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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA
Gestão de Conflitos
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Gestão de Conflitos
Prof. Adriel Sá
Gestão de Conflitos .....................................................................................4
1. O que É Conflito? ....................................................................................4
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais ...........................................................5
3. Condições Antecedentes do Conflito ..........................................................7
4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos ..........................................................10
5. Abordagens de Administração de Conflitos ...............................................10
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos ..................................14
Resumo ...................................................................................................19
Mapa Mental ............................................................................................23
Questões de Concurso ...............................................................................24
Gabarito ..................................................................................................59
Gabarito Comentado .................................................................................60
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Gestão de Conflitos
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GESTÃO DE CONFLITOS
1. O que É Conflito?
O conflito é um estado de tensão que surge quando um indivíduo ou um grupo, 
durante o percurso de atingimento de determinado objetivo, sofre qualquer tipo de 
interferência de uma outra parte.
Assim, temos que todo conflito se inicia a partir de um impasse, ou seja, nasce 
de uma conjugação de interesses opostos entre indivíduos ou grupos. Agora, se 
considerarmos a dinâmica do ambiente, fica fácil perceber que os conflitos são ine-
rentes à própria estrutura organizacional, sendo, portanto, fenômenos naturais que 
dela emanam.
A literatura aponta três tipos genéricos de conflitos:
• de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas estipuladas 
para o trabalho;
• de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por diferentes 
motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o relaciona-
mento destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas; e
• de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é executado.
Quanto ao ambiente em que os conflitos aparecem, podemos considerar a se-
guinte tipologia: conflitos interorganizacionais, intergrupais, intragrupais, 
interpessoais e intrapessoais.
• Conflito interorganizacional é aquele conflito que acontece entre organi-
zações.
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• Conflito intergrupal é o conflito que ocorre entre diferentes grupos, ou seja, 
entre dois ou mais grupos.
• Conflito intragrupal é aquele conflito que ocorre dentro de um pequeno gru-
po de pessoas. Resulta de diferenças individuais que acabam afetando todo 
o grupo.
• Conflito interpessoal é o conflito que ocorre entre os indivíduos, como entre 
amigos, membros da família, entre desconhecidos etc. Surge, geralmente, 
quando as pessoas se comunicam diretamente umas com as outras.
• Conflito intrapessoal é aquele conflito que ocorre dentro de um indivíduo. 
Surge quando há uma inconsistência em ideias, atitudes, emoções ou valores.
2. Conflitos Funcionais e Disfuncionais
Bem, já sabemos que conflitos são inevitáveis nas organizações e, bem por isso, 
podem ser de origem positiva (conflitos funcionais) ou negativa (conflitos disfun-
cionais). Ainda assim, as consequências e resultados não estão vinculados a essas 
origens. Isso quer dizer que, se um conflito se inicia de forma negativa, pode tanto 
ter um resultado negativo quanto positivo, e vice-versa, a depender de sua inten-
sidade, estágio de evolução, contexto e forma como é tratado.
É incorreto afirmarmos que um conflito que tenha origem disfuncional ou intencio-
nal não possa ter, como consequência, um acordo fechado ou um relacionamento 
fortalecido.
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O conflito é positivo quando resulta em uma concorrência saudável, cultivando 
a inovação e a criatividade entre os envolvidos. O conflito é negativo quando fo-
caliza apenas as incompatibilidades ou as disputas individuais.
Pois bem! A questão de o conflito ser algo positivo ou negativo tem origem nas 
três abordagens sobre o conceito de conflito.
• Visão tradicional: diz que todo conflito é ruim e que precisa ser evitado. 
O conflito é visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, 
falta de abertura e de confiança entre as pessoas e um fracasso dos líderes 
em atender às necessidades e às aspirações de suas equipes.
• Visão das relações humanas: diz que o conflito é uma consequência natu-
ral e inevitável, podendo ter potencial para ser uma força positiva na deter-
minação do desempenho do grupo.
• Visão interacionista: diz que o conflito pode ser uma força positiva, defen-
dendo, inclusive, a ideia de que algum conflito é absolutamente necessário 
para o desempenho eficaz de um grupo.
A concepção atual sobre conflitos é a visão interacionista. Nesse sentido, 
os administradores devem se preocupar com a falta de conflitos, que pode signi-
ficar estagnação da organização e acomodação dos funcionários. Ou seja, os ad-
ministradores devem promover um grau moderado de conflitos específicos, a fim 
de estimular uma competição saudável, novas ideias e motivação na execução das 
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tarefas, pois a falta de conflitos pode levar à apatia (falta de emoção, motivação ou 
entusiasmo) e à letargia (esquecimento e perda da sensibilidade).
Obs.: � Um conceito muito utilizado na gestão de conflitos é o da empatia. A empa-
tia é um sentimento que causa prazer no contato humano, um estado de 
espírito que permite a você se identificar com outra pessoa. Ser empático é 
saber se colocar no lugar do outro. É um conceito que se aplica a todos os 
temas correlatos à positividade na gestão de pessoas (liderança, motivação, 
trabalho em equipe etc.).
3. Condições Antecedentes do Conflito
A literatura é abundante quando o tema envolve as condições antecedentes, 
razões ou fontes dos conflitos. Em um sentido mais abrangente, voltado para am-
biente organizacional, o autor Chiavenato (2008)1 apresenta quatro condições 
antecedentes, razões ou fontes dos conflitos:
• Ambiguidade de papel: quando as expectativas pouco claras e confusas, 
além de outras incertezas, aumentam a probabilidade de fazer com que as 
pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos incompatíveis.
• Objetivos concorrentes: como decorrência do crescimento da organização, 
os grupos se especializam cada vez mais na busca de seus objetivos. Por for-
ça da especialização, cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza objetivos 
1 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008.
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diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa a de-
senvolver maneiras diferentes de pensar e agir; tem sua própria linguagem, 
modo de pensar e de trabalhar e objetivos a atingir. Surge a diferenciação: 
objetivos e interesses dos demais grupos da organização. Daí a percepção de 
objetivos e interesses diferentes, e talvez incompatíveis e incongruentes.
• Recursos compartilhados: os recursos organizacionais são limitados e es-
cassos. Essa quantidade fixa de recursos precisa ser distribuída e alocada en-
tre os grupos da organização, como o capital de giro, valores orçamentários, 
salários, créditos, espaços, pessoas, máquinas e equipamentos. Se um grupo 
quer aumentar sua quantidade de recursos, outro grupo terá de perder ou 
abrir mãos de uma parcela dos seus. Isso provoca percepção de objetivos e 
interesses talvez incompatíveis e incongruentes.
• Interdependência de atividade: as pessoas e grupos de uma organização 
dependem uns dos outros para desempenhar suas atividades e alcançar seus 
objetivos. A interdependência ocorre quando um grupo não pode realizar a 
sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro grupo realize a sua ou 
alcance o seu. Todos os grupos de uma organização são interdependentes de 
alguma maneira. Quando os são altamente interdependentes, surgem opor-
tunidades para que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos demais.
Fela Moscovici (2000)2 apresenta três condições básicas para que ocorra o 
conflito: a dependência mútua – que se refere à interdependência de atividade 
descrita por Chiavenato; a indeterminação de poder; e a divergência – que é 
a ambiguidade de papel relatada por Chiavenato.
2 MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 9. ed. Rio de Janeiro: José Olym-
pio, 2000.
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A dependência mútua é a medida na qual duas ou mais unidades ou indiví-
duos dependem uns dos outros para assistência, informação ou outros atos para o 
desempenho de suas tarefas.
