Marketing estratégico

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MA RKETI NG ESTRA TÉGI COUNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2008
Ariosto Sparemberger
Luciano Zamberlan
MARKETING
ESTRATÉGICO
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
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 2008, Editora Unijuí
Rua do Comércio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
Fax: (0__55) 3332-0216
E-mail: editora@unijui.edu.br
www.editoraunijui.com.br
Editor: Gilmar Antonio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin
Revisão: Véra Fischer
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universidade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
S736m Sparemberger, Ariosto.
Marketing estratégico / Ariosto Sparemberger, Luciano
Zamberlan. – Ijuí: Ed. Unijuí, 2008. – 212 p. – (Coleção
educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-706-4
1. Administração. 2. Marketing. 3. Marketing estraté-
gico. 4. Promoção. I. Zamberlan, Luciano. II. Título. III.
Série.
CDU : 658.5
 658.8
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
SumárioSumárioSumárioSumário
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................7
CONHECENDO OS AUTORES ....................................................................................................9
O QUE VAMOS ESTUDAR .........................................................................................................13
UNIDADE 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING ..................................................17
Seção 1.1 – Revisando os Conceitos de Marketing ..................................................................18
Seção 1.2 – Conceitos de Estratégia ...........................................................................................21
Seção 1.3 – A Estratégia força os Trade-offs ..............................................................................24
Seção 1.4 – O Processo de Formulação de Estratégias ............................................................25
Seção 1.5 – Tipos de Estratégias ..................................................................................................27
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING.................................31
Seção 2.1 – O Conceito de Planejamento ..................................................................................32
Seção 2.2 – O Plano de Marketing .............................................................................................33
2.2.1 – Níveis de Planejamento ..............................................................................35
2.2.2 – Passos para a Elaboração do Plano ..........................................................36
UNIDADE 3 – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS ...................................................................39
Seção 3.1 – Definição do Negócio ...............................................................................................40
Seção 3.2 – Definição da Missão da Empresa ...........................................................................42
Seção 3.3 – Definição da Visão da Empresa ..............................................................................45
Seção 3.4 – Definição de Valores .................................................................................................47
Seção 3.5 – Definição de Políticas ...............................................................................................48
Seção 3.6 – Definição de Objetivos .............................................................................................50
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UNIDADE 4 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES .....................................................53
Seção 4.1 – Diagnóstico Situacional ..........................................................................................55
4.1.1 – Análise Externa – Definindo Oportunidades e Ameaças ......................55
4.1.2 – Análise Interna – Definindo Pontos Fortes e Pontos Fracos da Empresa .....57
Seção 4.2 – Análise de Mercado com a Utilização de Matrizes .............................................60
4.2.1 – A Matriz SWOT ...........................................................................................61
4.2.2 – A Matriz BCG...............................................................................................63
4.2.3 – A Matriz de Ansoff ......................................................................................65
UNIDADE 5 – ANÁLISE DE MERCADO ..................................................................................69
Seção 5.1 – Elementos a Serem Considerados para a Análise de Mercado .........................70
Seção 5.2 – Análise da Concorrência..........................................................................................73
Seção 5.3 – Análise do Consumidor ............................................................................................78
5.3.1 – O Cliente .......................................................................................................81
5.3.2 – Segmentação de Mercado ..........................................................................83
Seção 5.4 – Posicionamento Competitivo ..................................................................................90
UNIDADE 6 – DECISÕES DE PRODUTOS E SERVIÇOS ....................................................97
Seção 6.1 – Classificação dos Produtos ................................................................................... 101
Seção 6.2 – Novos Produtos ...................................................................................................... 103
Seção 6.3 – Ciclo de Vida dos Produtos ................................................................................... 104
Seção 6.4 – Principais Decisões sobre Produtos ..................................................................... 106
6.4.1 – Decisão de Nome de Marca .................................................................... 109
6.4.2 – Decisão de Patrocínio de Marca ............................................................ 109
6.4.3 – Decisão de Estratégia de Marca ............................................................ 112
6.4.4 – Embalagem e Rotulagem ......................................................................... 114
6.4.5 – Serviços de Apoio ao Produto ................................................................. 116
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UNIDADE 7 – DECISÕES DE PREÇO ................................................................................... 119
Seção 7.1 – Fatores a Serem Considerados na Fixação de Preços ...................................... 121
Seção 7.2 – Tipos de Precificação ............................................................................................. 123
7.2.1 – Preço Baseado em Custos ........................................................................ 123
7.2.2 – Preço Baseado em Valor ........................................................................... 124
7.2.3 – Preço Baseado na Concorrência ............................................................ 124
Seção 7.3 – Estratégias de Preço .............................................................................................. 125
Seção 7.4 – Táticas de Preço ..................................................................................................... 128
UNIDADE 8 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO .................................................................... 131
Seção 8.1 – Funções dos Canais de Distribuição ................................................................... 133
Seção 8.2 – Sistemas de Distribuição...................................................................................... 135
Seção 8.3 – Comportamento e Organização do Canal ......................................................... 139
8.3.1 – Comportamento e Trabalho do Canal .................................................... 139
8.3.2 – Sistema Vertical Integrado ...................................................................... 142
Seção 8.4 – Decisões de Projeto do Canal .............................................................................. 142
8.4.1 – Necessidades de Serviço do Consumidor .............................................. 143
8.4.2 – Objetivos do Canal ................................................................................... 145
8.4.3 – Alternativas de Canal .............................................................................. 146
8.4.4 – Logística ..................................................................................................... 148
UNIDADE 9 – DECISÕES DE PROMOÇÃO ........................................................................ 153
Seção 9.1 – Propaganda ............................................................................................................ 154
9.1.1 – Orçamento de Propaganda ..................................................................... 157
9.1.2 – Estratégia de Mensagem ......................................................................... 158
9.1.3 – Decisão de Orçamento de Promoção ..................................................... 160
9.1.4 – Avaliação dos Resultados da Propaganda ............................................ 163
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Seção 9.2 – Promoção de Vendas ............................................................................................. 163
Seção 9.3 – Publicidade ............................................................................................................. 166
Seção 9.4 – Relações Públicas .................................................................................................. 168
Seção 9.5 – Venda Pessoal ......................................................................................................... 170
UNIDADE 10 – PLANOS DE AÇÃO E CONTROLE ............................................................ 175
Seção 10.1 – Plano de Ação ...................................................................................................... 175
Seção 10.2 – Controles do Plano de Marketing ..................................................................... 178
ANEXO – CHECKLIST PARA A ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE MARKETING ..... 183
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 207
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
ApresentaçãoApresentaçãoApresentaçãoApresentação
O atual estágio da mundialização dos negócios é caracterizado pelas velozes e signifi-
cativas mudanças no cenário econômico nacional e internacional. Este cenário exige das
pessoas e das organizações a busca incessante de maior produtividade e competitividade que
as possibilitem manterem-se no mercado e desenvolver seus negócios de maneira eficiente.
Diante da complexidade no cenário empresarial e de turbulências e incertezas, as or-
ganizações estão buscando ferramentas e técnicas que as auxiliem no processo gerencial. O
Planejamento Estratégico de Marketing é uma dessas ferramentas.
O Planejamento Estratégico de Marketing é a síntese da sobrevivência e responsável
direto pelo sucesso da empresa moderna. Dirão os antigos empreendedores, que criaram
suas empresas há 30, 40 anos atrás, que isto não deve ser tão importante, pois puderam
obter sucesso, sem planejar suas empresas com a Metodologia do Planejamento Estratégico
de Marketing, ou seja, tinham o planejamento “na cabeça”.
Porém, hoje, os tempos são outros, e é preciso que as organizações tenham seu plane-
jamento estratégico de marketing escrito e detalhado, devendo ser utilizado como uma fer-
ramenta de gestão permanente.
No Brasil, a crescente competitividade dos diversos setores fez aumentar a importân-
cia das estratégias de atendimentos capazes de atrair e atender as necessidades do consumi-
dor, principalmente se levarmos em conta que esse consumidor está cada vez mais informa-
do sobre seus direitos e crítico em relação aos produtos e serviços que lhe são oferecidos.
No contexto de competição e sobrevivência, as empresas vêm sofrendo com as cons-
tantes mutações do mercado consumidor, fazendo com que necessitem planejar suas ações
para enfrentar os constantes desafios e auxiliar o administrador na tomada de decisões,
garantindo sua permanência no mercado.
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
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Nesta direção, o presente livro-texto apresenta um conjunto de elementos para o aca-
dêmico do componente curricular Marketing Estratégico que possibilita, de maneira sim-
ples e prática, entender e compreender os principais conceitos e métodos que precisam ser
aprendidos para aumentar seu conhecimento em relação ao tema apresentado e também a
sua capacidade de compreensão da atual realidade dos negócios. Portanto, trata-se da apre-
sentação da proposta para realização de um plano em uma área específica, abordando prin-
cipalmente questões relacionadas ao mercado, concorrentes, consumidores, produto, preço,
praça e promoção.
