisfação dos consumidores
Aceitação dos consumidores
 Sucesso financeiro medido pelas margens de lucro
Sucesso técnico medido pelo cumprimento das especificações de performance ou das especificações de qualidade
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Artigo 3: Gerenciamento de Portfólio no Desenvolvimento de Novos Produtos -Lições dos Líderes – Parte I
O Gerenciamento de Portfólio é definido como um processo de alocação de recursos a fim de alcançar objetivos corporativos com relação a novos produtos. Esse processo é considerado um processo de decisão dinâmico, uma vez que a lista de projetos de novos produtos ativos é constantemente atualizada e revisada.
Cinco problemas comumente enfrentados pelas empresas na seleção de projetos e no Gerenciamento do Portfólio são listados:
O Portfólio de projetos não reflete a estratégia de negócio – não é possível alcançar a estratégia do negócio com os projetos em desenvolvimento, eles não estão alinhados à estratégia;
A qualidade do Portfólio é pobre – há muitos projetos impróprios, fracos e medíocres, em que as taxas de sucesso no lançamento são inadequadas;
O processo de desenvolvimento de novos produtos são túneis quando deveriam ser funis – o processo de decisão se um projeto deve continuar a ser desenvolvido ou deve ser abortado (Go/Kill decisions ou processo de gates) são inadequados ou não são utilizados. Todos os projetos que entram em desenvolvimento são lançados;
Os recursos são escassos e há ausência de priorização de projetos – as empresas possuem muitos projetos para os recursos disponíveis e é comum que esses recursos sejam repartidos igualmente entre os projetos, mesmo que eles tenham relevâncias distintas;
Trivialização do desenvolvimento de produtos – priorização de projetos que podem ser feitos rapidamente, facilmente e com menos recursos; geralmente projetos triviais como modificações, extensões e atualizações.
Os métodos empregados no Gerenciamento de Portfólio variam muito, mas são influenciados por três objetivos principais: 
Maximizar o Valor do Portfólio: alocar recursos de maneira a maximizar o valor do Portfólio em termos de alguns objetivos estratégicos, tais como: rentabilidade em longo prazo, retorno do investimento e etc. É importante ressaltar que a maximização de valor do Portfólio só faz sentido porque há restrições de recursos e que a maximização pode ser relativa não somente a $, mas o impacto social (empresas sem fins lucrativos); 
Alcançar o Balanço Correto de Projetos: seu alcance envolve escolher um mix de projetos que equilibre: risco e retorno; projetos de manutenção e projetos de expansão; projetos de curto prazo e projetos de longo prazo;
Alinhar o Portfólio à Estratégia de Negócio: assegurar que o Portfólio final de projetos, resguardando as considerações de maximização e balanço, realmente reflita a estratégia de negócio da empresa. 
Maximizando o Valor do Portfólio: uma variedade de métodos pode ser usada para alcançar este objetivo, cada um deles com suas vantagens e desvantagens. O resultado é sempre uma lista ordenada de projetos.
1. Valor Comercial Esperado: Esse método visa maximizar o valor comercial do Portfólio considerando certas restrições de orçamento. O método, como mostra a figura abaixo, determina o valor comercial esperado de cada projeto da corporação. Esse cálculo é baseado na decisão de uma árvore de análise que considera o fluxo de lucros do projeto, a probabilidade de sucesso comercial e sucesso técnico, juntamente com os custos de comercialização e de desenvolvimento. Ele também incorpora a importância estratégica do produto.
Suas vantagens são: a consideração da importância estratégica do projeto, a não realização de algumas despesas e a penalização de projetos longos. Mas o método também possui desvantagens: depende de dados quantitativos financeiros incertos, desconsidera o balanceamento de portfolio e considera apenas um critério para a maximização, o valor comercial esperado. 
