PCP_-_Modulo_6a

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Prof. Christian Vargas
e-mail: christian@metal.eeimvr.uff.br
Planejamento e Controle da 
Produção
Módulo 6
Seqüenciamento e Emissão de Ordens 
2
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
3
 Escolhida uma sistemática de administração dos estoques, serão geradas, de 
forma direta ou indireta, as necessidades de compras, fabricação e montagem dos 
itens para atender ao PMP. 
Programação da Produção
Emissão e Liberação de Ordens
Administração de Estoques
Seqüenciamento
Ordens
de
Compras
Ordens
de
Fabricação
Ordens
de
Montagem
Seqüenciamento e Emissão de Ordens
4
 A princípio, o seqüenciamento e a emissão de um programa de 
produção deveria ser uma tarefa simples para o PCP;
 Porém, dentro da dinâmica empresarial, instabilidades de curto prazo fazem 
com que a eficiência do sistema produtivo dependa fundamentalmente de um 
processo dinâmico de seqüenciamento e emissão do programa de produção.
 Contudo, por mais que se desenvolvam técnicas e softwares que visem 
acelerar estas atividades, nada substitui a estabilidade e a confiabilidade do 
sistema produtivo.
 Por outro lado, muitas destas instabilidades estão relacionadas às 
características do próprio sistema produtivo com o qual está se trabalhando. 
Seqüenciamento nos Processos Contínuos
5
 Como os processos contínuos se propõem a produção de 
poucos itens, normalmente um por instalação, não existem 
problemas de seqüenciamento quanto a ordem de execução 
das atividades. 
 Os problemas de programação se resumem à definição da 
velocidade que será dada ao sistema produtivo para atender a 
determinada demanda estabelecida no PMP. 
 Caso mais de um produto seja produzido na mesma instalação, 
procura-se atender o PMP com lotes únicos de cada item, 
devido ao alto custo dos setups dos equipamentos produtivos.
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em Massa
6
 O trabalho da programação da produção nos processos repetitivos 
em massa consiste em buscar um ritmo equilibrado entre os vários 
postos de trabalho, principalmente nas linhas de montagem, 
conhecido como "balanceamento" de linha, de forma a atender 
economicamente uma taxa de demanda, expressa em termos de 
"tempo de ciclo" de trabalho. 
 Em outras palavras, o balanceamento da linha busca definir conjuntos de 
atividades que serão executados por homens e máquinas de forma a garantir 
um tempo de processamento aproximadamente igual (tempo de ciclo) entre 
os postos de trabalho.
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em Massa
7
 Admitindo-se que um produto é montado em uma linha que trabalha 480 
minutos por dia (8 horas) a partir de seis operações seqüenciais, com os 
seguintes tempos unitários:
Operação 1 Operação 2 Operação 3 Operação 4 Operação 5 Operação 6
0,8 min. 1,0 min. 0,5 min. 1,0 min. 0,5 min. 0,7 min.
CP= TP
TC
CP = Capacidade de produção por dia;
TP = Tempo disponível para a produção por dia;
TC = Tempo de ciclo em minutos por unidade;
D = Demanda esperada por dia.
CP eriorinf ,  480 106 6 minutos por dia4,5 minutos por unidade 106 unidades por dia
CP eriorsup  480 480 minutos por dia1,0 minuto por unidade unidades por dia
TC TP
D

TC  480
240
2 0 minutos por dia
 unidades por dia
 minutos por unidade,
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em Massa
8
N
t
TCminimo
  Nmínimo = Número mínimo de postos de trabalho;t = Tempo de cada operação.
Nminimo  4 5 2 25, , minutos por unidade2,0 minutos por unidade postos
Posto 1 = operação 1 + operação 2 = 0,8 + 1,0 = 1,8 minutos;
Posto 2 = operação 3 + operação 4 = 0,5 + 1,0 = 1,5 minutos;
Posto 3 = operação 5 + operação 6 = 0,5 + 0,7 = 1,2 minutos.