As redes de poder são os grandes motivos das concorrências, e como elas são 
instáveis e desequilibradas (indeterminação de poder), cada parte envolvida usa 
de todos os recursos para ser beneficiada por ela.
Por fim, a partir de divergência de percepção e ideias, as pessoas se colocam 
em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva.
Ainda, outras fontes já foram consideradas em provas, tais como:
• diferenciação de atividades: com a especialização, cada grupo passa a de-
sempenhar atividades diferentes e desenvolve maneiras diferentes de pensar e 
agir. À medida que um grupo se acostuma com o seu modo de trabalhar, pode 
tornar-se fechado e não se preocupar com os objetivos dos outros grupos;
• problemas de comunicação: numa organização, nem todos os grupos têm 
a mesma informação, o que faz com que cada grupo assuma uma posição 
baseada na sua versão da realidade ou das informações que tem. Essas lacu-
nas na comunicação podem também ser causadas por indivíduos que detêm 
informação importante e decidem não compartilhar;
• diferenças na percepção: as pessoas têm maneiras diferentes de ver e 
perceber as coisas. Essa diferença de pontos de vista pode originar conflitos, 
porque as pessoas assumem diferentes juízos de valores.
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4. Níveis ou Dimensões dos Conflitos
Considerando os conflitos como resultado comum da organização, o gestor deve 
desenvolver a capacidade de compreensão em relação a três níveis de gravidade.
• Conflito percebido, latente ou potencial (percepção): ocorre quando 
as partes percebem e compreendem que ele existe, porque elas sentem que 
seus objetivos são diferentes dos objetivos dos outros e que existem oportu-
nidades para interferência ou bloqueio.
• Conflito experienciado, velado ou dissimulado (sensação): ocorre 
quando são provocados sentimentos de hostilidade, raiva, medo e descrédito 
entre uma parte e outra. É o conflito que ocorre de forma oculta, não mani-
festado externamente com clareza.
• Conflito manifestado ou aberto (ação): ocorre expressamente por meio 
de um comportamento de interferência ativa ou passiva por, pelo menos, uma 
das partes. É o conflito que se manifesta sem dissimulação.
5. Abordagens de Administração de Conflitos
Uma vez que conhecidos e identificados, os conflitos precisam ser administrados 
ou geridos, para que sejam resolvidos da forma mais eficiente e eficaz. De acordo 
com Chiavenato (2008),3 o gestor tem à sua disposição três abordagens quanto à 
administração de conflitos.
3 CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos Recursos Humanos nas organizações. 3. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2008.
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• Abordagem estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas con-
dições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de interdepen-
dência. Trata-se de atuar sobre uma das três condições que antecedem ao 
conflito, a saber:
 – reduzir a diferenciação dos grupos – minimizar as diferenças entre os 
grupos, identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. 
O gerente pode mostrar aos grupos certos interesses em comum para que 
deixem perceber a incompatibilidade de objetivos. A ameaça externa e o 
inimigo comum são soluções utilizadas para localizar um objetivo compar-
tilhado. Outra maneira de reduzir a diferenciação dos grupos é o reagrupa-
mento de indivíduos, de maneira que os grupos conflitantes se tornem par-
te de uma unidade maior e sejam recompensados na base do desempenho 
global, em vez do desempenho individual. Além disso, rodando entre si, 
os indivíduos adquirem uma melhor compreensão de outras perspectivas, 
visualizando objetivos comuns existentes entre as partes;
 – interferir nos recursos compartilhados – utilização dos sistemas de re-
compensas formais e de incentivos para recompensar o desempenho con-
junto e combinado de dois ou mais grupos e criar um objetivo comum. Se 
o bolo de recursos a ser distribuído não é fixo, isso permite que um grupo 
ganhe recursos sem fazer com que o outro perca, tornando vantajoso para 
todos os grupos desempenharem bem e cooperarem entre si;
 – reduzir a interdependência – para reduzir a interdependência e suas 
oportunidades de interferência, os grupos podem ser separados física e 
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estruturalmente. Embora percebam a incompatibilidade de seus objetivos, 
o baixo nível de interdependência das atividades torna a interferência dis-
tante e reduz a possibilidade de conflito.
• Abordagem de processo: é a abordagem que procura reduzir conflitos por 
meio da modificação do processo, isso é, de uma intervenção no episódio do 
conflito. Pode ser realizada de três maneiras diferentes:
 – desativação ou desescalonização do conflito – ocorre quando uma 
parte reage cooperativamente, e não agressivamente, ao comportamento 
de conflito da outra, encorajando um comportamento menos conflitante ou 
desarmando o conflito. Enquanto a reação conflitante de uma parte provo-
ca idêntico comportamento da outra, a reação cooperativa tende a provo-
car idêntica reação cooperativa da outra;
 – reunião de confrontação entre as partes – ocorre quando o ponto de 
desativação já foi ultrapassado e as partes se preparam para um conflito 
aberto por meio da confrontação direta e hostil. Reuniões de confrontação 
servem para reunir face a face as partes conflitantes, exteriorizar suas 
emoções, discutir e identificar as áreas de conflito e localizar soluções do 
tipo ganhar/ganhar, antes de qualquer solução conflitiva;
 – colaboração – é utilizada depois de ultrapassada a oportunidade de desa-
tivação e de reunião de confrontação. Na colaboração, as partes trabalham 
juntas para solucionar problemas, identificar soluções do tipo ganhar/ga-
nhar ou buscar soluções integrativas capazes de conjugar os objetivos de 
ambas as partes.
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• Abordagem mista: é a administração do conflito tanto nos aspectos estru-
turais como nos de processos, incluindo intervenções sobre a situação estru-
tural e sobre o episódio conflitivo. A abordagem mista permite-se de duas 
maneiras diferentes:
 – adoção de regras para resolução de conflitos – utiliza meios estru-
turais para influenciar o processo de conflito (como a adoção de regras e 
regulamentos para resolução de conflitos). Determina previamente os pro-
cedimentos e os limites para trabalhar o conflito para que este seja contido 
e controlado, conduzindo as partes para a solução do problema;
 – criação de papéis integradores – consiste em criar terceiras partes (equi-
pes de papéis integradores) dentro da organização, de modo que elas este-
jam sempre disponíveis para ajudar na solução do tipo ganhar/ganhar dos 
conflitos que surgem. Uma parte em conflito pode se comunicar com a outra 
por meio dessas equipes responsáveis pela tarefa de comunicação entre as 
partes conflitantes. São os chamados “papéis de ligação”, feitos através de 
pessoal de ligação ou de equipes de trabalho intergrupais, cuja tarefa é coor-
denar o esforço dos grupos potencialmente conflitantes em direção aos obje-
tivos globais da organização. Ao contrário do consultor de processo ou da ter-
ceira parte, que são passageiros, os papéis integradores são permanentes na 
organização. O gerente pode assumir um papel integrador sempre que surja 
a necessidade de intervir nas condições estruturais e na dinâmica do conflito.
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Assim, em síntese, temos:
Abordagens estruturais Abordagens mistas Abordagens de processos
Objetivos comuns
Sistemas de recompensas 
grupais
Reagrupamento
Separação
Rotação
Regras e regulamentos
Grupos e equipes de trabalho
Papéis de ligação
Papéis integradores
Desativação
Confrontação direta
Colaboração
6. Estilos ou Estratégias de Administração de Conflitos
Os estilos ou estratégias de gestão de conflitos dizem respeito ao comporta-
mento adotado pelo gestor frente a um conflito identificado. Antes de mais nada, 
é preciso lembrar que não existe estilo certo ou errado, pois cada um pode ser 
apropriado e efetivo, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser resolvido e 
das personalidades envolvidas.