2. Índice de Produtividade: O Índice de Produtividade é similar ao método de Maximização do Valor Comercial Esperado e por isso divide as mesmas vantagens e desvantagens. Ele tenta maximizar o valor financeiro do Portfolio para uma dada restrição:
 	 Productivity Index = [ECV. Pts - R&D)] / R&D 
3. Lista Ordenada de Classificação Dinâmica: O método da Lista Ordenada de Classificação Dinâmica gera uma lista ordenada de projetos considerando vários critérios simultaneamente (rentabilidade e retorno, importância estratégica, facilidade e rapidez, etc.) Cada um dos projetos é ordenado independentemente em cada critério como mostra a tabela:
A ordenação final é determinada pela média das classificações de um projeto em cada critério. É escolhido o projetode menor pontuação. O método da Lista Ordenada de Classificação Dinâmica possui as vantagens de ter baixa complexidade na utilização e considerar vários critérios de classificação. Por outro lado possui as desvantagens de não considerar os recursos limitantes, basear-se em dados financeiros incertos e desconsiderar o balanceamento do Portfólio.
4. Modelos de Pontuação (Scoring Models): Os modelos de Pontuação vem sendo usados para tomar decisões de dar continuidade ou abortar um projeto, mas eles também podem ser aplicados para a priorização de projetos e Gerenciamento de Portfólio. Neste modelo estipula-se uma lista de critérios a serem avaliados. Os projetos são então avaliados em cada um desses critérios por escalas com frases âncoras, os resultados são multiplicados por ponderações e somados entre si para produzir a pontuação de cada projeto. Segundo gerentes de empresas que utilizam os Scoring Models eles estão, no geral, satisfeitos com com o modelo, mas confessam que algumas problemas ainda precisam ser eliminados: a precisão imaginária (o uso do Scoring Model propõe um grau de precisão que simplesmente não existe – por causa das escalas com as quais os projetos são avaliados em cada critério), o efeito Halo (o aumento da avaliação em um critério influenciando outros) e a incerteza da eficiência na alocação de recursos escassos (não é possível assegurar que a lista resultante de projetos que pernanecem em desenvolvimento realmente alcança a maior pontuação possível para um dado total de despesas de R&D).
Portfólio Balanceado: Um conjunto balanceado de projetos de acordo com os parâmetros chave é o segundo “gol” das empresas em termos de desenvolvimento de produtos. Gráficos são usados para representar tal estratégia, como os diagramas de bolha (mais comuns), histogramas e gráficos de pizza.
Dimensões consideradas: Parâmetros dos projetos considerados pelas empresas nos diagramas de bolha (sugestões de especialistas):
Ajuste ao negócio ou estratégia da empresa;
Mérito inventivo e importância estratégica para o negócio;
Durabilidade da vantagem competitiva;
Recompensa, baseada nas expectativas financeiras;
Impacto competitivo da tecnologia;
Probabilidade de sucesso técnico e comercial;
Custos de P&D;
Tempo gasto pra término do projeto;
Investimentos de capital e marketing necessários para realização do projeto;
Diagramas de bolha Risco-Recompensa:
Diagrama de bolha mais popular. É uma variação do diagrama risco/retorno;
Uma coordenada representa a alguma medida do retorno a ser obtido pela empresa, enquanto a outra é a probabilidade de sucesso do projeto;
Algumas firmas usam um estimador qualitativo para medida da recompensa, variando entre “modesto” a “excelente” e a probabilidade de sucesso por toda parte como estimador do risco (sucesso comercial multiplicado pelo técnico);
Outras firmas usam estimadores quantitativos para ambos, sendo o VPL uma coordenada e o risco técnico outra. O risco comercial não entra no segundo porque está embutido no cálculo do VPL (que pode ser obtido também via simulação de Monte Carlo);
O tamanho de cada bolha mostra os gastos anuais de pesquisa com cada projeto (podem ser mensurados por dolar/ano, pessoas ou trabalhos/mês alocados...);
Os quatro quadrantes do modelo de portifólio são: 1) Pérolas (acima à esquerda) – projetos com alta probabilidade de sucesso e com alto retorno esperado; 2) Ostras (abaixo à esquerda) – projetos com baixa probabilidade de sucesso, contudo com alto retorno esperado. São aqueles em que as descobertas técnicas pavimentaram o caminho para sólidos payoffs; 3) Pão-com-Manteiga (acima à direita) – projetos com alta probabilidade de sucesso e baixo retorno. Incluem projetos de conserto, extensão, modificação e atualização dos produtos existentes; 4) Elefantes Brancos (abaixo à direita) – projetos com baixa probabilidade de sucesso e baixo retorno. Toda compania possui esse tipo de projeto já que são difíceis de se copmbater;
Uma vantagem desse diagrama é que ele força o gerente a lidar com o problema de recursos e, já que estes são finitos, a soma das áreas dos círculos deve ser constante;
Além disso, o diagrama traz outras informações como estágio temporal em que o projeto se encontra (recentemente lançado de azul e estágio incial de vermelho, por exemplo) 
Lidando com Incertezas:
Elipses 3M’s: Variante do diagrama de bolhas para retratar incerteza. No cálculo do VPL são usados estimadores otimistas e pessimistas para as variáveis incertas, levando a um intervalo de valores de VPL para cada projeto. De maneira similar são calculadas as incertezas técnica. O resultado são bolhas quanto mais achatadas, mais incertas.