I
N TCeficiencia
  
1 tempo livre
     
Ieficiencia        1
2 0 18 2 0 15 2 0 1 2
3 2 0
0 75 75%
, , , , , ,
,
, ou 
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em lotes
9
 A questão do seqüenciamento em processos repetitivos em lotes 
pode ser analisada sob dois aspectos: a escolha da ordem a ser 
processada dentre uma lista de ordens (decisão 1) e a escolha do 
recurso a ser usado dentre uma lista de recursos disponíveis 
(decisão 2).
Ordem 1
Ordem 2
Ordem n
Fila de Espera
Regras para
escolha da
ordem
Ordem
Escolhida
Regras para
escolha do
recurso
Recurso 1
Recurso 2
Recurso m
Grupo de Recursos
Recurso
Escolhido
Decisão 1 Decisão 2
Seqüenciamento nos Processos Repetitivos em lotes
10
 O gráfico de Gantt é um instrumento para a visualização de um programa de 
produção, auxiliando na análise de diferentes alternativas de seqüenciamento 
deste programa. O gráfico de Gantt pode ser empregado de diferentes formas, 
sendo que uma das mais comuns consiste em listar as ordens programadas no 
eixo vertical e o tempo no eixo horizontal.
Regras de Seqüenciamento
11
 As regras de seqüenciamento são heurísticas usadas para 
selecionar, a partir de informações sobre os lotes ou sobre o 
estado do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de 
um grupo de recursos terá prioridade de processamento, bem 
como qual recurso deste grupo será carregado com esta ordem. 
 Geralmente, as informações mais importantes estão relacionadas com o 
tempo de processamento (leadtime) e com a data de entrega, que podem ser 
estabelecidos tendo por base as informações dos produtos finais ou dos lotes 
individualmente.
 Soluções otimizadas empregam a Pesquisa Operacional. 
Regras de Seqüenciamento
12
 As regras de seqüenciamento podem ser classificadas segundo 
várias óticas:
 Regras estáticas e regras dinâmicas;
 Regras locais versus regras globais;
 Regras de prioridades simples, combinação de regras de prioridades simples, 
regras com índices ponderados e regras heurísticas sofisticadas.
 Não existem regras de seqüenciamento que sejam eficientes em todas as 
situações. Geralmente, a eficiência de um seqüenciamento é medida em termos 
de três fatores: o leadtime médio, o atraso médio, e o estoque em processo 
médio. Porém nada substitui um bom planejamento mestre da produção e a 
utilização equilibrada dos recursos produtivos. 
Regras de Seqüenciamento
13
Sigla Especificação Definição
PEPS Primeira que entra primeira
que sai
Os lotes serão processados de acordo com sua chegada no recurso.
MTP Menor tempo de
processamento
Os lotes serão processados de acordo com os menores tempos de
processamento no recurso.
MDE Menor data de entrega Os lotes serão processados de acordo com as menores datas de
entrega.
IPI Índice de prioridade Os lotes serão processados de acordo com o valor da prioridade
atribuída ao cliente ou ao produto.
ICR Índice crítico Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
 data de entrega - data atual tempo de processamento/
IFO Índice de folga Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
data de entrega - tempo de processamento restante
numero de operacoes restante

IFA Índice de falta Os lotes serão processados de acordo com o menor valor de:
quantidade em estoque / taxa de demanda
Regras de Seqüenciamento
14
 Regra de Johnson minimiza o leadtime total de um conjunto de 
ordens processadas em dois recursos sucessivos:
 Selecionar o menor tempo entre todos os tempos de processamento da lista 
de ordens a serem programadas nas máquinas A e B, no caso de empate 
escolha qualquer um;
 Se o tempo escolhido for na máquina A, programe esta ordem no início. Se o 
tempo escolhido for na máquina B, programe esta ordem para o final.
 Elimine a ordem escolhida da lista de ordens a serem programadas e retorne 
ao passo 1 até programar todas as ordens.
Regras de Seqüenciamento Exemplo
15
 Cinco ordens de fabricação precisam ser estampadas na máquina A e, em 
seguida, usinadas na máquina B. Os tempos de processamento (incluindo os 
setups), as datas de entrega (em número de horas a partir da programação) e as 
prioridades atribuídas a cada ordem são apresentados na tabela abaixo. 