Desta forma, o livro-texto se constitui em mais uma ferramenta para profissionais que
atuam ou que pretendem atuar na área de Marketing Estratégico e de Planejamento estra-
tégico. Assim sendo, pretendemos oferecer subsídios que possam auxi liar as atividades dos
gestores e dos profissionais de marketing e áreas afins no seu dia-a-dia, de modo a facilitar
seu trabalho e alavancar seu desempenho. O trabalho do gestor no século 21 exige muita
informação, conhecimento e principalmente a definição de planos estratégicos que visam o
crescimento do negócio e a conquista dos clientes.
Por fim, entendemos que o Planejamento Estratégico de Marketing, entre as diversas
metodologias existentes para o estudo e análise do ambiente e das empresas ainda é uma
das melhores abordagens para se analisar o mercado, a empresa, estabelecer objetivos con-
sistentes, estratégias competitivas bem formuladas e programar ações relacionadas ao com-
posto mercadológico. Tudo feito para obter diferenciação frente à concorrência e garantir
um lugar de destaque num mundo de negócios cada vez mais competitivo.
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Conhecendo os AutoresConhecendo os AutoresConhecendo os AutoresConhecendo os Autores
ARIOSTO SPAREMBERGER
É natural de Ijuí (RS), onde cursou o Ensino Fundamental
e Médio. Realizou curso superior, incluindo Pós-Graduação em
Administração na Unijuí. Em 2000 obteve o tí tulo de mestre em
Administração na Universidade Federal de Santa Catarina. Atual-
mente é aluno do Programa de Doutorado na Universidad Nacio-
nal de Misiones (Unam) – Argentina.
Sua atuação profissional é dividida basicamente em duas
fases dis tintas. Com a conc lusão do curso superior em
Cooperativismo, começou a trabalhar no sistema cooperativo gaú-
cho, no qual atuou por 12 anos. Seu local de trabalho foi a Coope-
rativa Tritícola Regional Sãoluizense Ltda., com sede administra-
tiva no município de São Luiz Gonzaga (RS). Nesse período foi
escolhido como funcionário destaque por dois anos consecutivos,
em 1993 e 1994, por ter desenvolvido diversos programas de
melhorias no gerenciamento de processos, como: programas de re-
dução de custos, aumento de receitas e atendimento ao cliente
interno e externo.
Atuou no setor de Comunicação e Educação e na área co-
mercial gerenciando a Rede de Supermercados da Cooperativa
Tritícola Regional Sãoluizense Ltda. por três anos, período no qual
participou de cursos voltados para a melhoria dos processos de tra-
balho. Tem formação como multiplicador do Total Quality Control
(TQC), Desenvolvimento Interpessoal para Chefias e Administra-ção de Vendas.
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Teve uma breve passagem pelo serviço público estadual, atuan-
do como chefe administrativo da 32ª Delegacia de Educação com
sede em São Luiz Gonzaga, quando elaborou, coordenou e execu-
tou um Programa de Qualidade na Educação, que proporcionou
diminuição no fluxo de documentos internos, redução de erros na
realização das atividades desenvolvidas pelos servidores e melhoria
no atendimento aos diretores, professores, funcionários de escolas
e público em geral.
Ingressou no ensino superior na Universidade Regional In-
tegrada do Alto Uruguai e Missões (URI) – São Luiz Gonzaga –
em 1998, atuando como professor e coordenador do curso de
Administração. Desempenhou as mesmas funções na Universi-
dade Luterana do Brasil (Ulbra) – campus de Carazinho – por
dois anos.
Na Unijuí é professor desde 2001, tendo ocupado a função
de coordenador-adjunto do curso de Administração do campus de
Santa Rosa, atividade que desempenha atualmente no curso de
Tecnologia em Agronegócio. Foi coordenador do curso de Pós-Gra-
duação em Marketing. Atualmente é um dos coordenadores do
curso MBA Gestão de Varejo. Desenvolve projetos de pesquisa e de
extensão na área da Gestão Organizacional. Representa o curso
de Administração – campus Santa Rosa – no Conselho Regional
de Administração.
O professor é casado com Odete de Fátima Sparemberger,
professora estadual e tem dois filhos, Alan Ricardo Sparemberger,
de 17 anos, e Cristian Sparemberger, de 14 anos. Os dois são tor-
cedores do Grêmio, mesmo time do pai e da mãe.
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
LUCIANO ZAMBERLAN
Sou gaúcho, natural do município de Três de Maio, região
Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul. Nesta cidade desenvol-
vi parte de minha formação educacional. Cursei o segundo grau
no curso Técnico de Contabilidade do Colégio Cenecista Monteiro
Lobato e graduei-me em Administração na Sociedade Educacio-
nal Três de Maio, no ano de 1994. Nesta mesma instituição reali-
zei dois cursos de especialização. No ano de 1996, em parceria
com a Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), fiz
parte do programa de pós-graduação em Gestão Empresarial com
ênfase em Recursos Humanos. Em 1998, em convênio com a Univer-
sidade Federal de Santa Catarina, participei do curso de especiali-
zação em Sistemas de Informação. Também foi nesta instituição
que dei os primeiros passos na trajetória como professor. Iniciei
trabalhando em um Curso Técnico em Informática em 1995, sendo
que dois anos mais tarde passei a ser docente no curso superior em
Administração.
Nessa mesma época, paralelamente às atividades de ensino,
possuía uma empresa que prestava assessoria na área de marketing
e publicidade. Nela desenvolvíamos pesquisas de mercado, marcas
e embalagens para produtos, campanhas promocionais, cursos de
qualificação e demais atividades de apoio à gestão mercadológica
para empresas da região.
No ano de 1999 ocorreram momentos realmente importantes
para minha vida. O primeiro deles foi meu ingresso na Unijuí, ins-
tituição que sempre admirei pela importância em nível regional e
pela qualidade de seus diversos programas. Desde então estou
alocado ao DEAd – Departamento de Estudos da Administração,
que abriga o Curso de Administração e o Programa de Formação
Superior de Tecnologia em Gestão de Negócios.
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Motivado pelo ambiente de trabalho e pela incessante busca
pelo aprimoramento contínuo da equipe de professores do DEAd,
fui em busca de um curso de mestrado. E então ocorreu o segundo
momento de grande relevância para minha carreira docente, que
foi a inserção no Mestrado em Gestão Empresarial da Fundação
Getúlio Vargas do Rio de Janeiro. Estes acontecimentos me moti-
varam a aprofundar os conhecimentos na ciência da Administra-
ção e a desenvolver pesquisas que contribuam para a formação
dos alunos e para a gestão das organizações.
Atualmente, sou doutorando em Administração e atuo como
professor em cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de
Administração de Marketing e Vendas, Sistemas de Informação e
Pesquisa de Marketing, Serviços, Marketing Cooperativo,
Marketing Governamental, Gestão de Produtos e Marcas,
Marketing de Varejo, Endomarketing, Marketing Eletrônico e como
coordenador de Estágios Supervisionados em Administração da
Unijuí. Além das atividades de ensino, também participo ativamen-
te de projetos de pesquisa institucionais nas áreas de serviços e de
agronegócios e também de um projeto de extensão na área do va-
rejo.
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
O Que Vamos EstudarO Que Vamos EstudarO Que Vamos EstudarO Que Vamos Estudar
No componente curricular Marketing Estratégico, estudaremos inicialmente um con-
junto de conceitos e referencias estratégicos. Portanto, a teoria a ser estudada se refere basica-
mente aos passos necessários para a realização de um plano estratégico de marketing. Todos
os elementos serão apresentados, passo a passo, desde o princípio, até a etapa final. Você irá
conhecer os principais métodos do plano e receberá dicas para a realização e elaboração do
estudo, bem como para a realização da análise dos dados coletados necessários para o plano.
Marketing estratégico é um assunto complexo. Vamos procurar apresentar suas ca-
racterísticas e métodos aos poucos, para que você possa, ao final, ter uma visão global dos
aspectos que envolvem esta atividade. Os conceitos e técnicas inerentes ao marketing estra-
tégico estão estruturados nesta obra por meio de 10 Unidades que abordarão os seguintes
conteúdos:
UNIDADE 1 – GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING
Nesta unidade você irá estudar o conceito de marketing. Dentro do conceito, também
é apresentado os 4 Ps do marketing. Em seguida, é abordado o conceito de estratégia. Para
melhor compreender o conceito, o estudo apresenta a definição na concepção de diversos
autores. Isso é importante, pois para trabalhar com o plano de marketing estratégico é ne-
cessário entender bem o significado deste termo. Vamos estudar, ainda nesta unidade, o
processo de formulação de estratégias e os tipos de estratégias.
UNIDADE 2 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
Importante para o aluno, nesta segunda unidade, após a compreensão dos principais
conceitos de marketing e de estratégia, é entender o conceito de planejamento. Desta for-
ma, nesta unidade é estudado o conceito de planejamento para entender a importância do
planejamento dentro do plano de marketing. Vamos entender o plano de marketing, que é
importante, principalmente para este componente curricular, bem como os níveis de Plane-
jamento e os passos para a elaboração do plano.