Simulação de Monte Carlo: método de cálculo da incerteza em que uma distribuição de probabilidade é calculada para cada variável passiva de incerteza considerada – receita, custos, tempo até o lançamento, etc.
Mapas de portfólio a partir de Scoring models: 
Gráfico do tipo: facilidade de implementação X atratividade;
Atratividade se baseia em “marcações” em seis itens como vantagens do produto, sustentabilidade, oportunidade internacional, etc. 
Facilidade de implementação também é composta de itens como a força tecnológica da firma e a ausência esperada de problemas em termos de desenvolvimento, registro, distribuição, etc. 
É uma boa estratégia para ranquear/ordenar os projetos em uma lista de prioridades;
Gráficos tradicionais:
Timing: para aqueles que não querem investir estritamente em projetos de longo prazo, nem estritamente nos de curto; o histograma captura a questão da sincronização e retrata a distribuição dos projetos de acordo com ano de lançamento;
O histograma timing pode ser usado também para comparação dos fluxos de caixa dos projetos. 
Gráficos de pizza podem ser usados para retratar a divisão de gastos entre tipos de projetos; estes também são apropriados para capturar e mostrar dados acerca do mercado, produtos e tecnologias (divisão de gastos na P&D entre as linhas de produto, ou entre os mercados em que a empresa opera, ou entre as tecnologias que possue);
Problemas do balanceamento de Portfólio:
Alta dependência dos diagramas de bolha em dados financeiros muitas vezes indisponíveis ou incertos;
Sobrecarga de informações com tantos gráficos;
Os gráficos são apenas exposições de informações, não modelos de tomada de decisão; assim, eles são apenas um ponto inicial de discussão: cabe ao gerente a tradução deles em decisões de priorização, o que muitos fazem errado pela falta de interpretação ou pelo erro de construção do gráfico;
É difícil saber o que é o correto/melhor balanceamento de portfólio; sem saber a que ponto chegar, tais gráficos não ajudam em nada;
Artigo 3: Portfolio Management in New Product Development – Lessons from the Leaders – Parte II
Portfolio Management in New Product Development – Lessons from the Leaders – II
Um modelo efetivo de gestão de portfolio necessita que os três objetivos trabalhem em harmonia: maximizar o valor do portfolio, dividir o mix de produtos, alinhamento estratégico do portfolio. Esse artigo irá tratar desse terceiro objetivo. A estratégia e a alocação de recursos em novos produtos devem estar intimamente relacionadas.
Para garantir que o portfolio de projetos realmente reflete a estratégia firmada pela empresa, pode-se recorrer ao método top-down: onde o dinheiro é gasto representa a estratégia da empresa. Há duas variações para essa aproximação top-down: modelo de baldes estratégicos e StratPlan (Strategic Check).