Ordens Processamento (horas) Entrega
(horas)
PrioridadeMáquina A Máquina B
OF1 5 5 15 4
OF2 8 6 20 1
OF3 4 5 13 3
OF4 2 4 10 2
OF5 4 3 9 5
Regras Seqüências
PEPS OF1-OF2-OF3-OF4-OF5
MTP OF4-OF5-OF3-OF1-OF2
MDE OF5-OF4-OF3-OF1-OF2
IPI OF2-OF4-OF3-OF1-OF5
ICR OF5-OF2-OF3-OF1-OF4
IFO OF5-OF3-OF4-OF1-OF2
Johnson OF4-OF3-OF1-OF2-OF5
Regras de Seqüenciamento Exemplo
16
Maq.A
Maq.B
Horas2 6 9 15 20 2910 23
OF4 OF3 OF1 OF2
OF4 OF5 OF3 OF1
OF5
OF2
OF4 OF5OF2Maq.A
Maq.B
Horas2 166 23
OF3 OF1
OF4 OF5OF3 OF1 OF2
19 282511
MTP
Johnson
Regras Leadtime
Total (h)
Leadtime
Médio (h)
Atraso Médio (h) Tempo de Espera
Médio (h)
PEPS 31 31/5 = 6,2 (0+0+11+18+22)/5 = 10,2 (0+0+2+5+5)/5 = 2,4
MTP 29 29/5 = 5,8 (0+0+2+5+9)/5 = 3,2 (0+0+0+0+0)/5 = 0
MDE 29 29/5 = 5,8 (0+1+3+6+9)/5 = 3,8 (0+1+1+1+0)/5 = 0,6
IPI 31 31/5 = 6,2 (0+8+10+13+22)/5 = 10,6 (0+4+4+4+5)/5 = 4,2
ICR 32 32/5 = 6,4 (0+0+10+13+22)/5 = 9,0 (0+0+2+2+5)/5 = 1,8
IFO 29 29/5 = 5,8 (0+0+7+7+9)/5 = 4,6 (0+0+3+2+0)/5 = 1,0
Johnson 28 28/5 = 5,6 (0+0+1+5+19)/5 = 5,0 (0+0+0+0+2)/5 = 0,4
Regras de Seqüenciamento
17
 Planejamento Fino da Produção: softwares que procuram 
seqüenciar dinamicamente um programa de produção dentro de 
um horizonte limitado pelo PMP (normalmente com periodicidade 
semanal) conforme as ordens forem sendo concluídas e problemas 
e/ou oportunidades forem surgindo no dia a dia.
 não buscam otimizar a seqüência de produção, mas sim buscar boas soluções 
através de programações com recursos finitos e a consideração de fatores, 
como os tempos de setup, paradas para manutenção dos equipamentos, etc. 
que convencionalmente não são considerados nas soluções matemáticas de 
otimização.
Regras de Seqüenciamento
18
Regras de Seqüenciamento
19
 Algumas características importantes com relação as regras empregadas:
 Simplicidade: As regras devem ser simples e rápidas de entender e aplicar;
 Transparência: A lógica por trás das regras deve estar clara, caso contrário o usuário 
não verá sentido em aplicá-la;
 Interatividade: Devem facilitar a comunicação entre os agentes do processo produtivo.
 Gerar prioridades palpáveis: As regras aplicadas devem gerar prioridades de fácil 
interpretação. 
 Facilitar o processo de avaliação: As regras de seqüenciamento devem promover, 
simultaneamente à programação, a avaliação de desempenho de utilização dos recursos 
produtivos. 
Teoria das Restrições
20
 Gargalo é um ponto do sistema produtivo (máquina, transporte, 
espaço, homens, demanda, etc.) que limita o fluxo de itens no 
sistema.
 Pode-se identificar quatro tipos básicos de relacionamento entre recursos 
gargalos e não-gargalos:
Gargalo Não-Gargalo
Tipo 1
GargaloNão-Gargalo
Tipo 2
Gargalo Não-Gargalo
Montagem
Tipo 3
GargaloNão-Gargalo
Tipo 4
Teoria das Restrições
21
 Regra 1: A taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é 
determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma 
outra restrição do sistema. 