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UNIDADE 3 – REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
Um bom plano de marketing deve apresentar um conjunto de referenciais estratégi-
cos. Os referenciais envolvem um conjunto de conceitos. Para isso, nesta unidade, vamos
estudar o conceito de definição do negócio. Para a organização poder definir um plano, ela
precisa ter clareza do seu negócio. Em seguida, vamos conhecer e entender o processo de
definição da missão da empresa e da visão da empresa. O estudo dos referenciais nesta
unidade, também apresenta a definição de valores, políticas e de objetivos.
UNIDADE 4 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
O ambiente oferece oportunidades e impõe ameaças para as empresas. Da mesma for-
ma a empresa apresenta pontos fortes e pontos fracos. Portanto, nesta unidade vamos estu-
dar o processo do diagnóstico situacional, que envolve os elementos da análise externa e
interna. Veremos também a maneira de desenvolver a análise de mercado com a utilização
de matrizes. E, para isso, apresentamos diversas matrizes, entre as quais a Matriz SWOT,
BCG e Ansoff.
UNIDADE 5 – ANÁLISE DE MERCADO
Apresentaremos os principais elementos que envolvem o processo de análise de merca-
do. Portanto, nesta unidade abordaremos também o estudo para análise da concorrência e
do consumidor. O cliente é elementoimportante na análise de mercado e, portanto, também
será estudado nesta unidade. E, por fim, vamos entender a segmentação de mercado e o
posicionamento competitivo.
UNIDADE 6 – DECISÕES SOBRE PRODUTOS E SERVIÇOS
Nesta unidade discutiremos a respeito do conceito e níveis de produto. O produto é o
principal elemento do composto mercadológico. Por isso é importante o seu estudo. Veremos
nesta etapa a classificação dos produtos, novos produtos e o ciclo de vida dos produtos. A
unidade apresenta também aspectos relacionados às principais decisões sobre produtos. Neste
sentido, abordaremos a decisão de nome de marca, decisão de patrocínio de marca, embala-
gem e rotulagem e serviços de apoio ao produto.
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
UNIDADE 7 – DECISÕES DE PREÇO
O preço exerce influência na decisão de compra do consumidor. Neste sentido, apre-
sentaremos nesta unidade, os principais fatores a serem considerados na fixação de preços e
de que forma eles podem ser administrados. Estudaremos os tipos de precificação, que po-
dem ser baseados em custos, valor e na concorrência. Vamos entender também as principais
estratégias de preço e as táticas de preço.
UNIDADE 8 – DECISÕES DE DISTRIBUIÇÃO
A distribuição influencia de maneira decisiva na definição e elaboração de estratégias
mercadológicas. Portanto é fundamental entendermos a seu respeito. Para isso, nesta uni-
dade vamos estudar inicialmente as funções dos canais de dis tribuição e os sistemas de
distribuição. Veremos, também, o comportamento e organização do canal, o trabalho do
canal e o sistema vertical de integração. A unidade ainda apresenta as decisões de projetos
do canal, abordando as necessidades de serviço do consumidor e alternativas de canal. E,
por fim, estudaremos o sistema de logística.
UNIDADE 9 – DECISÕES DE PROMOÇÃO
Nesta unidade você conhecerá os principais elementos de promoção. Inicialmente va-
mos estudar a propaganda, apresentando o orçamento de propaganda, estratégias de men-
sagem e avaliação dos resultados da propaganda. Na seqüência veremos a promoção de
vendas, a publicidade e relações públicas. E finalizando a unidade vamos enfocar sobre a
venda pessoal.
UNIDADE 10 – PLANOS DE AÇÃO E CONTROLES
Nesta última unidade você aprenderá que o plano de ação corresponde às atividades
operacionais de uma empresa e também que o planejamento e controle devem ser processos
integrados.
Além disso, no final da unidade, você terá acesso a um checklist para a elaboração de
um plano de marketing.
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Unidade 1Unidade 1Unidade 1Unidade 1
GESTÃO ESTRATÉGICA DE MARKETING
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Resgatar os principais conceitos de marketing para dar suporte ao processo de planeja-
mento estratégico.
• Compreender os conceitos e principais abordagens no âmbito da estratégia.
• Conhecer o processo de criação de estratégias e suas principais tipologias.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 1.1 – Revisando os Conceitos de Marketing
Seção 1.2 – Conceitos de Estratégia
Seção 1.3 – A Estratégia Força os Trade-offs
Seção 1.4 – O Processo de Formação de Estratégias
Seção 1.5 – Tipos de Estratégias
A disponibilidade de informações e o uso de novas tecnologias possibilitaram às em-
presas incorporar maior poder de produtividade, ou seja, possuem maior poder de oferta.
Entretanto, o poder de consumo embora também tenha crescido com o aumento da popula-
ção, de certa forma não tem a capacidade de suprir a oferta, gerando um desequilíbrio entre
a demanda e a oferta. Este fato exige das empresas o conhecimento das necessidades dos
seus clientes. Desta forma, é preciso que as organizações busquem meios que consigam
demandar as suas ofertas. Neste sentido, o Marketing Estratégico, exerce papel fundamen-
tal de aproximação da organização com os consumidores.
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
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De acordo com Cobra (1992), é necessário que o marketing esteja orientado para o
consumidor, sendo preciso descobrir o que o consumidor quer, e a partir daí orientar uma
produção mais racionalizada. Esse é o enfoque centrado do marketing para identificar as
necessidades dos consumidores. Desta forma, a adoção do marketing pela empresa pode
proporcionar vantagens, tais como a sobrevivência e a continuidade desta a longo prazo.
 Para compreender este cenário, iniciamos esta unidade, estudando principalmente os
principais conceitos de marketing, conceitos de estratégia, o processo da formulação da
estratégia e tipos de estratégias. Também apresentamos exemplos para facilitar a compreen-
são do aluno.
Seção 1.1
Revisando os Conceitos de Marketing
O marketing lida com a identificação e o atendi-
mento das necessidades humanas e sociais. Uma das
definições mais sucintas de marketing é atender as ne-
cessidades de maneira lucrativa.
Segundo Kotler (2000), dentre todas as inúmeras
definições existentes para marketing, podemos estabelecer distinções entre definições soci-
ais e gerenciais. Uma definição social mostra o papel desempenhado pelo marketing na
sociedade. Um profissional de marketing disse certa vez que o papel do marketing é “propor-
cionar um padrão de vida superior”. Uma definição social que serve a nosso propósito é:
Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de
que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de
valor com outros (Kotler, 1998).
1
1
 Disponível em: <http://tibexa.files.wordpress.com/2008/02/marketing.jpg>. Acesso em: 2 jul. 2008.
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Quando se usa uma definição gerencial, o marketing é freqüentemente descrito como
“a arte de vender produtos”. Mas as pessoas se surpreendem quando ouvem que o mais
importante em marketing não é vender! Vender é apenas a ponta do iceberg de marketing.
Para Drucker (1998), pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de
vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e com-
preender tão bem o cliente que o produto ou serviço se adapte a ele e se venda por si só. O
ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí, basta tornar o
produto ou o serviço disponível.
A American Marketing Association oferece a seguinte definição:
Marketing (administração de) é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação
de preço (pricing), a promoção e a distribuição de idéias , bens e serviços para criar negociações
que satisfaçam metas individuais e organizacionais (Kotler, 1998).
Para melhor compreender o marketing, vários autores desenvolveram um conjunto de
elementos que ajudam a entender a complexidade do termo. De acordo com Cobra (1997),
existem três sistemas integrados de marketing que definem os interrelacionamentos dos ele-
mentos de marketing com o meio ambiente: os 4 Ps de McCarthy, os 4 As de Raimar Richers
e os 4 Cs de Rober Lauterborn.
Os 4 Ps descrevem o mix de marketing e são apresentados em quatro funções básicas,
os quais foram estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou seja, o consumidor. O mix é
composto por: Produto, Ponto, Preço e Promoção.
Os 4 As descrevem, além do composto mercadológico, a interação da empresa com o
meio ambiente, com a avaliação dos resultados operacionais da adoção do conceito de marketing
em função dos objetivos da empresa. São eles: Análise, Adaptação, Ativação e Avaliação.
Os 4 Cs possuem um foco maior no cliente. A ênfase deve ser dada ao custo para o
consumidor, para atender suas necessidades, comunicando os benefícios ao seu público
alvo e proporcionando ao cliente toda a conveniência possível em facilidades de compra e
entrega, além de uma variada gama de serviços. São eles: Consumidor, Custo ao Consumi-
dor, Comunicação e Conveniência.