É importante compreendermos a relação entre os conceitos de assertividade 
e cooperação.
Numa primeira concepção, a assertividade é uma atitude equilibrada que se 
opõe à passividade e agressividade. De forma ampla, o comportamento assertivo 
pode ser definido como aquele que envolve a expressão direta, pelo indivíduo, das 
suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões, sem que, ao fazê-la, apre-
sente ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil para a outra parte. É, por 
outras palavras, aquele indivíduo que “luta” pelos próprios direitos sem violar os 
direitos dos outros.
Numa segunda concepção (abordagem restrita da gestão de conflitos), a as-
sertividade revela o grau em que cada uma das partes procura satisfazer os seus 
interesses, enquanto a cooperação revela o grau em que cada uma das partes se 
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preocupa ativamente com os interesses da outra parte. Apesar de os conceitos, em 
uma primeira visão, aparentarem relações opostas, eles não são antônimos. A as-
sertividade não quer dizer, necessariamente, que uma parte irá desconsiderar por 
completo o interesse da outra parte. Na verdade, a assertividade é um grau menor 
de cooperação.
É nesse contexto de administrar conflitos que surge a ideia principal de nego-
ciação. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável, ainda que se esteja 
aquém da solução ideal. São discussões baseadas no princípio do “toma lá, dá cá”. 
Quando se chega a um acordo aceitável, a negociação proporciona uma solução 
minimamente aceitável.
Nas situações de negociação, a assertividade e o relacionamento se completam. 
Nesse sentido, é fundamental considerar as questões relacionais e as questões 
substantivas presentes no processo de negociação.
Os aspectos relacionais tratam dos comportamentos, práticas e ações adotadas 
pelas pessoas, assim como as percepções e emoções envolvidas quando interagem 
com outras pessoas. Já os principais aspectos substantivos presentes nas negocia-
ções estão associados ao conteúdo e são determinantes para qualificar e quantifi-
car o objeto e os resultados que se espera alcançar.
Em suma, questões relacionais envolvem argumentos emocionais, en-
quanto questões substantivas envolvem argumentos racionais.
Outro destaque é saber de duas abordagens básicas que sempre estarão evi-
dentes em qualquer situação de negociação: a abordagem distributiva e a abor-
dagem integrativa.
A abordagem distributiva considera que todas as negociações envolvem a dis-
tribuição de resultados, em que o ganho de uma das partes significa a perda da ou-
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tra parte. O foco das partes é no “corte do bolo”, do qual cada parte tenta “aboca-
nhar” a maior fatia possível. É fácil perceber que essa barganha distributiva tende 
a ser bem competitiva. Algumas táticas comuns dessa abordagem incluem:
• tentar ganhar vantagem;
• ter mais negociadores em um mesmo lado da mesa de negociação;
• usar truques e decepções para fazer com que o outro lado conceda mais do 
que você;
• fazer ameaças e dar ultimatos;
• forçar o outro lado a se render mostrando um poder maior e sendo mais “es-
perto” que eles; não discutir o problema de igual para igual.
A abordagem integrativa é contrária à abordagem distributiva e ocorre quando 
as partes tentam tirar algo mais da negociação. As partes trabalham em conjunto 
para aumentar o bolo, havendo, dessa forma, o suficiente para que todos tenham 
o que desejam. A abordagem integrativa está relacionada à maneira como os ne-
gociadores expandem os recursos a serem divididos. Ao expandirem os recursos, 
haverá mais alternativas e escolhas a serem feitas.
Feitas essas breves considerações, vejamos os cinco estilos de administração de 
conflitos, segundo a consagração de diversos autores.
• Estilo de evitação (abstenção, fuga ou retirada estratégica) – reflete uma 
postura nem assertiva nem cooperativa, na pretensão de evitar ou fugir ao 
conflito. É usado quando o problema é trivial, ou quando não há chance de 
ganhar ou requer tempo para obter informações ou um desacordo pode ser 
oneroso ou perigoso. A pessoa evitante é indiferente aos interesses de qual-
quer parte. Ela pode estar realmente se afastando do conflito ou contando 
com a sorte. Pode criar um conflito do tipo perder x perder.
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• Estilo de acomodação (abrandamento, negociação, apaziguamento ou bar-
ganha) – reflete alto grau de cooperação para suavizar as coisas e manter a 
harmonia. Consiste em resolver os pontos menores de discordância e deixar 
os problemas maiores para frente. Funciona quando se pretende construir 
créditos sociais, quando manter a harmonia é o mais importante. Favorece o 
apaziguamento ou a satisfação dos interesses dos outros, sem se preocupar 
com os próprios. Pessoas com essa orientação podem ser generosas e dispos-
tas a se sacrificar apenas para manter um bom relacionamento. Na prática, 
a suavização pode ignorar a essência real do conflito.
• Estilo competitivo (dominação, intervenção de poder ou imposição) – é o co-
mando autoritário que reflete forte assertividade para impor o seu próprio inte-
resse. É utilizado quando uma ação decisiva deve ser rapidamente imposta em 
situações importantes. É uma atitude de confronto e dominação. Tende a criar 
um conflito do tipo ganhar x perder. Uma das partes ganha às custas da outra.
• Estilo de compromisso (acordo ou concessão mútua) – reflete uma combina-
ção de ambas as características de assertividade e de cooperação. É utilizado 
quando uma parte aceita soluções razoáveis para a outra e cada parte aceita 
ganhos e perdas na solução. Ocorre quando ambos têm igual poder e querem 
reduzir as diferenças. A expressão “dividir a diferença” reflete essa orientação 
e é geralmente usada nos processos de negociação. Tende a criar um conflito 
do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte dá algo e ganha algo de valor.
• Estilo de colaboração (confronto com o conflito) – também chamado de 
solução de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperação. 
O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. É utilizado quando os 
interesses de ambos os lados são importantes e quando o equilíbrio requer 
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bom senso. O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam 
com a solução encontrada. Tende a reconciliar diferenças entre as partes. É o 
estilo mais eficaz de administração de conflitos. É a forma ganhar x ganhar.
Em suma, o que temos é o seguinte:
EVITAÇÃO ACOMODAÇÃO COMPETIÇÃO COMPROMISSO COLABORAÇÃO
Não assertividade 
e não cooperação
Não assertividade e 
cooperação
Assertividade e 
não cooperação
Misto de assertivi-
dade e de coope-
ração
Assertividade e 
cooperação
O negócio é “se 
fechar”.
PERDER x PERDER
O negócio é “ir 
levando”.
O negócio é 
“ganhar”.
GANHAR x 
PERDER
O negócio é “ter 
jogo de cintura”.
O negócio é que 
ambas as partes 
ganhem e se com-
prometam com 
a solução encon-
trada.
GANHAR x 
GANHAR
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RESUMO
• Conflito: estado de tensão que surge quando um indivíduo ouum grupo so-
fre qualquer tipo de interferência de uma outra parte.
Tipos de conflitos
• Conflito de tarefa: está relacionado ao conteúdo do trabalho e metas esti-
puladas para o trabalho.
• Conflito de relacionamento: envolve situações complexas, movidas por dife-
rentes motivos e preocupações, sobre metas pessoais dos indivíduos, o rela-
cionamento destes com outras pessoas e as metas de outras pessoas.