 O fluxo produtivo sempre estará limitado por um recurso 
(interno ou externo) gargalo, de nada adiantando programar 
um recurso não-gargalo para produzir 100% de sua capacidade, 
pois estaremos apenas gerando estoques intermediários e 
despesas operacionais. Neste sentido, a teoria das restrições 
procura deixar claro a diferença entre utilizar um recurso e 
ativar um recurso, gerando a seguinte regra:
Teoria das Restrições
22
 Regra 2: Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos.
 Convencionalmente, os recursos são utilizados 100% do seu 
tempo, um recurso parado é visto como perda de eficiência. A 
teoria das restrições advoga que os recursos devem ser ativados
apenas na medida em que incrementarem o fluxo produtivo, 
ficando parados sempre que atingirem as limitações dos 
gargalos.
Teoria das Restrições
23
 Regra 3: Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora 
perdida em todo o sistema produtivo.
 Como os recursos gargalos não possuem tempos ociosos, caso 
algum problema venha a acontecer com estes recursos, a perda 
de produção se repercutirá em todo o sistema, reduzindo o 
fluxo. Da mesma forma, ao se transformar tempo improdutivo 
(como paradas para setup ou manutenção corretiva) em tempos 
produtivos nos recursos gargalos, todo o sistema estará 
ganhando pois aumentaremos a capacidade do fluxo produtivo
Teoria das Restrições
24
 Regra 4: Uma hora ganha num recurso não-gargalo não representa nada.
 Como os recursos não-gargalos, por definição, possuem tempos ociosos, 
qualquer ação que venha apenas acelerar o tempo produtivo destes recursos 
estará transformando tempo produtivo em mais tempo ocioso. Neste 
sentido, uma melhora nos tempos de setup nos recursos não-gargalos, por si 
só, não incrementa o fluxo produtivo. Porém, uma diminuição no tamanho 
dos lotes que passam por estes recursos, visando agilizar a chegada dos 
mesmos aos recursos gargalos, é bem vista pois estará agilizando o fluxo 
apenas pela transformação dos tempos ociosos em tempos de setup.
Teoria das Restrições
25
 Regra 5: Os lotes de processamento devem ser variáveis e não fixos.
 Como conseqüência das regras 3 e 4, o tamanho dos lotes de 
processamento devem variar conforme o tipo de recurso pelo 
qual estão passando. Em um recurso gargalo os lotes devem ser 
grandes para diluir os tempos de preparação, transformando-os 
em tempos produtivos. Já nos recursos não-gargalos, os lotes 
devem ser pequenos para reduzir os custos dos estoques em 
processo e agilizar o fluxo de produção dos gargalos.
Teoria das Restrições
26
 Regra 6: Os lotes de processamento e de transferência não necessitam 
ser iguais.
 Convencionalmente, os lotes de produção só são movimentados 
quando totalmente concluídos. Isto simplifica o fluxo de 
informações dentro do sistema, mas gera um aumento no 
leadtime médio dos itens (pois o primeiro item terá que esperar 
o último para ser transferido) e nos estoques em processo 
dentro do sistema. Segundo a teoria das restrições, para evitar 
estes problemas, os lotes de transferência devem ser 
considerados segundo a ótica do fluxo, enquanto os lotes de 
processamento segundo a ótica do recurso no qual será 
trabalhado.
Teoria das Restrições
27
 Regra 7: Os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do sistema.
 No sentido de garantir a máxima utilização dos recursos gargalos, nós 
devemos não só seqüenciar o programa de produção de acordo com suas 
restrições de capacidade, como também projetar estoques de segurança na 
frente dos mesmos buscando evitar interrupções no fluxo. Os estoques de 
segurança dentro da teoria das restrições são conhecidos como "time 
buffer", pois procura-se antecipar no tempo a entrega dos lotes que irão 
abastecer os gargalos, dando-se tempo para corrigir eventuais problemas 
antes que os mesmos afetem o fluxo dos gargalos.
Teoria das Restrições
28
 Regra 8: A capacidade do sistema e a programação das ordens devem ser 
consideradas simultaneamente e não seqüencialmente.