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
20
Segundo Cobra (1997), o papel social do marketing é, sem dúvida, satisfazer às neces-
sidades do consumidor. Mas o que se vê na realidade brasileiraé que o marketing, muitas
vezes é acionado na expectativa de criar desejos de consumo de certos produtos ou serviços
inócuos ou que não atendem nenhuma necessidade. O marketing pode ser compreendido
como algo que não cria hábitos de consumo, mas estimula a compra de produtos ou serviços
que satisfaçam alguma necessidade latente. É uma analogia com a teoria da motivação; as
pessoas não são motivadas. A motivação é uma direção, uma força interior que reage posi-
tiva ou negativamente a um estímulo externo.
Estimular o consumo de produtos que efetivamente constituam melhoria na qualida-
de de vida das pessoas é sem dúvida o grande pressuposto do marketing. As ações de
marketing devem melhorar as condições culturais e físicas da sociedade e ainda poder ofere-
cer serviços e produtos de qualidade compatíveis com as necessidades e expectativas por um
preço justo.
Para melhor entendermos o conceito de marketing, exemplificamos através de ações
praticadas por determinadas empresas. Iniciamos com o exemplo da Procter e Gamble (PeG),
que, percebendo que as pessoas estão preocupadas com o excesso de peso e desejam alimen-
tos saborosos, mas com menor teor de gordura, inventou o Olestra; já a CarMax, percebeu
que as pessoas desejam mais segurança ao comprar um carro usado e inventou um novo
sistema para a venda de carros; a IKEA, percebeu que as pessoas desejam bons móveis a um
preço significativamente menor e fabricou móveis em módulos para o consumidor montar.
Todos esses casos ilustram um esforço para transformar uma necessidade particular ou social
em uma oportunidade de negócio lucrativo. Todos os fabricantes se viram inundados de pedi-
dos, pois haviam projetado o produto “certo” e que oferecia novas vantagens com base em um
cuidadoso estudo de marketing.
Após o entendimento do conceito de marketing, passamos agora ao entendimento do
conceito de estratégia. Precisamos compreender bem esses conceitos, pois são fundamen-
tais para nossa aprendizagem acerca do Marketing Estratégico.
21
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Seção 1.2
Conceitos de Estratégia
Existem na literatura vários conceitos de estra-
tégia. Portanto, não existe uma única definição uni-
versalmente aceita. Alguns autores usam o termo de
maneira diferente; por exemplo, alguns incluem me-
tas e objetivos como parte da estratégia, enquanto
outros fazem uma firme distinção entre eles.
Neste trabalho, a nossa intenção é oferecer alguns conceitos básicos, no sentido de
oferecer ao leitor uma visão ampla a respeito do conceito.
A estratégia é importante para a elaboração de um plano para a empresa. A finalidade
é estabelecer quais serão os caminhos, os programas de ação que devem ser seguidos para
alcançar os objetivos estabelecidos. Segundo Oliveira (1992), o conceito básico de estraté-
gia está relacionado à ligação da empresa e seu ambiente. E, nesta situação, a empresa
procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação
estabelecida. Para este autor, estratégia é definida como um caminho, ou maneira, ou ação
estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos da empresa.
 Para Mintzberg e Quinn (2001), estratégia é o padrão ou plano que integra as principais
metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Uma estratégia
bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura
singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças
no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.
Porter (1986), afirma que a estratégia competitiva faz uma combinação entre os fins e
os meios, com o objetivo de chegar a um lugar determinado, servindo ou sendo utilizado
como guia do comportamento global da empresa. Este mesmo autor destaca ainda que a
estratégia é uma ferramenta que oferece importante ajuda para lidar com a turbulência
2
2
 Disponível em: <http://www.darwinbiz.com/imgs/strategy.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
22
enfrentada pelas organizações, a deterioração de organismos de
cumprimento da lei, o declínio de sistemas de apoio à saúde, o
congestionamento urbano. Portanto, merece atenção como uma
ferramenta de gestão, não apenas para a empresa como também
para uma ampla gama de organizações sociais.
De acordo com Kluyver (2007), estratégia diz respeito a
posicionar uma organização para obtenção de vantagem compe-
titiva. Envolve escolhas a respeito de quais setores participar, quais
produtos e serviços oferecer e como alocar recursos corporativos.
Seu objetivo principal é criar valor para acionistas e outros
stakeholders.
A estratégia pode ser entendida como sendo o meio empre-
gado, o caminho a seguir, que a empresa escolhe para atingir um
objetivo, uma meta.
A estratégia concentra-se em fazer as coisas de uma manei-
ra diferente. Entender essa diferença é fundamental. As empresas
que acolheram a Internet como a “resposta estratégica” para seus
negócios – em vez de apenas como mais uma nova ferramenta,
embora muito importante – descobriram seu erro da pior forma
possível. Ao concentrar-se demais em opções de e-business em
detrimento de preocupações estratégicas mais amplas, muitas
dessas empresas se viram correndo atrás de qualquer cliente, tro-
cando qualidade e serviço por preço e, com isso, perdendo sua
vantagem competitiva e sua lucratividade.
 O desempenho superior, sustentável, de longo prazo – a
meta definitiva da estratégia– só pode ser obtido se uma empresa
puder conservar diferenças significativas entre ela e seus concor-
rentes. As iniciativas de e-business, a gestão da qualidade total
(TQM), a concorrência baseada no tempo, o benchmarking e ou-
Stakeho lde r
Sign ifica em português parte
interessada ou intervenien te,
refere-se a todos os envolvi-
dos num processo, po r
exemplo, c lientes, colaborado-
res, in vestidores, fornecedo-
res, comunidade, etc. ao
proporcionar valor para o
cliente.
E-business
Pode ser definido como
negócios fe itos através da
Internet no sen tido mais amplo
da palavra negócio, desde
contatos d iretos com consumi-
dores e fornecedores como
também análises de mercado ,
análises de investimentos,
busca de informações sobre o
macroambiente, pesquisa de
mercados, etc.
Benchmarki ng
É visto como um processo
positivo e p ró-ativo por meio
do qual uma empresa examina
como outra realiza uma função
específ ica a fim de melhorar
como realizar a mesma ou uma
função semelhan te.
23
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
tras táticas destinadas a melhorar o desempenho operacional, ainda que desejáveis e neces-
sárias, podem, em geral, ser imitadas com facilidade. A melhoria de desempenho que pode
ser atribuída a essas ações é, na melhor das hipóteses, temporária. Veja a seguir alguns
exemplos de estratégias:
• A Estratégia da GM do Brasil: A GM no Brasil desenvolve carros com o melhor
custo-benefício para países emergentes. Os carros que saem das fábricas brasileiras contam
com um excelente equilíbrio entre preço e o número de opcionais que podem ser disponibilizados
por aquele valor, de modo a buscar a máxima satisfação do cliente.
• A Estratégia dos Chinelos Havaianas: De acordo com o novo posicionamento posto
em prática em 1994, o primeiro passo foi criar outros modelos do chinelo.
A es t ré ia foi com a linha
Havaianas Top que, com novas cores e
formatos diferenciados, criou uma
segmentação do produto. Em seguida,
a distribuição também passou a ser
focada em nichos de mercado. Cada
ponto de venda recebia um modelo di-
ferente.
Outra estratégia foi na exposição do produto no ponto de venda. Ao invés das grandes
cestas com os pares misturados, criou-se um display para valorizar o produto e facilitar a esco-
lha e, claro, impulsionar as vendas, evitando que o consumidor mergulhasse dentro de uma
cesta para achar o produto. Tendo o produto certo para as pessoas certas, muda-se a comuni-
cação.Deixa-se de falar sobre o produto (as tiras não soltam e não tem cheiro), para destacar
o usuário e suas atitudes. Entre as estratégias está o patrocínio de eventos de moda e o traba-
lho de assessoria de imprensa e Relações Públicas junto aos formadores de opinião e a impren-
sa. Nos anúncios para TV, jornais e revistas, as campanhas mostravam o espírito de boas coisas
brasileiras com artistas famosos colocando o pé à mostra com suas Havaianas Top. Com cenas
irreverentes, os comerciais fizeram com que a marca fosse querida pelas pessoas.
3
3
 Disponível em: <http ://aletp.com/wp-content/uploads/2007/12/chinelo-havaianas-20081.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
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Seção 1.3
A Estratégia Força os Trade-offs
Para Kluyver (2007), o pensamento estratégico, por sua vez,
concentra-se em seguir abordagens diferentes para entregar va-
lor ao cliente e em escolher conjuntos diferentes de atividades
que não podem ser facilmente imitados, fornecendo assim a base
para uma vantagem competitiva duradoura. Quando a Dell
Computer tornou-se pioneira em seu altamente bem-sucedido
modelo de negócios de venda direta e produção sob demanda, ela
projetou cuidadosamente cada aspecto de seu sistema de manu-
fatura, compras e estoque para apoiar a estratégia de venda dire-
ta de baixo custo. No processo, ela redefiniu o significado de va-
lor para muitos clientes, em termos de velocidade e custo, crian-
do importantes barreiras à imitação. Seus concorrentes, presos
às redes de distribuição e aos modelos de fabricação tradicionais,
viram-se diante de uma escolha difícil: abandonar seus modelos
de fabricação tradicionais ou concentrar-se em maneiras alterna-
tivas de fornecer valor para o cliente.