• Conflito de processo: está relacionado ao fato de como o trabalho é exe-
cutado.
• Conflito interorganizacional: acontece entre organizações.
• Conflito intergrupal: ocorre entre diferentes grupos, ou seja, entre dois ou 
mais grupos.
• Conflito intragrupal: ocorre dentro de um pequeno grupo de pessoas.
• Conflito interpessoal: ocorre entre os indivíduos.
• Conflito intrapessoal: ocorre dentro de um indivíduo.
• Conflito funcional (positivo): resulta em uma concorrência saudável, cul-
tivando a inovação e a criatividade entre os envolvidos.
• Conflito disfuncional (negativo): focaliza apenas as incompatibilidades ou 
as disputas individuais.
Visões dos conflitos
• Visão tradicional: o conflito é ruim e precisa ser evitado.
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• Visão das relações humanas: o conflito é uma consequência natural e ine-
vitável, podendo ter potencial para ser uma força positiva.
• Visão interacionista: o conflito pode ser uma força positiva, inclusive, em 
alguns casos, absolutamente necessário para o desempenho.
Condições antecedentes do conflito
• Ambiguidade de papel: as pessoas sentem que estão trabalhando para 
propósitos incompatíveis.
• Objetivos concorrentes: cada grupo realiza tarefas diferentes, focaliza ob-
jetivos diferentes, relaciona-se com diferentes partes do ambiente e começa 
a desenvolver maneiras diferentes de pensar e agir.
• Recursos compartilhados: se um grupo quer aumentar sua quantidade de 
recursos, outro grupo terá de perder ou abrir mãos de uma parcela dos seus.
• Interdependência de atividade ou dependência mútua: quando um gru-
po não pode realizar a sua tarefa ou alcançar seu objetivo a menos que outro 
grupo realize a sua ou alcance o seu.
• Diferenciação de atividades: cada grupo passa a desempenhar atividades 
diferentes e desenvolve maneiras diferentes de pensar e agir.
• Problemas de comunicação: nem todos os grupos têm a mesma infor-
mação, o que faz com que cada grupo assuma uma posição baseada na sua 
versão da realidade ou das informações que tem.
• Diferenças na percepção: diferenças de pontos de vista podem originar 
conflitos, porque as pessoas assumem diferentes juízos de valores.
Níveis ou dimensões dos conflitos
• Conflito percebido, latente ou potencial (percepção): quando as partes 
percebem e compreendem que ele existe.
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• Conflito experienciado, velado ou dissimulado (sensação): conflito que 
ocorre de forma oculta, não manifestado externamente com clareza.
• Conflito manifestado ou aberto (ação): conflito que se manifesta sem 
dissimulação.
Abordagens de administração de conflitos
• Abordagem estrutural: quando o conflito surge das percepções criadas pe-
las condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de inter-
dependência.
 – Tratamento:
 ◦ reduzir a diferenciação dos grupos;
 ◦ interferir nos recursos compartilhados;
 ◦ reduzir a interdependência.
• Abordagem de processo: procura reduzir conflitos por meio de uma inter-
venção no episódio do conflito.
 – Tratamento:
 ◦ desativação ou desescalonização do conflito;
 ◦ reunião de confrontação entre as partes;
 ◦ colaboração.
• Abordagem mista: administração do conflito nos aspectos estruturais e pro-
cessos.
 – Tratamento:
 ◦ adoção de regras para resolução de conflitos;
 ◦ criação de papéis integradores.
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Estilos ou estratégias de administração de conflitos
• Evitação, abstenção, fuga ou retirada estratégica: assertividade (NÃO) 
e cooperação (NÃO). O negócio é “se fechar”. PERDER x PERDER.
• Acomodação, abrandamento, negociação, apaziguamento ou barga-
nha: assertividade (NÃO) e cooperação (SIM). O negócio é “ir levando”.
• Competição, dominação, intervenção de poder ou imposição: asserti-
vidade (SIM) e cooperação (NÃO). O negócio é “ganhar”. GANHAR x PERDER.
• Compromisso, acordo ou concessão mútua: misto de assertividade e de 
cooperação. O negócio é “ter jogo de cintura”.
• Colaboração ou confronto com o conflito: assertividade (SIM) e coopera-
ção (SIM). O negócio é que ambas as partes ganhem e se comprometam com 
a solução encontrada. GANHAR x GANHAR.
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MAPA MENTAL
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QUESTÕES DE CONCURSO
Questão 1 (INAZ DO PARÁ/OPERADOR DE TELEATENDIMENTO (CORE SP)/2019) 
Sempre que temos pessoas entrando em contato com outras, os conflitos podem 
surgir, é um fenômeno comum sempre que falamos do trabalho em equipe. Quanto 
ao aspecto qualitativo dos conflitos, que resposta podemos considerar como corre-
ta?
a) De nível baixo ou nível alto.
b) Organizacional ou pessoal.
c) Intergrupal ou grupal.
d) Funcional ou disfuncional.
e) Setorial ou intersetorial.
Questão 2 (QUADRIX/SECRETÁRIA I (CRA PR)/2019) Julgue o item.
A visão interacionista sobre conflito não propõe que todos os conflitos sejam bons. 
Alguns conflitos, chamados de conflitos disfuncionais, apoiam os objetivos do gru-
po e melhoram seu desempenho.
Questão 3 (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Os 
membros do Departamento de Produção de uma companhia se opuseram às mu-
danças adotadas pelo Departamento de Controle de Qualidade, porque os novos 
procedimentos reduzem a eficiência da produção.
Esse caso ocorrido nessa companhia ilustra um conflito
a) judicial
b) interpessoal
c) intergrupal
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d) interorganizacional
e) sequencial
Questão 4 (CESGRANRIO/ADMINISTRADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) Um re-
presentante de vendas de uma empresa fechou um contrato de 15 mil reais com 
um pequeno varejista. Ele envia o pedido para o Departamento de Crédito de sua 
empresa, mas o crédito não é aprovado devido ao histórico de mau pagador do 
cliente. No dia seguinte, o representante e o gerente de crédito se reúnem para dis-
cutir o problema. O representante não quer perder o negócio, o gerente, também 
não, mas eles têm medo de trabalhar com um cliente inadimplente. Eles examinam 
suas posições abertamente e, depois de muita discussão, chegam a uma solução 
que favorece a ambos: o gerente de crédito aprova a venda, mas o varejista terá 
de oferecer uma garantia bancária que assegure o pagamento, caso o débito não 
seja saldado em 60 dias.
Essa negociação acima descrita é um exemplo de
a) suavização
b) concessão
c) não enfrentamento
d) barganha distributiva
e) barganha integrativa
Questão 5 (CESGRANRIO/CONTADOR (PETROBRAS)/JÚNIOR/2018) A intensidade 
com que o negociador orienta suas ações para o relacionamento entre as pessoas 
e para as tarefas e seus resultados estabelece o modelo de posicionamento estra-
tégico da negociação.
Nesse sentido, um dos modelos preconizados é denominado integração, que
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a) consiste em ignorar o conflito, enterrá-lo, afastá-lo ou fugir dele.
b) consiste na busca conjunta para a solução das divergências e antagonismos.
c) consiste na ênfase sobre os interesses de relacionamento, na minimização das 
diferenças existentes entre as partes conflitantes.
d) ocorre quando uma das partes, para atingir sua solução preferida, impõe-se 
sobre a outra, que vê frustradas suas expectativas e perde.
e) tem início no ponto em que as partes estão empenhadas em uma batalha na 
qual ou se ganha ou se perde, parecendo haver, porém, um relativo equilíbrio de 
forças e alguma interdependência.