Modelo de Baldes Estratégicos:
A gerência, após desenvolver uma visão estratégica para a empresa, define onde investirá dinheiro, baseando nas seguintes categorias: objetivos estratégicos, linhas de produtos, tipos de projetos, matriz de familiaridade, geografia. Isso permite a criação de baldes estratégicos de desenvolvimento, em que os projetos existentes são categorizados dentro deles. Assim, determina-se se os gastos atuais são consistentes com o desejado para cada balde. Finalmente, os projetospriorizados dentro desses baldes compõem o portfolio de projetos atuais, que visam a alcançar a estratégia da empresa.
Vantagens desse modelo: une os gastos à estratégia; todos os projetos que competem pelos mesmos recursos são considerados; e são utilizados critérios diferentes para diferentes tipos de projetos.
Desvantagens: fazer escolhas desse tipo é um processo árduo e que demanda muito tempo, algo que os gestores não possuem; e escolhas forçadas em divisão de gastos podem ser hipotéticas.
StratPlan (Strategic Check):
Consiste em corrigir ou checar o portfolio para aproximá-lo da estratégia ideal. Ele se inicia com o desenvolvimento de um ranking de portfolios de todos os projetos para checar se a lista resultante realmente condiz com a estratégia da empresa. 
De forma independente, projetos de novos produtos são pontuados e ordenados (por meio de um scoring model). Finaliza-se a lista quando os gastos totais se igualam ao orçamento disponível. Os projetos acima desse nível continuam em análise. Essa lista de projetos é dividida por grupos de produtos e o total de gastos por grupo é determinado. Esses totais são comparados entre si, em busca de encontrar inconsistências com a macroestratégia de cada grupo. Posteriormente, novas priorizações eliminam alguns projetos da lista.
Ao final, têm-se os gastos desejados para cada área. 
Esse modelo é mais simples de implementar que o dos baldes estratégicos, necessita de menos tempo e possui as mesmas vantagens do modelo dos baldes.
Após muitos anos de pesquisa, houve grande avanço na gestão de portfolios, muitas companhias estão perto de uma solução ótima para elas; e, pelo menos, sabe-se o que não funciona, o que já é um passo adiante. No entanto, ainda há muitas questões a serem discutidas:
- Gestão de portfolio e seleção de projetos são, provavelmente, as questões mais importantes no desenvolvimento de novos produtos e gestão de tecnologia para a próxima década.
- Não existe uma solução mágica que resolva todos os desafios propostos pela gestão de portfolio. Apesar de haver modelos prontos (como os dois citados acima), as empresas chegam a soluções individuais, personalizadas.
- O problema está longe de ser resolvido, visto que muitos modelos desenvolvidos pelas grandes empresas ainda não foram testados. Restam anos de trabalho até que modelos bem aceitos se tornem comuns na indústria. 
Observações e Questões:
Gestão de portfolio tem 3 objetivos: maximizar o valor do portfolio, balancear o portfolio e liga-lo à estratégia da empresa. 
Há uma necessidade de integrar as decisões dos gates e as decisões do portfolio: os gates ou decisões “go/kill” são responsáveis por levar a idéia dos novos produtos através do mercado. Neles, os projetos são revisados antes de partir para o próximo estágio. 
Os modelos de portfolio sofrem de precisão imaginária: neles, as pessoas não são capazes de fornecer informações e dados precisos.
Variação de recursos comprometidos é um problema: dúvida se projetos viáveis e ativos deve ser “killed” ou despriorizados simplesmente porque surge um melhor. Duas filosofias: os recursos comprometidos para gastos em projetos não são fixos ou os recursos comprometidos para gastos em projetos são muito fixos.
Muitos projetos estão em espera (“on hold”): solução encontrada: quando a lista de projetos em espera ultrapassa a dos projetos aprovados, toma-se a decisão de aceitar ou eliminar tais projetos.
Por que a necessidade de lista de priorização e ranking?: visto que há apenas projetos do tipo go, on-hold e killed, para quê fazer uma lista com pontuações diversas? Porque dentro de uma mesma categoria há diversos níveis de importância, retorno e prioridades!