 Nos sistemas convencionais, baseados na lógica do MRP, o seqüenciamento 
das ordens é realizado tendo por base índices (ICR, IFO, IFA) que empregam 
leadtimes padrões predeterminados. Já a teoria das restrições, como trabalha 
olhando a lista de materiais e a rotina de operações simultaneamente, 
considera que os leadtimes não são fixos, mas sim resultado da seqüência 
escolhida para o programa de produção. Desta forma, para cada alternativa 
de seqüenciamento analisada, diferentes leadtimes serão obtidos.
Teoria das Restrições
29
 Regra 9: Balanceie o fluxo e não a capacidade.
 Assim como a filosofia JIT/TQC, a teoria das restrições 
considera que o importante em um sistema produtivo em lotes, 
sujeito a passar por recursos gargalos, é buscar um fluxo 
contínuo destes lotes, acelerando a transformação de matérias-
primas em produtos acabados. A utilização dos recursos, aqui 
chamada de ativação, deve se dar no sentido de maximizar o 
fluxo, justificando todas as decisões que convencionalmente são 
consideradas improdutivas (movimentar pequenoslotes, 
duplicar setups, deixar recursos parados, etc.).
Teoria das Restrições
30
 Regra 10: A soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global.
 Esta última regra sintetiza todas as demais ao considerar que em 
um sistema produtivo as soluções devem ser pensadas de forma 
global (em relação ao fluxo), pois um conjunto soluções 
otimizadoras individuais para cada recurso, ou grupos de 
recursos (departamentos), geralmente não leva ao ótimo global.
Teoria das Restrições
31
 Existindo uma certa constância dos pontos limitantes do sistema, podemos 
empregar uma heurística de cinco passos como forma de direcionar as ações da 
programação da produção dentro destas regras:
 Identificar os gargalos restritivos do sistema;
 Programar estes gargalos de forma a obter o máximo de benefícios (lucro, 
atendimento de entrega, redução dos WIP, etc.);
 Programar os demais recursos em função da programação anterior;
 Investir prioritariamente no aumento da capacidade dos gargalos restritivos do 
sistema;
 Alterando-se os pontos gargalos restritivos, voltar ao passo1.
Seqüenciamento em Processos por Projetos
32
 Os processos por projeto são aqueles que buscam atender a 
demanda específica de um determinado cliente que, 
provavelmente, não se repetirá.
 O PCP de processos por projetos busca seqüenciar as diferentes 
atividades do projeto de forma que cada uma delas tenha seu início 
e conclusão encadeados com as demais atividades que estarão 
ocorrendo em seqüência e/ou paralelo com a mesma.
 A técnica mais empregada para planejar, seqüenciar e acompanhar projetos é a 
técnica conhecida como PERT/CPM (Program Evaluation and Review 
Technique / Critical Path Method) 
Seqüenciamento em Processos por Projetos
33
 Esta técnica, conforme será visto, permite que os administradores 
do projeto, em particular o PCP, tenham:
 Uma visão gráfica das atividades que compõem o projeto;
 Uma estimativa de quanto tempo o projeto consumirá;
 Uma visão de quais atividades são críticas para o atendimento do prazo de 
conclusão do projeto;
 Uma visão de quanto tempo de folga dispomos nas atividades não-críticas, o 
qual pode ser negociado no sentido de reduzir a aplicação de recursos, e 
conseqüentemente custos.
A rede PERT/CPM
34
 Uma rede PERT/CPM é formada por um conjunto interligado de 
setas e nós.
 As setas representam as atividades do projeto que consomem determinados 
recursos (mão-de-obra, máquinas, etc.) e/ou tempo, já os nós representam o 
momento de início e fim das atividades, os quais são chamados de eventos.
 Os eventos são pontos no tempo que demarcam o projeto e, diferente das 
atividades, não consomem recursos nem tempo.
 Os nós são numerados da esquerda para a direita e de cima para baixo. O 
nome da atividade aparece em cima da seta e sua duração em baixo. A 
direção da seta caracteriza o sentido de execução da atividade. 
A rede PERT/CPM
35
Atividade Dependência Nós Duração
A - 1-2 10
B - 1-3 6
C A 2-4 7
D B 3-4 5
E B 3-5 9
F C e D 4-6 5
G E 5-6 4
1
2
3
4
5
6
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
4
Cada ligação entre o nó 
inicial e o final é 
chamada de caminho.