Questão 6 (CESGRANRIO/ESTATÍSTICO (PETROBRAS)/2018) O modelo de Har-
vard – negociação baseada em princípios – busca favorecer um maior equilíbrio 
entre as partes. Ele é fundamentado em quatro elementos que são:
a) pessoas, interesses, opções e critérios
b) fuga, interesses, barganha e integração
c) objetivo, objeto, interesses e necessidades
d) planejamento, execução, controle e avaliação
e) preliminar, abertura, exploração e encerramento
Questão 7 (QUADRIX/ANALISTA (CODHAB)/ADMINISTRAÇÃO/2018) Quanto à 
evolução da Administração Pública e à gestão de pessoas, julgue o item a seguir.
Se determinado gestor procurar minimizar as diferenças entre os grupos e identifi-
car objetivos que possam ser compartilhados, então estará adotando a abordagem 
de processo na gestão de conflitos.
Questão 8 (IDECAN/ADMINISTRADOR (MS)/2017) A ocorrência do conflito nas 
organizações é uma situação relativamente comum; no entanto, é essencial para 
a manutenção de um ambiente de trabalho saudável e agradável, que os gestores 
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saibam identificar as causas destes conflitos, para desativá-los, a tempo de evitar 
uma contaminação ainda maior do ambiente organizacional. Sobre os diferentes 
estilos de administração de conflitos, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) Estilo de acomodação: consiste em resolver os pontos menores de discordância 
e deixa os conflitos maiores para a frente.
b) Estilo de compromisso: é utilizado quando uma parte aceita soluções razoáveis 
para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na solução.
c) Estilo competitivo: é a atitude de confronto e de dominação em que uma parte 
se engaja em uma competição do tipo ganhar/perder forçando o uso de autoridade. 
O negócio é ganhar.
d) Estilo de evitação: é uma atitude de fuga em que o administrador procura evitar 
as situações de conflito, buscando outra saída ou deixando as coisas como estão 
para que, com o tempo, o conflito se torne menos intenso.
e) Estilo de confrontação: é utilizado para erradicar a ocorrência de conflito no am-
biente organizacional. O administrador utiliza-se de advertências, suspensões e até 
mesmo demissões de funcionários envolvidos em conflitos.
Questão 9 (IDECAN/ANALISTA TÉCNICO DE POLÍTICAS SOCIAIS (MS)/2017) É 
essencial que as empresas tenham pessoas dotadas de capacidade para “admi-
nistrar conflitos” e evitar que o ambiente organizacional possa ser influenciado 
negativamente. Esta importância se dá pelo fato de que o ambiente de trabalho é 
composto por pessoas de diferentes personalidades, culturas e interesses pesso-
ais/profissionais que, em determinadas circunstâncias, podem ser conflitantes e se 
transformam em fatores desencadeadores de conflitos. Sobre os “efeitos negati-
vos” do conflito para o ambiente organizacional incluem-se, EXCETO:
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a) O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão 
intragrupal.
b) O conflito prejudica o desempenho das tarefas, ou seja, afeta a produtividade do 
trabalhador.
c) Grande parte da energia gerada pelo conflito é gasta nele mesmo, prejudicando 
a energia que poderia ser gasta no trabalho produtivo.
d) O conflito prejudica o comportamento de cooperação, influenciando a natureza 
dos relacionamentos existentes entre pessoas e grupos.
e) O conflito apresenta consequências indesejáveis para o bom funcionamento da 
organização podendo provocar sentimentos de frustração, hostilidade e tensão.
Questão 10 (VUNESP/AUXILIAR DE APOIO ADMINISTRATIVO (CM MOGI CRU-
ZES)/2017) Alguns comportamentos podem atrapalhar os relacionamentos no am-
biente de trabalho, gerando conflitos que influenciam, inclusive, no desempenho 
dos funcionários. Analise as afirmativas a seguir e assinale aquela que indica um 
comportamento que evita o conflito.
a) Desconsiderar as necessidades alheias.
b) Esperar elogios e reconhecimento constante.
c) Relutar em aprender novas tarefas.
d) Manter uma comunicação aberta e recíproca.
e) Criar obstáculos para o sucesso do grupo.
Questão 11 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE SP)/ADMINISTRATIVA/”SEM ESPE-
CIALIDADE”/2017) A partir de divergências de percepções e ideias, os componen-
tes de uma organização podem se colocar em posições antagônicas, caracterizando 
uma situação conflitiva. O conflito, conquanto inevitável, deve ser gerenciado, ha-
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vendo diferentes abordagens para a gestão de conflitos, entre elas a que procura 
minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ainda, 
promovendo o reagrupamento de indivíduos. Trata-se da abordagem
a) de processo.
b) estrutural.
c) mista.
d) distributiva.
e) interativa.
Questão 12 (FGV/TÉCNICO EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMEN-
TAL (SEPOG RO)/2017) Em um órgão público, foi empregada a autoridade formal 
para a resolução de conflitos internos. Nesta estratégia de gestão de conflitos, a 
administração faz uso de sua autoridade, assumindo o papel de árbitro e comuni-
cando a decisão posteriormente às partes.
Assinale a opção que melhor define esse estilo/técnica de gestão de conflitos.
a) Expansiva de recursos.
b) Comando autoritário.
c) Colaborativa.
d) De acomodação.
e) Permissiva.
Questão 13 (FUNDEP/ESPECIALISTA DE SERVIÇOS PÚBLICOS (UBERABA)/SE-
CRETÁRIO EXECUTIVO/2016) Os conflitos não ocorrem necessariamente apenas 
entre dois indivíduos, também ocorrem entre equipes, entre equipe e um indivíduo, 
entre uma organização e uma equipe etc. São classificados em intrapessoal, inter-
pessoais, organizacionais e em grupos.
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Considerando esse contexto, numere a COLUNA II de acordo com a COLUNA I.
COLUNA I
1) Conflito intrapessoal
2) Conflito interpessoal
3) Conflito organizacional
4) Conflito entre grupos
COLUNA II
( ) � Surge por falha na comunicação, pela divergência de opiniões e de expectati-
vas, por problemas pessoais ou de personalidade.
( ) � Ocorrem devido a mudanças – novas políticas, novos procedimentos operacio-
nais, reestruturação organizacional.
( ) � Pode envolver equipes, departamentos e empresas. Pode ganhar vida e ser 
ampliado por políticas, rumores, fofocas e insinuações.
( ) � Surge através de uma perturbação em uma pessoa e pode interferir direta-
mente no resultado das atividades exercidas pelos membros das equipes.
Assinale a sequência CORRETA.
a) 2 3 4 1
b) 2 3 1 4
c) 3 2 4 1
d) 2 1 4 3
Questão 14 (CESGRANRIO/ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO (UNIRIO)/2016) 
Uma empresa do setor automotivo está passando por um momento de dificulda-
des em função da instabilidade existente no ambiente econômico, principalmente 
no setor em que atua. Surgiu, porém, uma oportunidade para fechar um contrato 
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com uma empresa de transportes, cujo valor é bastante significativo. Se a empresa 
conseguir esse contrato, ganhará um fôlego importante durante esse período.