Gestão de portfolio deve considerar todos os tipos de projetos de P&D: 
Os modelos de gestão de portfolio devem focar em exibir informações ou serem modelos de decisão?: no primeiro caso, os gestores chegam a uma conclusão por si mesmos, após análises. Já no segundo, o modelo exibe a primeira lista de projetos após o corte, cabendo aos gestores apenas fazer revisões e ajustes.
Muitos modelos de portfolio fornecem informações em excesso: solução é utilizar apenas poucos parâmetros-chave.
Métodos de análise financeira causam problemas: para muitas empresas a análise financeira é considerada inapropriada, visto que informações financeiras são simplesmente não confiáveis durante o período do projeto, especialmente nas fases iniciais, quando as decisões de priorização são mais demandadas.
O Processo de Gerenciamento de Portfolio:
Qual processo de gerenciamento de portfolio é o certo para a sua organização? Não há uma única resposta, mas há recomendações baseadas em estudos e que parecem funcionar. Quatro processos de decisão participam na decisão do portfolio do negócio:
Plano empresarial: esse é o processo mais conhecido pelo qual os recursos da companhia são alocados em meio a unidades empresariais, cada uma com sua missão e estratégia.
Desenvolvimento de estratégia a um nível de unidade de negócio
O processo de novo produto da unidade de negócio: esse é o processo formal que segue os projetos de novos produtos a partir de uma idéia até o lançamento do novo produto. Tipicamente esse processo tem vários estágios, passos e fases e, principalmente, gates e pontos de decisão. Os gates são onde decisões do tipo “go/kill” são feitas em projetos individuais.
Revisar o portfolio de todos os projetos e comparar uns com os outros.
 - O portfolio tem que ter: valor máximo, ser balanceado, ser aliado com a estratégia da empresa.
Explicação da figura: Os stage-gates (lado direito) são utilizados para analisar se determinado projeto será aprovado ou não. Se forem aprovados, eles seguem até o final do stage-gate e, finalmente, são alocados recursos para ele. Os projetos classificados como “em espera” serão analisados futuramente na revisão de portfolio: seta para a esquerda.
Na revisão de portfolio (lado esquerdo) os projetos “must do” são checados, assim como as prioridades da empresa, o alinhamento do portfolio com a estratégia da empresa (diagramas de bolha auxiliam esse processo). Os projetos priorizados (“must do”) seguem para os stage-gates: seta para a direita.
Todos esses processos são guiados pela estratégia central da empresa e de novos produtos!!!�
Artigo 4: Revitalize sua linha de produtos através da renovação contínua da plataforma
Esse artigo visa estudar estratégias de plataformas de produtos para que a empresa reduza custos e acelere o processo de lançamento de novos produtos e mostra alguns passos para a implementação dessa estratégia.
Família de Produtos: produtos que compartilham a mesma base tecnológica e visam aplicações semelhantes no mercado.
Plataforma de Produto: conjunto de subsistemas e interfaces que formam uma estrutura comum da qual uma gama de produtos derivativos podem ser eficientemente desenvolvidos.
Por que a plataforma deve ser constantemente renovada?
Para que os produtos derivativos de uma plataforma consigam atender o mercado em termos de funcionalidade e valor.
Grid de nichos de mercado
	Cada célula é um nicho de mercado.
Estratégias de plataforma que as empresas podem usar para competir no mercado:
Plataformas de Nicho Específico com baixo Compartilhamento de Subsistemas e Processos de Manufatura:
Cada nicho de mercado possui a sua plataforma de produção;
P&D facilmente duplicado – Desperdício de recursos financeiros e humanos;
Descobertas feitas por uma equipe de P&D permanecem desconhecidas por outras equipes;
Investimento alto em uma nova plataforma quando há lançamento de novos produtos;
Dificuldade de implantação de novos projetos;
Muita família de produtos – visão do consumidor de que os produtos da empresa são muito diferentes entre si;
Duplicação dos esforços de marketing;
Perda da oportunidade de obter descontos junto a fornecedores.