A rede PERT/CPM
36
 As atividades fantasmas não consomem tempo nem recursos.
K
X
Y
W
X
Y
W
Fantasma
K
W
X
Y
L
Fantasma
Cálculo dos tempos da rede
37
 Para cada nó ou evento de uma rede que representa um 
projeto podemos calcular dois tempos que definirão os 
limites no tempo que as atividades que partem deste evento 
dispõem para serem iniciadas. 
 O Cedo de um evento é o tempo necessário para que o evento 
seja atingido desde que não haja atrasos imprevistos nas 
atividades antecedentes deste evento. 
 O Tarde de um evento é a última data de início das atividades 
que partem deste evento de forma a não atrasar a conclusão do 
projeto. 
Cálculo dos tempos da rede
38
1
2
3
4
5
6
A
B
C
D
E
F
G
10
6
7
5
9
5
4
0
10
6 15
17
22
22
17
189
10
0
Cedo
Tarde
Caminho Crítico
39
 O caminho crítico é a seqüência de atividades que possuem folga total nula 
(conseqüentemente as demais folgas também são nulas) e que determina o tempo total de 
duração do projeto. As atividades pertencentes ao caminho crítico são chamadas de 
atividades críticas, visto que as mesmas não podem sofrer atrasos, pois caso tal fato 
ocorra, o projeto como um todo sofrerá este atraso.
 A identificação do caminho crítico de um projeto é de fundamental importância para o 
gerenciamento do mesmo, pois o PCP pode concentrar seus esforços para que estas 
atividades tenham prioridade na alocação dos recursos produtivos. Já as atividades não 
críticas, como possuem folga, permitem certa margem de manobra pelo PCP, porém se 
uma delas consumir sua folga total passará a gerar um novo caminho crítico que merecerá 
atenção. Existem situações em que toda a rede é crítica, e qualquer desvio do planejado 
refletirá no prazo de conclusão do projeto.
Tempos probabilísticos
40
 Quando as estimativas dos tempos das atividades estão sujeitas à 
variações aleatórias, se diz que as estimativas são probabilísticas, 
devendo incluir uma indicação do grau de variabilidade das 
previsões.
t
t t t
e
p m o   4
6
 2
2
6
 


t tp o
Tempo médio esperado
Variância
Tempos probabilísticos
41
 Podemos montar a rede e proceder os cálculos dos Cedos, Tardes, 
folgas e caminho crítico da mesma forma como foi feito no tópico 
anterior para os tempos determinísticos, considerando que o 
tempo médio esperado é o tempo da atividade.
 Dado que a média da soma de variáveis aleatórias é igual à soma das médias 
destas variáveis, podemos considerar como a variância total do projeto, a 
soma das variâncias das atividades que compõem o caminho crítico.
 Caso ocorram dois, ou mais, caminhos críticos, adotamos como variância 
total do projeto aquela que for menor. 
Tempos probabilísticos
42
Atividade Dependência Nós Duração
to tm tp te 
A - 1-2 8 10 11 9,83 0,25
B - 1-3 4 6 7 5,83 0,25
C A 2-4 5 7 7,5 6,75 0,17
D B 3-4 4,5 5 6 5,08 0,06
E B 3-5 8 9 11 9,16 0,25
F C e D 4-6 4,5 5 6,5 5,16 0,11
G E 5-6 2 4 5 3,83 0,25
1
2
3
4
5
6
A
B
C
D
E
F
G
9,83
5,83
6,75
5,08
9,16
5,16
3,83
16,58
21,74
21,74
16,58
14,99
17,91
5,83
8,75
9,83
9,83
0
0
Caminho Crítico
A-C-F
Tempo Esperado
21,74
Variância
(0,25+0,17+0,11)
0,53
Tempos probabilísticos
43
 Como os tempos de realização das atividades são probabilísticos, é 
importante podermos estimar qual a probabilidade que temos do 
projeto ficar concluído em determinado prazo. 
 Por exemplo, digamos que queremos saber qual a probabilidade deste 
projeto ser concluído em 23 unidades de tempo, aplicando a fórmula 
achamos o valor de K = 1,73. Entrando com este valor na tabela da função 
de distribuição da curva normal, verificamos que existe uma probabilidade 
de 95,6% do projeto ser concluído neste prazo.