Visando à obtenção do contrato, uma boa prática de negociação a ser realizada é 
a de
a) utilizar suas relações de amizade com os executivos da empresa de transportes 
para facilitar o fechamento do negócio.
b) aceitar os termos do contrato estabelecidos pela empresa de transportes, ainda 
que alguns não possam ser cumpridos.
c) identificar os concorrentes e disseminar informações no mercado que compro-
metam a credibilidade desses concorrentes.
d) sensibilizar os executivos da empresa de transporte, relatando as dificuldades 
pelas quais a empresa está passando.
e) estabelecer uma parceria com a empresa de transportes para que ambas as 
empresas possam atingir os seus objetivos.
Questão 15 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM REGISTRO)/2016) 
Uma negociação tem como resultado aquele conhecido como soma-zero quando
a) as partes criam uma solução ganha-ganha.
b) há confronto entre as partes e o resultado é o benefício para ambas.
c) o ganho de uma parte acontece pela perda de outra parte.
d) as duas partes perdem de mútuo acordo.
e) não há confronto entre as partes, mas uma delas é a ganhadora.
Questão 16 (FCC/ANALISTA (COPERGÁS)/ADMINISTRADOR/2016) Considere que 
em determinada organização tenha se instalado um conflito entre dois grupos de 
colaboradores, cada um deles identificado com uma visão específica sobre a melhor 
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estratégia para a consecução dos objetivos traçados no plano de metas aprovado 
para a equipe na qual atuam. Para a gestão do conflito instalado, foi proposta a 
adoção da abordagem estrutural, que procura
I – minimizar as diferenças entre os grupos, identificando objetivos que possam 
ser compartilhados por eles.
II – reduzir a diferenciação dos grupos por meio do reagrupamento de indivídu-
os, de maneira que os grupos conflitantes se tornem parte de uma unidade 
maior.
III – reduzir o conflito por meio da modificação do processo e intervenção no ob-
jeto do conflito.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) III.
b) II e III.
c) I e III.
d) I.
e) I e II.
Questão 17 (FCC/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (ARSETE)/ADMINISTRA-
DOR/2016) Para gestão de conflitos no âmbito da organização, o gestor pode se 
valer de diferentes abordagens, entre as quais a estrutural, que tem entre seus 
objetivos
a) minimizar as diferenças entre grupos, identificando objetivos que possam ser 
compartilhados entre eles.
b) reduzir os conflitos por meio da modificação do processo e intervenção no epi-
sódio crítico.
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c) a desativação ou descalorização do conflito, por meio de técnicas de mediação 
ativa.
d) identificar soluções do tipo “ganha-ganha”, utilizando técnicas de colaboração 
entre as partes envolvidas.
e) atuar apenas após a instauração do conflito, tendo como um dos instrumentos 
de intervenção a confrontação entre as partes.
Questão 18 (FCC/TÉCNICO DE NÍVEL SUPERIOR (PGM TERESINA)/ADMINISTRA-
DOR/2016)
De acordo com a visão interacionista de conflitos, um grupo harmonioso, pacífico, 
tranquilo e cooperativo pode estar na iminência de tornar-se estático, apático e in-
sensível à necessidade de mudança e inovação. Portanto, esta visão corrobora que 
os líderes devem manter constantemente um nível mínimo de conflito e, para isso, 
adotem estratégias para a sua resolução. Considera-se “pouco assertiva” e “não 
cooperativa” a estratégia de
a) Colaboração.
b) Acomodação.
c) Evitamento.
d) Competição.
e) Compromisso.Questão 19 (FCC/ANALISTA (PGE MT)/ADMINISTRADOR/2016) Existem diferentes 
definições de conflito no ambiente organizacional, bem assim de seus tipos, além 
de diferentes abordagens quanto a sua resolução. Nesse sentido, em uma situação 
hipotética, um grupo da organização expressa divergência acerca da forma como 
deveria ser realizado determinado trabalho e o administrador, para fins de resolução 
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de tal divergência, efetuou uma intervenção no episódio, mediante uma reunião de 
confrontação entre as partes. Em tal situação, verifica-se
a) iminência de conflito e aplicação de técnica de desativação.
b) presença de conflito de tarefa e adoção de abordagem estrutural.
c) ocorrência de conflito interpessoal e aplicação de abordagem de processo.
d) ausência de conflito e aplicação de medida preventiva.
e) existência de conflito de processo e aplicação de abordagem de processo.
Questão 20 (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ BA)/APOIO ESPECIALIZADO/ADMI-
NISTRAÇÃO/2015) Uma empresa americana de grande porte do setor de varejo, a 
Giga S.A., que já possui unidades em diversos países, está pensando em expandir 
suas operações para a Índia. Para acelerar o processo de entrada no mercado desse 
país, porém, ela decide comprar uma rede de varejo local, a Guru S.A.. Ao negociar 
essa compra, a Giga S.A. oferece um preço inferior à avaliação de mercado apre-
sentada pela empresa, e ameaça, caso sua proposta não seja aceita, praticar uma 
política de preços baixos que a Guru S.A. dificilmente conseguirá acompanhar.
Esse é um exemplo de negociação:
a) distributiva;
b) integrativa;
c) taxativa;
d) oligopólica;
e) marginal.
Questão 21 (VUNESP/SECRETÁRIO ADMINISTRATIVO (DESCALVADO)/2015) A di-
versidade de pensamentos e posições pode gerar diversos conflitos dentro de seu 
departamento e o profissional de secretariado muitas vezes precisa gerenciar e so-
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lucionar situações de conflitos mais simples. Duas iniciativas são importantes para 
solução de pequenos conflitos internos:
a) identificar os envolvidos e encaminhar o problema diretamente para a chefia 
resolver.
b) checar se os envolvidos não possuem histórico anterior de desavenças profis-
sionais e alertá-los.
c) verificar a procedência das queixas e deixar claro que isso não pode acontecer 
na organização.
d) avaliar a situação e, dependendo do caso, não se expor, encaminhando para o 
RH.
e) escutar os dois lados e detectar se o conflito é pessoal ou profissional e solucio-
nar.
Questão 22 (VUNESP/ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS (CM ITATIBA)/2015) 
Uma das formas de negociação pressupõe o que alguns autores chamam de soma-
-zero, ou seja, qualquer ganho de uma parte acontece pela perda da outra parte. 
O nome dessa abordagem da negociação é
a) integradora.
b) ganha-ganha.
c) colaborativa.
d) transigente.
e) distributiva.
Questão 23 (CONSULPLAN/TÉCNICO NÍVEL SUPERIOR I (PATOS DE MINAS)/AD-
MINISTRADOR DE EMPRESAS/2015) A ocorrência de conflitos é comum nas or-
ganizações. Diferentes grupos e pessoas, com características e estilos, às vezes 
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conflitantes, geram situações que devem ser administradas e desativadas, a fim de 
que a sua eclosão seja evitada. Considerando que os conflitos podem influenciar 
o ambiente organizacional, assinale a afirmativa que representa corretamente um 
efeito negativo.
a) O conflito estimula sentimentos de identidade no grupo, aumentando a coesão 
intragrupal.
b) A existência de conflito chama atenção do grupo para os problemas existentes, 
que buscará uma solução, evitando, assim, problemas mais sérios.
c) O conflito gera sentimentos e energia ao grupo, estimulando o interesse em des-
cobrir meios eficazes de realizar as tarefas, além de buscar soluções inovadoras.
d) O conflito expõe comportamentos que prejudicam o funcionamento da organiza-
ção, desviando o foco para o trabalho produtivo, criando sentimentos de hostilidades, 
frustração e tensão.
