Apostila UNIJUÍ - Planejamento Estratégico Local
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Apostila UNIJUÍ - Planejamento Estratégico Local


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e publicada em 1983 pelo alemão
Frederic Vester como uma técnica que visa a facilitar a identificação e determinação das
causas e consequências de uma situação-problema. Segundo o autor, uma identificação
correta de problemas garante a formulação de objetivos de forma clara e precisa, e estes, por
sua vez, facilitam o planejamento de alternativas para atingi-los.
Com a aplicação desta matriz procura-se estabelecer relações de causa e efeito entre
os problemas analisados, permitindo determinar quais são problemas críticos e ativos, ou
seja, aqueles que requerem maior atenção e uma rápida formulação de alternativas de cor-
reção, prevenção e controle.
A identificação dos problemas ocorre em duas etapas: primeiro, são identificados e
analisados todos os aspectos envolvidos; depois, são detalhadas as inter-relações existentes
entre esses aspectos, visando a explicitar as relações de causalidade existentes.
A exemplo de qualquer matriz, no caso em questão listam-se todos os problemas iden-
tificados nos dois sentidos da \u201cMatriz de Vester\u201d (linhas e colunas) observando a mesma
ordem nas listagens, ou seja, o problema relacionado na coluna 1 também será o problema
relacionado na linha 1, conforme demonstrado no quadro a seguir:
Quadro 4: A Matriz de Vester
Fonte: elaboração dos autores.
As células diagonais permanecem vazias, uma vez que não é possível determinar o
grau de causalidade de um problema em relação a ele mesmo. A valoração atribuída a cada
célula pode ser feita individual ou coletivamente. No primeiro caso (preenchimento indivi-
dual) será necessário fazer a soma dos valores atribuídos por todos os participantes a cada
célula, para na sequência obter a respectiva média.
Matriz de 
Vester 
Pr
o
bl
em
a 
A
 
Pr
o
bl
em
a 
B 
Pr
o
bl
em
a 
C ...
 
Pr
o
bl
em
a 
X
 
To
ta
l 
Problema A 
 
Problema B 
 
Problema C 
 
... 
 
Problema X 
 
Total 
 
 
EaD
127
GESTÃO PÚBLICA IV
Depois disso, passa-se a preencher a primeira linha da matriz, atribuindo a cada célula
um valor de ordem categórica relacionada ao grau de valoração de causalidade que merece
aquele problema em relação aos demais, considerando, por exemplo, a seguinte escala:
0 = Não é causa
1 = É causa fraca
2 = É causa média
3 = É causa forte
No preenchimento da referida matriz as perguntas em questão são: Qual é o grau de
causalidade do problema A sobre o problema B?; Qual é o grau de causalidade do problema
A sobre o problema C?; Qual é o grau de causalidade do problema A sobre o problema X?
Esse processo de preenchimento realiza-se, horizontalmente, partindo da primeira linha, e
assim sucessivamente, até preencher todas as linhas da matriz com os respectivos valores.
Uma vez preenchida a tabela anterior, procede-se à soma dos valores de cada linha e
de cada coluna. A soma dos valores das linhas representa o total de \u201cvalores ativos\u201d, que
correspondem à apreciação das causas de cada problema sobre os demais. A soma das colu-
nas representa o total de \u201cvalores passivos\u201d, que correspondem às consequências de cada
problema sobre os demais.
A seguir esses valores são transferidos para os eixos de um gráfico cartesiano, que leva
em conta o menor e o maior resultado da soma obtidos nas linhas e colunas. Além disso, o
plano cartesiano ainda será dividido ao meio, tanto no eixo X como no eixo Y, tendo como
resultado quatro quadrantes, conforme exemplo hipotético exposto na figura a seguir.
Figura 3: Gráfico de Quadrantes de Problemas
Fonte: elaboração dos autores.
 