K t ttotal 
K   23 21 74
0 53
1 73,
,
,
Aceleração de uma rede
44
 As estimativas de tempo das atividades de um projeto estão relacionadas à quantidade de 
recursos (homens, equipamentos, dinheiro, etc.) alocados para cada atividade. 
Geralmente, é possível adicionar, ou retirar, recursos alocados à uma atividade de forma a 
acelerar, ou desacelerar, seu prazo de conclusão. Desta forma, uma vez montada a rede e 
identificado o caminho crítico, duas análises de custos podem ser realizadas:
 podemos analisar as folgas das atividades não críticas e verificar a possibilidade de 
reduzir os recursos, e conseqüentemente os custos, alocados as mesmas;
 podemos analisar as atividades do caminho crítico e verificar a possibilidade de reduzir, 
ou aumentar, o prazo de conclusão do projeto.
Aceleração de uma rede
45
 Poderíamos estudar a possibilidade de reseqüenciar os recursos alocados 
as atividades não críticas, dado que isto não afeta o prazo de conclusão do 
projeto. Deve-se prestar atenção que ao se ir retirando as folgas das 
atividades não críticas novos caminhoscríticos surgirão.
Atividade t Cedo Tarde FT FL FD FI
i f i f
A 10 0 10 0 10 0 0 0 0
B 6 0 6 0 9 3 0 3 0
C 7 10 17 10 17 0 0 0 0
D 5 6 17 9 17 6 6 3 3
E 9 6 15 9 18 3 0 0 0
F 5 17 22 17 22 0 0 0 0
G 4 15 22 18 22 3 3 0 0
Aceleração de uma rede
46
 O segundo tipo de análise, aceleração ou desaceleração do prazo de conclusão do 
projeto, é mais trabalhosa, pois envolve a relação custo-benefício que temos em 
alterar os prazos das atividades do caminho crítico, bem como a possibilidade de, 
em dado momento, outros caminhos se tornarem também críticos e entrarem 
nesta análise.
Atividade Tempo Normal Tempo Acelerado Custo por Unidade
de Tempo Reduzida
A 10 8 $100
B 6 5 $600
C 7 6 $500
D 5 5 -
E 9 7 $300
F 5 2 $300
G 4 3 $500
Emissão e Liberação de Ordens
47
 A última atividade do PCP antes do início da produção 
propriamente dita, consiste na emissão e liberação das ordens de 
fabricação, montagem e compras, que permitirão aos diversos 
setores operacionais da empresa executarem suas atividades de 
forma coordenada no sentido de atender determinado PMP 
projetado para o período em questão.
 Uma ordem de fabricação, montagem ou compras deve conter as 
informações necessárias para que os setores responsáveis pela fabricação, 
montagem ou compras possam executar suas atividades. 
Emissão e Liberação de Ordens
48
 Até serem emitidas e liberadas, as ordens são apenas planos que se 
pretendem cumprir. Uma vez formalizada a documentação e 
encaminhada aos seus executores, estas ordens entram na esfera 
operacional do processo produtivo.
 Ações são tomadas e recursos alocados para a sua efetivação, fazendo com que 
seja difícil e antieconômico mudanças nesta programação.
 Desta forma, é conveniente que o PCP antes de formalizar uma programação 
da produção verifique se todos os recursos necessários para o atendimento 
destas ordens estejam disponíveis, evitando que ordens sejam emitidas e, por 
falta de recursos, não sejam atendidas.
Emissão e Liberação de Ordens
49
 As ordens de compra são encaminhadas ao Departamento de Compras;
 As ordens de fabricação e montagem, antes de liberadas, necessitam ser 
verificadas quanto a disponibilidade de recursos humanos, máquinas e materiais.
 Os recursos humanos e máquinas ficam a cargo dos encarregados dos 
setores;
 A verificação da disponibilidade de matérias-primas, peças componentes e 
ferramentas é a função que cabe ao PCP realizar antes da liberação das 
ordens de fabricação e montagem. A verificação da disponibilidade destes 
itens é feita com auxílio dos registros de controle de estoques e ferramentas.