Questão 24 (FCC/ANALISTA (CNMP)/APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVO/GESTÃO 
PÚBLICA/2015) Quando os objetivos de dois grupos são compatíveis, mas sua 
interação não é considerada importante para a conquista dos objetivos gerais, os 
grupos talvez procurem soluções que permitam a cada um executar independente-
mente suas tarefas, com um gasto mínimo de tempo e esforço. Esta abordagem da 
administração de conflitos é denominada:
a) Acomodação.
b) Colaboração.
c) Concessão.
d) Fuga.
e) Competição.
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Questão 25 (FCC/ANALISTA JUDICIÁRIO (TRE RR)/ADMINISTRATIVA/2015) Em 
determinada instituição há 2 setores que, geralmente, encontram-se em conflito. 
No último conflito, eles conseguiram concluir com satisfação plena seus interesses. 
Essa situação caracteriza o estilo de administração de conflitos denominado
a) Acordo.
b) Colaboração.
c) Acomodação.
d) Competição.
e) Afastamento.
Questão 26 (FUNDATEC/AUDITOR DO ESTADO (CAGE RS)/2014) Para administrar 
uma situação de conflito ocorrida entre seus subordinados da sua área de atuação 
organizacional, o gestor assumiu uma posição que se caracterizou pelo atendimen-
to pleno das suas expectativas e plena dos seus subordinados. Considerando que o 
seu comportamento refletiu um alto grau de assertividade e cooperação e permitiu 
que as partes envolvidas ganhassem, ainda que com substancial negociação e bar-
ganha. Essa decisão do gestor o caracteriza como
a) acomodador.
b) conciliador.
c) competitivo.
d) apaziguador.
e) colaborador.
Questão 27 (IADES/TÉCNICO JUDICIÁRIO (TRE PA)/ADMINISTRATIVA/”SEM ES-
PECIALIDADE”/2014) O paradigma do conflito em uma organização é lugar comum 
nas instituições. Afinal, uma organização é formada de pessoas, que, por sua vez, 
possuem valores, crenças, visões de mundo, motivações e, principalmente, inteli-
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gências completamente distintasentre si. Considerando que Gardner elencou um 
rol de sete inteligências, assinale a alternativa que indica aquela que se destaca por 
ajudar na resolução de conflitos.
a) Espacial.
b) Cinestésica.
c) Linguística.
d) Interpessoal.
e) Intrapessoal.
Questão 28 (IADES/ANALISTA TÉCNICO (FUNPRESP)/PATRIMÔNIO E LOGÍSTI-
CA/2014) Assinale a alternativa que indica o que um negociador bem preparado 
deverá buscar em uma negociação.
a) Definir as falhas da outra parte e utilizá-las para garantir uma posição ganha-
-perde.
b) Priorizar os interesses da outra parte, garantindo negociações duradouras.
c) Procurar interesses, não definindo posições imutáveis.
d) Definir posição de resultado, com limites de gordura, sem alternativas de satis-
fação ou compensação.
e) Ter uma resposta definitiva, sem atendimento de interesses.
Questão 29 (IADES/ANALISTA TÉCNICO (FUNPRESP)/PATRIMÔNIO E LOGÍSTI-
CA/2014) Um negociador preparado deve ter mapeado o melhor cenário para o 
próprio interesse, como ferramenta definidora da hora de se retirar da negociação. 
Com base nessas informações, assinale a alternativa que indica a sigla para esse 
melhor cenário, que permite um acordo positivo.
a) ISO.
b) BCG.
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c) 5S.
d) BATNA ou MAANA.
e) SWOT ou FOFA.
Questão 30 (FEPESE/ANALISTA DO MINISTÉRIO PÚBLICO (MPE SC)/2014) Para a 
correta administração do conflito torna-se importante conhecer as possíveis causas 
que levam ao seu surgimento, tais como:
1) Experiência de frustração de uma ou ambas as partes.
2) Incapacidade de atingir uma ou mais metas e/ou de realizar e satisfazer os 
seus desejos, por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou 
comportamental.
3) Diferenças de personalidade.
Assinale a alternativa que indica todas as afirmativas corretas.
a) É correta apenas a afirmativa 1.
b) É correta apenas a afirmativa 2.
c) É correta apenas a afirmativa 3.
d) São corretas apenas as afirmativas 1 e 3.
e) São corretas as afirmativas 1, 2 e 3.
Questão 31 (VUNESP/TÉCNICO (PRODEST)/ORGANIZACIONAL/ADMINISTRATI-
VA/2014) Conflitos em demasia podem ser destrutivos, rompem relacionamentos e 
interferem na sadia troca de ideias e informações. Os membros de uma equipe va-
riam no estilo de lidar com os conflitos, sendo, cada estilo, apropriado para deter-
minados casos. Quando os dois grupos preocupantes são muito importantes para 
serem comprometidos e quando o discernimento de pessoas diferentes necessita 
ser fundido em uma única solução consensual, o estilo mais apropriado é o de
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a) colaboração.
b) acomodação.
c) confronto.
d) esquiva.
e) competição.
Questão 32 (IADES/ANALISTA METROFERROVIÁRIO (METRO DF)/ADMINISTRATI-
VA/PEDAGOGO/2014) O conflito pode gerar novas ideias a respeito dos processos 
organizacionais, da solução para velhos problemas, da oportunidade de as pessoas 
porem à prova suas capacidades, entre outros benefícios ou malefícios. Pelos moti-
vos expostos, torna-se necessário acompanhar os conflitos. Considerando essas in-
formações, assinale a alternativa que apresenta o conceito de conflito intergrupal.
a) Orientações em relação ao tempo, à estrutura e a relações interpessoais.
b) Indício de exclusão sistemática de certas informações.
c) Divergências ou discordâncias entre os membros ou representantes de dois ou 
mais grupos, quanto à autoridade, às metas, aos territórios ou aos recursos.
d) Cooperação, que passa a ser exceção, e as pessoas se sentem derrotadas e se 
põem na defensiva.
e) Análise do processo causal.
Questão 33 (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO (TJ GO)/ESPECIALIZADA/ADMINISTRA-
DOR DE EMPRESAS/2014) Em um processo de negociação, é frequente o uso da 
argumentação por parte dos envolvidos para obter vantagens ou minimizar as des-
vantagens no acordo. Essa argumentação se pauta em dois tipos de argumentos, 
que são:
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a) relacionais e substantivos;
b) humanos e financeiros;
c) abstratos e concretos;
d) abstratos e financeiros;
e) humanos e substantivos.
Questão 34 (ESAF/ANALISTA TÉCNICO-ADMINISTRATIVO (MTUR)/2014) Analise 
as afirmativas abaixo e selecione a opção correta.
I – A visão tradicional associa conflitos a situações desagradáveis decorrentes, 
na sua totalidade, a questões pessoais.
II – A visão atual dos conflitos em projetos considera que, eventualmente, a sua 
ocorrência pode ser benéfica para o projeto e a resolução deve buscar a cau-
sa raiz que deu origem ao conflito.
III – São fontes de conflitos em projetos: os prazos, as prioridades de projetos e 
os recursos (mão de obra).
a) Somente II está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Somente II e III estão corretas.
e) I, II e III estão corretas.
Questão 35 (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/GESTÃO DE PES-
SOAS/2014) Sobre conflitos em grupos e organizações existe a [......] quando a 
interação tem importância moderada para a conquista dos objetivos, os quais não 
são completamente compatíveis, nem completamente incompatíveis.