Alavancagem Horizontal de Subsistemas e Processos de Manufatura chaves:
Produtos de segmentos diferentes dentro do grid compartilham a plataforma (subsistemase processos de produção) dentro de uma mesma faixa de preço/performance;
Agilidade para adaptar a um mercado dinâmico e competitivo;
Uma melhoria em determinado subsistema beneficia toda a família de produtos;
Custo menor de aquisição junto a fornecedores;
Custo menor de adaptação do maquinário para novos produtos;
Pode ocorrer generalização dos defeitos, caso algum subsistema seja falho.
Dificuldade de integrar plataformas.
Escalada Vertical de Subsistemas de Plataforma chave:
Dentro de um mesmo segmento, a empresa compartilha plataformas entre as diferentes faixas de preço/performance.
Vantagens e riscos comuns à estratégia da alavancagem horizontal.
A organização é capaz de alavancar seu conhecimento de um segmento do mercado através do desenvolvimento de novos produtos a partir da mesma plataforma.
A Estratégia Beachhead (Cabeça de praia):
Combinação das duas estratégias acima;
Novos produtos são rapidamente desenvolvidos;
Vantagens e riscos comuns às 2 estratégias acima.
Empresa escolhe qual nicho vai ser a “cabeça-de-praia” e parte para a integração de subsistemas para atingir diferentes segmentos de diferentes faixas de preço.
EMC: empresa que produz sistemas de armazenamento para computadores em larga escala.
Alcançou sucesso através de uma estratégia Beachhead;
Fixou o seu nicho “beachhead” e alavancou a plataforma desse nicho para faixas diferentes de preço e segmentos totalmente novos.
Conseguiu alcançar 27 famílias de produtos, com vasta gama de produtos e grande reconhecimento.
O artigo sugere 9 passos para que a empresa possa atingir seus objetivos com a renovação contínua de plataforma:
Segmente seus mercados: estudar o mercado e elaborar um grid com todos os nichos de mercado não esquecendo segmentos emergentes e já existentes;
Identifique áreas de crescimento: Identificar no grid volume de vendas, fatia do mercado em determinado nicho, crescimento esperado para a empresa naquele nicho no futuro e direcionamento das necessidades dos clientes, dentre outros.
Definir e mapear as plataformas de produtos atuais: definir as principais plataformas da empresa, quais segmentos elas estão e construir um diagrama de blocos que mostre os principais subsistemas e interfaces.
Clean-Sheeting: observar as necessidades do mercado, novas tecnologias, para elaboração de uma solução de produto superior. Definir arquitetura de plataforma que oferece bom potencial de alavancagem para outros nichos.
Pesquisas sobre as necessidades dos consumidores: descobrir e listar necessidades despercebidas de consumidores, validar essas necessidades através de surveys comparativos.
Analisar produtos concorrentes: comprar e estudar produtos dos concorrentes, fazer medidas de desempenho e preço, indexar a funcionalidade e os custos dos produtos concorrentes, estabelecer foco no know-how da empresa.
Revisar os processos de manufatura e canais de distribuição: um grande erro é impor processos existentes de manufatura e materiais aos novos produtos em desenvolvimento. Rever os canais de distribuição de determinado produto.
Entender as implicações das principais competências da plataforma de novos produtos: identificar o que a empresa é capaz de fazer internamente e o que ela precisa fazer melhor de forma a direcionar uma renovação da linha de produtos a um sucesso comercial.
Montar a equipe de desenvolvimento, cronograma e orçamento do projeto: incorporar à equipe, além de pessoal da engenharia, marketing e manufatura, o pessoal das finanças, compras e distribuição.
O artigo define algumas estratégias vencedoras quanto ao desenvolvimento de produtos:
Definir objetivos quanto às características do produto e se prender a eles.
Ver a expansão de portfólios a partir de uma perspectiva de plataformas.
A idéia é você mesmo tornar seus produtos obsoletos por outros que você desenvolva através de uma renovação contínua da sua plataforma de produtos.