 Assim, embora as ferramentas de eficácia operacional pos-
sam aumentar a competitividade, elas não são capazes, sozinhas,
de forçar as empresas a escolher um conjunto de atividades total-
mente diferente e internamente consistentes. A IBM e outros con-
correntes poderiam ter respondido à estratégia inovadora da Dell
vendendo também diretamente aos usuários finais, mas precisariam
desmantelar suas estruturas tradicionais de distribuição para auferir
os benefícios que a Dell obtinha com sua estratégia. Assim, a esco-
lha de um posicionamento competitivo exclusivo – a essência da
estratégia – força trade-offs, em termos do que fazer e igualmente
importante, do que não fazer, criando barreiras à imitação.
Trade-off ou tr adeoff
É uma expressão que define
uma situação em que há
conflito de escolha. Se
caracteriza em uma ação
econômica que visa à resolu -
ção de problema mas acarreta
outro, obr igando uma escolha.
Ocorre quando se abre mão de
algum bem ou serviço distinto
para se obter outro bem ou
serviço distinto .
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
As escolhas de posicionamento devem não apenas ditar as atividades que uma empre-
sa escolhe executar e o modo como vai executá-las; devem também especificar como elas se
inter-relacionam para formar um conjunto coerente de atividades que a diferencie das ativi-
dades realizadas pelos concorrentes.
Uma boa estratégia concentra-se na criação de valor – para acionistas, parceiros, for-
necedores, funcionários e para a comunidade – por meio da satisfação das necessidades e
dos desejos dos consumidores de uma forma melhor que qualquer outra empresa. Se uma
empresa pode entregar valor para seus clientes melhor que seus rivais e por um longo perío-
do de tempo, ela provavelmente tem uma estratégia superior.
E essa não é uma tarefa simples. Os desejos, necessidades e preferências dos clientes
mudam, e às vezes muito rápido, à medida que conhecem mais sobre um produto ou serviço,
à medida que mais concorrentes entram no mercado e que novos participantes redefinem o
significado de valor. Como resultado, o que tem valor hoje pode não ter amanhã. A moral
dessa história é simples, mas poderosa: o valor de um dado produto ou serviço, a não ser que
seja constantemente conservado, alimentado e aperfeiçoado, desgasta-se com o tempo.
Seção 1.4
O Processo de Formulação de Estratégias
O processo de criação de uma estratégia pode ser or-
ganizado com base em três perguntas-chave: Onde estamos?
Para onde vamos? Como chegaremos lá? Cada pergunta de-
fine uma parte do processo e sugere diferentes tipos de aná-
lises e avaliações. Elas também mostram que os componen-
tes de uma análise estratégica se sobrepõem e que ciclos de
feedback representam uma parte integrante do processo.
4
4
 Disponível em: <http://pecademissaoevatrabalhar.files.wordpress.com/2007/09/idee.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
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26
1. A parte do processo referente à pergunta: Onde estamos? Preocu-
pa-se com a avaliação do estado atual do negócio ou da empresa
como um todo. Ela começa pela reavaliação de questões fundamen-
tais como: Qual é a missão da organização? Qual é a visão de longo
prazo da gerência para a empresa? Quem são seus principais
stakeholders? Outros componentes-chave incluem uma avaliação de-
talhada do desempenho atual da empresa; das tendências pertinentes
nos ambientes sociopolíticos, econômicos, legais e tecnológicos mais
amplos em que a empresa opera; de oportunidades e ameaças no am-
biente setorial e de pontos fortes e fracos internos.
2. As perguntas do tipo: Para onde vamos? São projetadas para ge-
rar e explorar alternativas estratégicas baseadas nas respostas ob-
tidas à primeira pergunta. No nível da unidade de negócios, por
exemplo, podem ser consideradas opções como: focar o crescimen-
to em alguns segmentos de mercado ou a adoção de um foco de
mercado mais amplo; enfrentar o mercado sozinha ou se associar
com outra empresa, ou concentrar-se em soluções de alto valor
agregado ou de baixo custo para os clientes. No âmbito corporativo,
essa parte do processo concentra seu foco na formatação do portfólio
de negócios dos quais a empresa participa e em fazer ajustes em
filosofias e processos de desenvolvimento de novos negócios. Em
ambos os níveis, o resultado é uma declaração de intenção estraté-
gica, que identifica o conceito orientador de negócios ou a força
motriz que impelirá a empresa para a frente.
3. O componente: Como chegaremos lá? Está focado em como atin-
gir os objetivos desejados. Uma das questões mais importantes abor-
dadas nesse estágio é a de como preencher o gap de competência
que separa as atuais habilidades e capacidades organizacionais
daquelas que são necessárias para atingir o propósito estratégico
declarado. Ela lida com o “alinhamento estratégico” de competên-
cias essenciais com necessidades emergentes do mercado e com a
identif icação de fatores-chave de sucesso associados à
implementação bem-sucedida da estratégia escolhida. O produto
final é um conjunto detalhado de iniciativas para implementar a
estratégia escolhida e exercer disciplina e controle estratégicos.
Feedback
Significa retroinformação,
comentários e informações
sobre algo que já foi feito com
o objetivo de avaliação.
Gap
A palavra s ignif ica lacuna
(espaços).
27
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Seção 1.5
Tipos de Estratégias
De acordo com Oliveira (1992), o executivo poderá escolher determinado tipo de estra-
tégia que seja a mais adequada, tendo em vista a sua capacitação e o objetivo estabelecido.
As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da empresa; estar voltada
à sobrevivência, manutenção, crescimento ou desenvolvimento.
a) Estratégias de Sobrevivência
Esse tipo de estratégia deve ser adotada pela empresa quando não existe alternativa.
Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar os in-
vestimentos e reduzir, ao máximo possível as despesas. Os tipos que se enquadram na situ-
ação de estratégia de sobrevivência são:
• Redução de custos – consiste na redução de todos os custos possíveis para que uma
empresa possa subsistir.
• Desinvestimento – é comum as empresas se encontrarem em conflito de linhasde
produtos que deixam de ser interessantes.
• Liquidação de Negócios – é uma estratégia usada em último caso, quando não exis-
te outra saída, a não ser fechar o negócio.
b) Estratégia de Manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças; entre-
tanto, ela possui uma série de pontos fortes acumulados ao longo do tempo, que possibili-
tam ao administrador, além de querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posi-
ção conquistada até o momento.
Portanto, a estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está
enfrentando ou espera encontrar dificuldades e a partir dessa situação prefere tomar uma
atitude defensiva diante das ameaças.
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
28
• Estratégia de estabilidade – manutenção de um estado de equilíbrio ameaçado, ou
ainda, o seu retorno do equilíbrio em caso de sua perda.
• Estratégia de nicho – nesse caso, a empresa procura dominar um segmento de mer-
cado que ela atua, concentrando o seu esforço e recursos em preservar algumas van-
tagens competitivas. Portanto, aqui, a empresa se dedica a um único produto, ou
único mercado, ou única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desvi-
ar os seus recursos para outras atenções.
• Estratégias de especialização – Neste caso, a empresa procura conquistar ou manter
a liderança no mercado através da concentração dos esforços de expansão numa
única ou em poucas atividades da relação produto/mercado. A principal vantagem
da especialização é redução dos custos unitários pelo processo em massa.
c) Estratégia de Crescimento
Nesta situação, embora a empresa tenha predominância de pontos fracos, o ambiente
está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades, quan-
do efetivamente for usufruída esta situação favorável. Normalmente, o executivo procura,
nesta situação, lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
• Estratégias de inovação – a empresa está sempre procurando antecipar-se aos seus
concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos pro-
dutos e serviços; portanto, necessárias num mercado de rápida evolução tecnológica.
• Estratégia de internacionalização – a empresa estende suas atividades para fora do
país de origem.
• Estratégia de joint venture – trata-se de uma estratégia usada para entrar em um
novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto.
• Estratégia de expansão – o processo de expansão de empresas deve ser planejado;
caso contrário, podem ser absorvidas pelo Governo ou outras empresas nacionais ou
multinacionais.
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
d) Estratégias de Desenvolvimento
Neste caso, a predominância é de pontos fortes e de oportunidades. Diante disso, o
executivo deve procurar desenvolver a sua empresa.
• Desenvolvimento de mercado – a abertura de novos mercados geográficos ou a atua-
ção em outros segmentos do mercado.
• Desenvolvimento de produtos ou serviços – ocorre quando a empresa procura maio-
res vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos.
• Desenvolvimento de capacidade – ocorre quando a associação é realizada entre uma
empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/
ou potenciais, e outra empresa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível
de oportunidades ambientais.
• Desenvolvimento de estabilidade – corresponde a uma associação ou fusão de em-
presas que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao
aspecto mercadológico.