0
2
4
6
8
10
12
14
0 2 4 6 8 10 12 14
Causas (ativos)
Co
n
s
eq
u
ên
c
ia
s 
(p
a
ss
iv
o
s)
EaD Sérgio Luis Al lebrandt
128
Com base neste gráfico cartesiano considera-se que os problemas críticos são aqueles
caracterizados por altos valores ativos e altos valores passivos, ou seja, que apresentam
múltiplas causas e consequências. Isto significa que seu manejo é crucial.
Problemas passivos são aqueles que apresentam um total passivo alto e um total ativo
baixo, o que significa que têm pouca influência causal. Estes problemas geralmente são
utilizados como indicadores de mudança e avaliação da eficiência da intervenção em pro-
blemas ativos.
Problemas indiferentes são os que têm baixo total de ativos e, também, baixo total de
passivos, indicando terem pouca influência causal e sendo de pouca prioridade dentro do
sistema analisado.
Finalmente, os problemas ativos são aqueles com um alto valor ativo total e um baixo
valor passivo total. Isto significa que estes problemas são de alta influência causal sobre os
restantes e, ao mesmo tempo, não são causados por estes. São, portanto, problemas-chave,
por serem causa primária e, por isso, requerem atenção e manejo especiais.
SÍNTESE DA UNIDADE 4
Nesta unidade você conheceu uma metodologia de planejamento
construída para ser utilizada no processo de elaboração de planos
de desenvolvimento de microrregiões e macrorregiões de um Esta-
do. O modelo proposto está baseado na metodologia adotada pe-
los Conselhos Regionais de Desenvolvimento do Rio Grande do
Sul (Coredes), mas serve para orientar o processo de planejamento
de outras regiões do país, bem como, com as devidas adaptações,
processos de planejamento de municípios e suas divisões territoriais
em bairros e distritos.
Foram abordadas as etapas do processo, em suas dimensões macro
e micro, e apresentou-se um modelo de operacionalização do pro-
cesso.
EaD
129
GESTÃO PÚBLICA IV
Unidade 5Unidade 5Unidade 5Unidade 5
PLANEJAMENTO DO DESENVOLVIMENTO LOCAL:
Uma Proposta Metodológica
Claudio Edilberto Höfler
OBJETIVO DESTA UNIDADE
\u2022 Conhecer uma proposta metodológica para orientar o processo de planejamento do desen-
volvimento local.
AS SEÇÕES DESTA UNIDADE
\u2013 Seção 5.1 \u2013 Origens do método.
\u2013 Seção 5.2 \u2013 Metodologia proposta.
\u2013 Seção 5.3 \u2013 A estrutura do modelo proposto.
Nesta Unidade apresenta-se uma proposta metodológica para orientar o processo de
planejamento do desenvolvimento local. Infelizmente, ainda na grande maioria dos muni-
cípios as ações voltadas a investimentos para o desenvolvimento, são vistas como aumen-
to de custos e não como estratégias desenvolvimento que alavancam alternativas de gera-
ção de renda e empregos, contribuindo assim para a qualidade de vida futura da popula-
ção dos municípios. A existência de instrumentos e métodos que orientem estas novas
posturas necessárias aos agentes políticos e à sociedade local pode facilitar esse necessá-
rio processo de mudança. Será apresentado um método simples, de fácil compreensão, o
qual permitirá a aplicação das ações de Planejamento Estratégico em qualquer municí-
pio, ainda que sejam adequados as fases/etapas e procedimentos às peculiaridades do
município.
EaD Sérgio Luis Al lebrandt
130
Seção 5.1
Origens do Método
A construção desse modelo é uma estratégia estruturada,
aliando conteúdos, técnicas e instrumentos, orientando para uma
nova concepção de desenvolvimento e de novos valores que pas-
sam a interagir no espaço local, buscando provocar mudanças de
comportamento, em que o local seja visto como problema de to-
dos e não de determinados grupos, estimulando a prática de no-
vos valores, como a participação e a cooperação.
O modelo proposto originou-se de uma mescla de
metodologias, oriundas dos métodos Gespar, Mampla, PEM e
PEP, que são apresentados a seguir.
Gestão Participativa para o Desenvolvimento Local \u2013 Gespar
\u2013 trabalha na prática a concepção e os princípios para o desenvol-
vimento local. Integra-se e interage com a realidade, cujo desen-
volvimento vem processando-se dentro de uma dinâmica própria,
provocando mudanças mediante a concertação entre atores locais
que ampliem o leque de possibilidades e gerem novos rumos para o
futuro. Possui um olhar sistêmico e holístico sobre a realidade lo-
cal. Não centra no poder da administração local, trabalhando com
os diferentes atores que interagem no espaço local.
Método