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O conceito que preenche corretamente a lacuna é
a) competição
b) colaboração
c) fuga
d) acomodação
e) concessão
Questão 36 (FCC/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO (TCE-GO)/GESTÃO DE PES-
SOAS/2014) Um determinado gestor de um grupo de trabalho não gosta de con-
flitos no ambiente de trabalho, por isso nunca permite que surjam conflitos entre 
seus integrantes. De acordo com autores do tema, desta forma o grupo
a) terá um desempenho mais alto do que o dos grupos com conflito.
b) sofrerá de apatia e letargia.
c) permanecerá na etapa tumultuada do desenvolvimento.
d) se reunirá com pouca frequência.
e) terá uma coesão mais baixa do que a dos grupos com conflito.
Questão 37 (FCC/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO JÚNIOR (METRO SP)/SECRETA-
RIA/2014) Em ambientes de trabalho, há certos conflitos que prejudicam o bom 
relacionamento entre as pessoas. Quando tais conflitos não se explicitam, são con-
siderados
a) latentes.
b) unilaterais.
c) humanos.
d) sigilosos.
e) falsos.
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Questão 38 (CESGRANRIO/PROFISSIONAL BÁSICO (BNDES)/ADMINISTRA-
ÇÃO/2013) Uma organização vem enfrentando uma situação de conflito trabalhista 
nas últimas semanas. Seu diretor executivo tem adotado uma postura nem asser-
tiva, nem cooperativa, buscando outras saídas para que o conflito se torne menos 
intenso e para que se obtenham informações adicionais com o tempo.
Tal postura deixa claro que o diretor executivo assumiu um estilo de administração 
de conflitos de
a) compromisso
b) acomodação
c) colaboração
d) competição
e) evitação
Questão 39 (FGV/ANALISTA JUDICIÁRIO I (TJ AM)/PSICOLOGIA/2013) A área 
de gestão de conflitos é considerada uma importante área na administração de 
diferentes tipos de organizações.
A esse respeito, assinale a afirmativa correta.
a) Na atualidade, o objetivo do trabalho dos profissionais que atuam na área de 
gestão de conflitos é de minimizar os resultados negativos e otimizar os resultados 
positivos.
b) Para Carvalhal et al(2006) existem três etapas a serem consideradas no proces-
so do conflito: latência, explicitação e resolução.
c) Muitos autores consideram três tipos de conflito: os interorganizacionais, os in-
terpessoais e os intrapessoais.
d) A Reforma Administrativa Brasileira de 2005 modificou sensivelmente o estilo de 
gestão nas empresas públicas brasileiras.
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e) O conflito tem duas dimensões importantes: a percepção, quando o indivíduo 
percebe que seus interesses não estão sendo satisfeitos, e a ação, quando o indi-
víduo tenta atuar para resolver o conflito.
Questão 40 (CETRO/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANVISA)/ÁREA 1/2013) Em re-
lação à Gestão de Conflitos nas Organizações, assinale a alternativa incorreta.
a) A existência de conflitos com baixos níveis, em qualquer organização, deixa-a 
vulnerável à estagnação, à tomada de decisões empobrecidas e até mesmo à falta 
de eficácia, enquanto que possuir conflitos em demasia encaminha a organização 
diretamente ao caos.
b) O conflito, geralmente, refere-se à situação frente a qual uma pessoa não é ca-
paz de agir, causando paralisia no processo.
c) O conflito é um colapso nos mecanismos decisórios normais, em virtude do qual 
um indivíduo ou grupo de indivíduos experimenta dificuldades na escolha de alter-
nativas de ação.
d) A presença do conflito nas organizações pode ser detectada com a observação 
de fatores, por exemplo, comunicação deficiente, hostilidade e inveja intergrupal, 
fricção interpessoal, escalada de arbitragem, proliferação de regras e regulamen-
tos, moral baixa devido à frustração oriunda da ineficiência.
e) Gerir conflitos significa acabar com eles dentro das organizações para reduzir os 
atritos e fazer com que a eficiência e eficácia possam crescer.
Questão 41 (CETRO/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANVISA)/ÁREA 6/2013) Há 
várias visões sobre os conflitos, entre elas o tradicional, o interacionista e o foca-
do na resolução; e vários são os autores e pesquisadores do tema. Em relação a 
esse assunto, assinale a alternativa correta.
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a) A visão tradicional foi a primeira a desconsiderar o conflito como uma disfunção 
resultante de falhas de comunicação.
b) A visão interacionista propõe que todo conflito é resultante do fracasso dos ges-
tores em atender às necessidades e aspirações de seus funcionários.
c) A visão tradicional sempre defendeu o incentivo aos conflitos para um melhor 
entendimento dos processos e do clima organizacional.
d) A visão focada na resolução propõe que se devem administrar os conflitos no 
local de trabalho, em vez de estimulá-los, por acreditar que eles não são produti-
vos, uma vez que tiram o tempo que seria destinado às tarefas ou à interação com 
os clientes.
e) A visão do conflito focada na resolução conclui que os conflitos geram estresses, 
porém, sempre no sentido positivo, e isso faz com que haja aumento na confiança 
e na cooperação.
Questão 42 (CETRO/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANVISA)/ÁREA 6/2013) Con-
flito é um processo de oposição e confronto que pode ocorrer entre indivíduos ou 
grupos nas organizações. Em relação aos efeitos dos conflitos, assinale a alterna-
tiva correta.
a) Ameaças externas, como o conflito intergrupal, suscitam aumento da coesão do 
grupo.
b) Conflito em curso tira a ênfase no desempenho das tarefas.
c) Entre os grupos conflitantes observa-se aumento na comunicação entre os mem-
bros de um grupo em relação aos outros grupos do conflito.
d) Quando um grupo enfrenta conflitos, não se submete a uma liderança do tipo 
autocrática, mesmo que ela seja empregada para controlar a crise, pois o melhor é 
adotar o processo participativo.
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e) Os esforços no interior de cada grupo conflitante ficam dispersos e desencon-
trados para o enfrentamento do desafio colocado pelos outros grupos, crescendo, 
inclusive, a importância sobre a satisfação dos membros.
Questão 43 (CETRO/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANVISA)/ÁREA 7/2013) Há 5 
estratégias de resolução de conflitos. Correlacione a coluna das estratégias com 
a coluna de seus respectivos conceitos e, em seguida, assinale a alternativa que 
apresenta a sequência correta.
Estratégias Conceitos
1. Competição.
2. Colaboração.
3. Evitamento .
4. Acomoda-
ção.
5. Compro-
misso.
( ) Ignorar os conflitos e as pessoas de quem se discorda.
( ) Uma das partes sacrifica seus interesses para fortalecer o relacionamento 
entre as partes.
( ) Satisfação dos próprios interesses.
( ) Aceitar uma solução que satisfaça, mesmo que parcialmente, os interesses de 
ambas as partes.
( ) As partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas.
a) 3/ 4/ 2/ 1/ 5
b) 5/ 4/ 1/ 2/ 3
c) 1/ 2/ 3/ 4/ 5
d) 3/ 4/ 1/ 5/ 2
e) 4/ 3/ 5/ 2/ 1
Questão 44 (CETRO/ANALISTA ADMINISTRATIVO (ANVISA)/ÁREA 1/2013) No que 
diz respeito a clima organizacional, os conflitos podem ter três níveis de gravidade. 
Assinale a alternativa que apresenta esses níveis.
a) Percebido; extirpado; e manifestado.
b) Percebido; experienciado; e manifestado.
c) Tramado; experiencial; e grupal.
d) Pessoal; grupal; e manifestado.
e) Existencial; traumatizante; e organizacional.
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