Além destas estratégias, existem outras que podem ser específicas para um empresa
em especial, ou para a elaboração para um plano estratégico de marketing. Desta forma,
uma organização pode ter várias alternativas estratégicas à sua disposição. Portanto, uma
cuidadosa análise de seu ambiente externo e interno revela a definição da estratégia consi-
derada mais adequada.
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
30
SÍNTESE DA UNIDADE 1
Nesta unidade você estudou o conceito de Marketing. Lembre-se,
dentro deste conceito lhe foi apresentado os 4Ps do marketing e abor-
dado o conceito de estratégia. Para melhor compreender o conceito,
mostramos as concepções sob o ponto de vista de diversos autores.
Assim, para trabalhar com o plano de marketing estratégico é ne-
cessário entender bem o significado deste termo e o processo de formulação de
estratégias e os tipos de estratégias.
31
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Unidade 2Unidade 2Unidade 2Unidade 2
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MARKETING
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Conhecer os principais conceitos de estratégia e entender a importância da realização do
planejamento pelas empresas.
• Descrever as características do planejamento de marketing nos seus diferentes níveis e os
passos para a elaboração de planos.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 2.1 – O Conceito de Planejamento
Seção 2.2 – O Plano de Marketing
Em pleno século 21, onde a dinâmica da concorrência impõe com freqüência novos
desafios para as organizações, é necessário repensar a metodologia e a prática do planeja-
mento estratégico, fazendo com que este seja dinâmico, sintonizado com o mercado e
antecipador de mudanças. Nesta visão, o Planejamento Estratégico de Marketing passa ser
a ferramenta fundamental na gestão empresarial, pois transforma as atividades da empresa
em estratégias claras, servindo, ainda, para o alinhamento da visão dos gestores e
direcionamento de recursos, sendo uma excelente forma de se conquistar clientes e mercados.
Para que o profissional possa desenvolver um plano estratégico, é fundamental en-
tender alguns conceitos básicos. Isso possibilita uma compreensão sistêmica em relação
ao tema em estudo. A partir dos conceitos, já é possível ter uma noção da complexidade de
elementos que precisam ser incorporados para a elaboração de um plano estratégico de
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
32
marketing. Para isso, apresentamos o conceito de planejamento, plano de marketing, ní-
veis de planejamento, passos para a elaboração de plano e o esboço para elaboração do
plano.
Seção 2.1
O Conceito de Planejamento
Para Stevens et al (2000), o pla-
nejamento pode ser definido como a
atividade administrativa que envolve
análise do ambiente, estabelecimento
de metas, decisão sobre ações especí-
ficas necessárias para atingir as me-
tas e oferecer feedback sobre os resul-
tados.
Sendo assim, o planejamento é uma das chaves para o sucesso de qualquer empreen-
dimento e no momento é tão importante quanto o próprio negócio. O plano de marketing
define o que a organização fará para satisfazer às necessidades do cliente no mercado.
O planejamento de marketing é uma ferramenta de trabalho da gerência de marketing,
assumindo a configuração de um plano de marketing, integrando funções e recursos dispo-
níveis para a consecução dos objetivos da empresa.
Além do mais, este planejamento proporciona diversas melhorias à empresa, tais como:
adaptação da gerência com a mudança, aproveitamento das oportunidades criadas pelas
mudanças, levantamento de discussões, determina objetivos e responsabilidades, maior pre-
cisão, dá senso de direção aos membros da organização e compromete os funcionários.
1
 Disponível em: <http://adwebfreak.files.wordpress.com/2007/03/top-planejamento.jpg> Acesso em: 2 jul. 2008.
1
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Conforme Ambrósio (1999), o planejamento de marketing deve levar em conta o con-
ceito de marketing integrado, onde todos os setores da empresa devem trabalhar mutua-
mente para satisfazer os desejos e as necessidades dos consumidores e, em conseqüência, da
empresa e da sociedade. Segundo Kotler e Armstrong (1999) o planejamento estimula a
administração a pensar adiante de forma sistemática, força a empresa a aguçar seus objeti-
vos e políticas, leva a uma melhor coordenação de esforços e fornece padrões mais claros de
desempenho. Esses planos ajudam a empresa a prever as mudanças ambientais, a reagir
rapidamente aelas e preparar-se melhor para alterações drásticas de cenário.
O planejamento estratégico possui o objetivo de delinear as formas para que os objeti-
vos desejados sejam alcançados, sendo um processo gerencial de desenvolvimento que bus-
ca a satisfação das necessidades dos consumidores e a sobrevivência da organização. Geral-
mente, o planejamento estratégico é elaborado pela alta direção da empresa, que é estimu-
lada a pensar nos benefícios, nos objetivos e nas estratégias a serem adotadas, levando em
consideração as mudanças e oportunidades do mercado.
Planejamento Estratégico de Marketing, segundo Backer (2005), demanda que a or-
ganização reconheça os desafios que enfrenta e o efeito que causam sobre o seu potencial
de sucesso futuro. A empresa deve aprender a se concentrar nas necessidades dos clientes o
tempo todo e explorar todos os caminhos que possam lhe proporcionar uma vantagem com-
petitiva diferencial sobre seus concorrentes. Esse planejamento assume a forma de um pla-
no de marketing integrado de funções e recursos disponíveis.
Seção 2.2
O Plano de Marketing
O plano de marketing é uma ferramenta utilizada pelas organizações, a qual segue as
determinações globais do planejamento corporativo. O plano de marketing estabelece os
objetivos de marketing da companhia e sugere estratégias para alcançar tais objetivos.
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
34
De acordo com Ambrósio (1999), o plano de marketing é o documento que resume o
planejamento de marketing e se constitui em um processo de intenso raciocínio e coordena-
ção de pessoas, recursos financeiros e materiais cujo foco central é a verdadeira satisfação
do consumidor. Portanto, é ajudar o consumidor a se sentir um pouco mais feliz e, em con-
seqüência, gerar resultados positivos para a empresa e a sociedade.
Um plano de marketing pode ser visto como um mapa que visualiza para onde a em-
presa está se movendo e aonde a empresa chegará. Para Westwood (1996), um plano de
marketing deve identificar as oportunidades de negócios mais promissoras para a empresa e
esboçar como penetrar, conquistar e manter posições em mercados identificados. Também, o
plano estabelece os objetivos de marketing da empresa e sugere estratégias para cumpri-los.
Devem ser revistos, analisados e corrigidos, se necessário, a cada ano. O plano determina
quem fará o que, onde e como, para se alcançar um objetivo.
Segundo Cobra (1992), o plano de marketing pode ser entendido como um plano
que identifica as oportunidades mais promissoras nos negócios da empresa. Mostra como
penetrar com sucesso, obter e manter as posições desejadas nos mercados identificados.
Efetivamente, o plano de marketing é a base na qual os outros planos da empresa devem
estar montados, define as metas, princípios, procedimentos e métodos que determinam o
futuro.
Ou ainda:
O plano de marketing é também uma ferramenta de comunicação que integra todos os ele-
mentos do composto mercado lógico: produto, marca, embalagem, preço, assistência ao cli -
ente , vendas, propaganda, promoções de venda, merchandising, relações públicas, etc. Tudo
is so em um simples programa compreensivo para uma ação coordenada em todos os níveis
de mercado. O plano deve especi ficar por produtos, mercado e região quem fará o quê,
quando e como, com a finalidade de atingir as metas da empresa de maneira mais eficaz
(Cobra, 1992, p.88).
De acordo com Westwood (1996), algumas exigências básicas do plano de marketing
são: ser simples e fácil de compreender; ser claro, preciso e detalhado para evitar confusão;
ser prático, realístico em obtenção de metas e ser flexível, adaptável a mudanças.
35
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Para Cobra (1992), o plano de marketing estimula a realização de diversas ações pela
empresa: Estimula a otimização dos recursos da empresa; estabelece responsabilidades e
planeja tarefas; coordena e unifica esforços; facilita o controle e a avaliação de resultados e
todas as atividades; cria consciência de que existem obstáculos a serem superados; identifi-
ca oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de informação e num parâmetro
de desempenho de marketing e facilita o avanço progressivo em direção às metas da empresa.
Entende-se que o plano de marketing identifica as oportunidades e mostra como obter
e manter as posições desejadas no mercado. Cada setor da empresa deve fazer um plano
formal para que os objetivos da organização sejam alcançados, onde a união destes planos
formam o plano estratégico. Neste, deve conter os detalhes das atividades definidas nas
estratégias de marketing que servem como base para as atividades da empresa, onde quem
receber o plano deve saber o que fazer, através da especificação dos detalhes das ações a
serem tomadas para a sua execução.
2.2.1 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Existem três níveis fundamentais de planejamento:
• Planejamento estratégico – Consiste na escolha dos objetivos maiores da empresa, das
estratégias a serem adotadas para se alcançar esses objetivos e na definição de fontes de
recursos. Deve ser ressaltado que o plano de marketing de um produto está subordinado
ao plano estratégico da organização.
• Planejamento tático – Envolve uma unidade da organização, que pode ser um departa-
mento ou uma divisão. No planejamento tático, existe a preocupação com a interpreta-
ção do planejamento estratégico, trazendo-o para mais perto da realidade do mercado
por meio de planos específ icos para cada departamento. Os planos táticos de modo geral
traduzem-se em planos de marketing, financeiros, de produção e de recursos humanos.
• Planejamento operacional – Este planejamento é de curto prazo, ele é gerado a partir do
planejamento tático, e se materializa sob a forma de procedimentos, orçamentos, progra-
mas e regulamentos. Os planos operacionais cuidam da rotina, para assegurar que todas
as pessoas executem as tarefas e operações determinadas pela organização.
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2.2.2 – PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO PLANO
Segundo Stevens et al (2001), o plano de marketing constitui um documento escrito
que contém quatro elementos básicos: (1) resumo da análise da situação, incluindo assun-
tos gerais, análise do consumidor e análise de oportunidades; (2) conjunto de objetivos; (3)
descrição de estratégia detalhada sobre onde se encontrará a vantagem competitiva e como
as variáveis de marketing serão combinadas para alcançar o impacto financeiro; (4) conjun-
to de procedimentos para monitoramento e controle do plano por meio de feedback sobre
resultados. Um plano de marketing pode ser entendido como um processo e pode utilizar
ferramentas e técnicas para o seu desenvolvimento.
Quadro 2.1 – Estrutura de um Plano de Marketing
Fonte: Stevens et al (2001).
I. Análise da Situação 
A. Análise do mercado 
B. Análise do consumidor 
C. Análise competitiva 
D. Análise de oportunidade 
II. Objetivos 
A. Objetivos de vendas 
B. Objetivos de lucratividade 
C. Objetivos de consumidor 
III. Estratégia 
A. Estratégia global 
B. Variáveis de marketing mix 
C. Demonstrativo de impacto financeiro 
IV. Monitoramento e controle 
A. Análise de desempenho 
B. Feedback de dados do consumidor 
 
37
MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
SÍNTESE DA UNIDADE 2
Nesta segunda unidade, após você compreender os principais
conceitos de marketing e de estratégia, deverá entender o conceito
de planejamento e sua importância dentro do plano de marketing.
Além disso, você estudará o plano de marketing, os passos para
a sua elaboração e os níveis de planejamento.
Lembre-se, se você ainda tiver dúvida sobre algum destes conceitos, não avance
para a próxima unidade.
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MA RKETI NG ESTRA TÉGI CO
Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3
REFERENCIAIS ESTRATÉGICOS
OBJETIVOS DESTA UNIDADE
• Apresentar as características dos referencias estratégicos e sua importância para o alinha-
mento dos esforços organizacionais.
• Compreender os aspectos a serem consideradospara a elaboração dos referenciais estratégicos.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
Seção 3.1 – Definição do Negócio
Seção 3.2 – Definição da Missão da Empresa
Seção 3.3 – Definição da Visão da Empresa
Seção 3.4 – Definição de Valores
Seção 3.5 – Definição de Políticas
Seção 3.6 – Definição de Objetivos
O Processo de planejamento se inicia efetivamente a partir da definição de um con-
junto de referencias estratégicos organizacionais, principalmente pela definição da missão
da organização, dos objetivos e do seu negócio. De acordo com Tavares (1991), essa ativida-
de se baseia no reconhecimento de que a organização, como agrupamento de pessoas e
recursos, existe para desempenhar uma missão. E, por se tratar de agrupamento de seres
humanos, é preciso que desenvolva um signif icado único para suas atividades. A seguir
apresentamos um conjunto de referencias que são indispensáveis para a elaboração do pla-
no estratégico de marketing.
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40
Seção 3.1
Definição do Negócio
O ambiente apresenta um conjunto de demandas que podem ser, em grande parte,
satisfeitas por formas organizacionais específicas. Segundo Tavares (1991), a questão que
deve fundamentar a atividade do planejamento de marketing é a identificação do negócio
que a organização pretende atuar. A definição do negócio corresponde ao espaço que a
organização pretende ocupar em relação às demandas ambientais.
A definição de negócio de uma empresa visa determinar o seu âmbito de atuação. A
definição independe da natureza, do porte e de outros aspectos da organização e permite o
seu posicionamento em pelo menos dois sentidos: amplo e restrito.
Quando a empresa posiciona seu negócio da maneira restrita, a organização tende a
negligenciar seu consumidor, concentrando-se em seu produto. Por outro lado, quando a
empresa adota a postura ampla do negócio, o produto passa a ser um dos meios de satisfazer
os desejos e necessidades de seus consumidores e usuários e o leque de opções aumenta
significativamente, como mostra o Quadro 3.1.
Quadro 3.1 – Definição Restrita e Ampla do Negócio
Fonte: Tavares (1991).
Como pode ser observado no Quadro 3.1, se definirmos o negócio a partir de um pro-
duto ou de seu método de criação, estamos olhando apenas para um lado da questão, pro-
piciando o que se denomina “visão restrita” que limita a capacidade de vislumbrar oportu-
VISÃO RESTRITA VISÃO AMPLA 
Trens de ferro Transportes 
Tratores Produtividade agrícola 
Força e luz Energia 
Cosméticos Beleza / Esperança 
Televisão Informação, lazer, cultura e entretenimento 
 
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nidades e ameaças à empresa. Por isso, é fundamental o estudo dentro de um contexto
maior, analisando-se o espaço que a instituição pretende ocupar em relação às demandas
ambientais e, principalmente, pelos desejos ou necessidades que nós satisfazemos, quando
o cliente compra os produtos ou utiliza seus serviços.
Para realizar um planejamento estratégico completo, precisamos definir qual é o negó-
cio, ou quais são os negócios da organização. Essa providência sempre requer algum esfor-
ço, pois há muitos fatores internos, tais como o processo tecnológico empregado ou os mo-
delos dos equipamentos utilizados, que podem interferir na definição.
Assim:
Os planos estratégicos das grandes organizações dividem-se em quatro níveis: o plano corporativo
(o mais amplo), o plano de divisão, o plano das unidades estratégicas de negócios e o plano de
produto (o mais restrito). São traçados a partir da alta administração com a intenção de orientar
toda a organização. As empresas menores podem e devem eliminar alguns níveis de planejamen-
to, tendo em vista que, devido ao porte da organização, eles ficam no sentido prático (Kotler,
2000, p. 102).
As respostas para as seguintes perguntas nos auxiliam na formatação da definição
dos negócios:
• Quais os benefícios que o consumidor busca ao adquirir nosso produto ou serviço?
• Quanto nossa oferta proporciona ao consumidor em termos de relação custo-benefício?
• Como poderemos desenvolver uma oferta de valor superior, para proporcionar mais satisfa-
ção a nossos clientes atuais e futuros?
As organizações estão em um ambiente altamente competi tivo, sujeitas a constantes
mutações. Por isso, a construção da definição de negócio precisa ser suf icientemente
abrangente, para não criar uma camisa-de-força para a organização. Neste sentido, a
definição do negócio é sempre uma escolha entre alternativas, tanto no que diz respeito às
realidades do meio ambiente como da organização. A definição de negócio não pode fun-
cionar como um limitador de operações, mas sim como catalisador dos esforços da organi-
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zação para manter-se em movimento, atendendo aos clientes atuais e preparando-se para
atender os clientes futuros, sempre considerando as ações da concorrência, do governo,
da comunidade e dos fornecedores. A IBM, por exemplo, define seu negócio como: Solu-
ção de Problemas.
Seção 3.2
Definição da Missão da Empresa
Missão é o papel desempenhado pela instituição em seu campo de ação. Uma institui-
ção não se define por seu nome, estatuto ou serviço; ela se define por sua missão. A clara
definição da missão expressa a razão de existir da instituição e tornam possíveis e realistas
seus objetivos.
Uma missão bem difundida desenvolve nos colaboradores um senso comum de oportu-
nidades, direção, significação e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão
invisível que guia os colaboradores para um trabalho independente, mas coletivo, na dire-
ção da realização dos potenciais da instituição.
Para Cobra (1992), a missão deve definir o seu negócio, ou seja, explicitar que neces-
sidades devem ser supridas, em que mercado, com quais produtos e com que tecnologia, de
forma a refletir valores, crenças, desejos e aspirações dos responsáveis pela direção da orga-
nização, bem como de seus públicos reivindicantes.
Ou então:
A declaração da missão é uma definição do propósito da organização – o que ela deseja atingir
em um ambiente maior. A definição clara da missão age como uma mão invisível guiando as
pess oas dentro da organização a fim de que elas possam trabalhar no sentido de atingir os
objetivos totais da organização, de forma independente mas ao mesmo tempo coletivo (Kotler e
Armstrong, 1999, p. 24).
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De acordo com Tavares (1991), a definição da missão serve de critério geral para orien-
tar a tomada de decisão, definir objetivos e ajudar nas escolhas das decisões estratégicas.
Toda organização deverá se ater a alguns questionamentos básicos, de forma a posicioná-la
em relação ao sentido de sua missão e quais as bases para sua elaboração.
Segundo Kotler e Armstrong (1999), a administração deve evitar a definição de uma
missão da empresa muito restrita ou muito ampla, deve ser clara e direcionada ao que ela
deseja atingir em seu ambiente maior, sendo necessário que responda às seguintes ques-
tões: Qual o negócio? Quem é o cliente? O que compra nosso cliente? O que os clientes
valorizam? Qual será o negócio? Como deve ser o negócio? Portanto, a missão deve ser
monitorada e orientada para o mercado, definindo o negócio em termos de satisfação das
necessidades básicas do consumidor.
Também podemos observar a posição de outro autor em relação à missão. Segundo
Drucker (1998), a declaração de missão também precisa responder algumas questões, agora
e no futuro: Qual é o nosso negócio? Quem é o nosso consumidor? Onde será nossa base?
Quais são nossas prioridades? Qual é a nossa estratégia de segmentação? Como atingire-
mos isso? Qual é nosso desafio? Qual é nosso diferencial? Com que finalidade estamos nesse
negócio? Atendemos a que grupos de interesse?
Definir a missão de uma instituição é difícil, trabalhoso e arriscado, mas é assim que se
conseguem estabelecer políticas, desenvolver estratégias, concentrar recursos e começar a
trabalhar. Só assim uma instituiçãopode ser administrada, visando um desempenho ótimo.
Uma missão é mais bem qualificada dentro do planejamento estratégico quando os admi-
nistradores conseguem ter clareza e unanimidade sobre as seguintes perguntas:
• Por que e para que a nossa organização existe?
• Quais são os nossos clientes atuais e potenciais?
• Quais são as necessidades desses clientes a serem satisfeitas?
• Temos tecnologia e recursos adequados à satisfação dessas necessidades?
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• Qual é o nosso negócio hoje e qual deveria ser?
• Qual deverá ser o nosso negócio amanhã?
• Qual é a nossa missão social e econômica?
Para a formulação da missão é preciso que as necessidades da organização estejam
supridas e que ela esteja adequadamente habilitada a atender as reivindicações de seu pú-
blico-alvo. A missão deve ser estabelecida antes dos objetivos já que a mesma é a razão de
ser da empresa.
A missão corresponde ao enunciado do papel que a organização pretende desenvolver
em torno do seu negócio. É o objetivo de sua atuação. O enunciado de uma missão deve ter
um verbo correspondente à ação pretendida, ao espaço de negócio que pretende ocupar e à
maneira que irá fazê-lo. Vejamos os exemplos da Missão de algumas empresas:
• Editora Abril – Contribuir para a difusão da informação, cultura e entretenimento,
para o progresso da educação, a melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento da livre
iniciativa e o fortalecimento das instituições democráticas.
• Grupo Gerdau – Organização empresarial focada na siderurgia, com a missão de satisfa-
zer as necessidades e de criar valor para os acionistas, comprometida com as pessoas e
com o desenvolvimento sustentado.
• O Boticário – Criar produtos e serviços que enalteçam a beleza e promovam o bem estar
das pessoas, traduzindo essa intenção em valores percebidos pelos clientes, para conquis-
tar sua fidelidade e assegurar o crescimento e a rentabilidade do negócio.
• Sadia – Atender às necessidades de alimentação do ser humano, com produtos saborosos
e saudáveis, criando valor para o acionista e para o consumidor e contribuindo para o
crescimento e a felicidade das pessoas.
• Unijuí – Formar e qualificar profissionais com excelência técnica e consciência social
crítica, capazes de contribuir para a integração e o desenvolvimento da região.
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Seção 3.3
Definição da Visão da Empresa
A visão de futuro é o ponto de partida do pla-
nejamento estratégico. É o que se idealiza para a
empresa. A declaração de visão das organizações
deve ser construída com base nos seus valores, so-
nhos, desejos e ambições, para servir como um norte
aos esforços coletivos de seus colaboradores.
De acordo com Armstrong (1995), a declaração de visão deve ser redigida de forma
ampla, para canalizar positivamente todos os anseios coletivos da organização em direção
àquele objetivo que é quase impossível de se alcançar: a organização dos nossos sonhos.
Conforme Albrecht (1994), a visão é uma imagem compartilhada daquilo que se deseja
que a empresa seja ou venha a ser, tipicamente expressa em termos do sucesso aos olhos de
seus clientes ou outros cuja aprovação possa afetar seu destino. É uma determinação assu-
mida pelos líderes que fornece um ponto que se deseja atingir para uma orientação futura.
A empresa procura estabelecer sua visão de futuro da maneira mais precisa possível,
procurando determinar elementos que ajudem a controlar o próprio destino.
Uma má visão da organização pode em vez de aproximar, distanciar seus consumido-
res, criando oportunidades para outras empresas no mercado.
Uma visão eficaz precisa ser simples e comovente, mas concreta. Ela precisa ser suficiente-
mente positiva para que as pessoas considerem-na digna de seu tempo e sua energia. Uma
boa visão dá suporte a boas comunicações entre as pessoas que estão participando do esfor-
ço. As pessoas sabem qual é a missão geral, e como a sua parte se encaixa no todo, como um
componente necessário e útil. Inversamente, quando não existe uma visão forte em ação,
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 Disponível em: <http://www.nunot.com/nunot/fotosempresa/visao> Acesso em: 2 jul. 2008.
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energizando a força de trabalho, a franqueza e a disposição de enfrentar e solucionar de
modo realista os problemas empresariais e a camaradagem desenvolvida para tornar o im-
possível possível, são desencorajadas pela preocupação da gerência de tocar uma operação
sem problemas, sem ondas.
Uma visão é capaz de expressar finalidade, ação e sensibilidade. Ela deve ser expressa de
maneira clara, conquistando a imaginação das pessoas e inspirando todos em direção a uma
finalidade comum. Ao expressar a essência da posição de uma empresa no mercado, a visão
proporciona um motivo para o estilo e para a abordagem organizacional da empresa. Ela forne-
ce a base para as crenças e valores compartilhados, elevando o nível da atenção acerca da
necessidade da mudança ao mesmo tempo em que se dispensa o medo. Uma visão eficaz atrai a
intuição do indivíduo, através do uso de histórias, modelos, metáforas e símbolos comuns.
Para Daniels (1996), o processo de criação de uma visão pela empresa consiste na
capacidade de agregar várias noções de valor que nunca foram combinadas exatamente da
mesma maneira antes. A viabilidade das declarações de visão global está apoiada nesses
conceitos compartilhados.
As visões oferecem uma descrição convincente e concisa do cerne ou da essência das
crenças de uma empresa. As visões ajudam as empresas a adotar a mudança. Servem como ímã
poderoso para atrair os olhos da empresa para o futuro. Vejamos alguns exemplos de visões:
• Gerdau – Ser uma empresa siderúrgica internacional de classe mundial.
• O Boticário – Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmentos onde
atua como uma das mais importantes referências mundiais de beleza e fazer que suas
ações para a preservação da vida estabeleçam uma forte identificação com a sociedade.
• Sadia – A empresa se diferenciará pela imagem de sua marca, por excelência no serviço,
inovação e qualidade dos produtos.
• Unijuí – Consolidar-se como universidade comunitária, pública, não-estatal, referenciada
pela excelência e organicidade de suas ações e integrada ao processo de desenvolvimento
da região.
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Seção 3.4
Definição de Valores
Qualquer instituição, para sobreviver e perenizar-se, deve
ter um sólido conjunto de valores sobre os quais fundamente to-
dos os seus planos e ações. Os valores servem de base para o
processo decisório e para o comportamento da instituição no cum-
primento de sua missão. Na medida em que as decisões forem
tomadas com base em um conjunto de valores coerentes e inte-
grados, uma instituição tem maior probabilidade de êxito a lon-
go prazo.
Valores podem ajudar uma instituição a manter seu senti-
do de singularidade ao declarar o que é e o que não é importan-
te. Também oferece eficiência em planejamento e coordenação
entre pessoas que compartilham uma mesma cultura.
Para explicitar valores, facilitando sua assimilação e, con-
seqüentemente, sua utilização, devemos defini-los de forma
abrangente, mas em número reduzido, através de redação clara e
concisa que facilite a compreensão por todos na instituição.
As organizações que possuem valores positivos arraigados
levam vantagem sobre as demais, porque nos períodos de crise
eles são muito importantes na construção da reação da empresa.
Empresas com valores indefinidos criam uma ambiência interna
com a ausência de ética, crenças e ideais. Conseqüentemente,
com muitos caminhos para diferentes posturas e atitudes.
Para Fin (2006) qualquer instituição, para sobreviver e
perenizar-se, deve ter um sólido conjunto de valores sobre os quais
fundamente todos os seus planos e ações. Na medida em que as
Perene
Significa que du ra muitos
anos, eterno.
Arraigados
Significa que criou ra ízes;
en raizado, radicado, difíc il de
extirpar: