Apostila UNIJUÍ - Planejamento organizacional
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Apostila UNIJUÍ - Planejamento organizacional


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na consecução dos objetivos, desafios e metas
da empresa; informar se os programas, projetos e planos de ação estão sendo desenvolvidos de
acordo com o estabelecido e apresentando os resultados desejados; e, informar se os recursos
estão sendo utilizados da melhor maneira possível.
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
As etapas do processo de controle são: estabelecer padrões, medir o desempenho, com-
parar o desempenho com padrões e tomar atitudes de correção.
O desempenho pode ser medido por intermédio de métodos quantitativos e qualitati-
vos. Exemplos de medições quantitativas:
\u2013 produção por tempo;
\u2013 custo de produção;
\u2013 nível de eficiência da produção;
\u2013 nível de crescimento das vendas;
\u2013 lucro líquido;
\u2013 nível de dividendos pagos;
\u2013 retorno sobre investimentos;
\u2013 participação no mercado;
\u2013 nível de receitas geradas pela participação no mercado;
\u2013 nível de rotatividade de empregados e absenteísmo.
As medições devem ser comparadas com objetivos e padrões. A seguir apresentamos
alguns tipos de padrões:
\u2013 de lucratividade;
\u2013 de posicionamento no mercado;
\u2013 de produtividade;
\u2013 de liderança do produto;
\u2013 de desenvolvimento do pessoal;
\u2013 de atividades dos empregados;
\u2013 de responsabilidade social;
\u2013 de equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
Para haver um controle estratégico eficaz é necessário que sejam utilizadas informa-
ções atualizadas, confiáveis e válidas.
Os principais fatores apontados por Oliveira (2004, p. 268), que podem prejudicar a
eficiência e a eficácia da empresa, são: \u201clentidão e deficiência das informações; insuficiên-
cia de informações; sistemas de avaliação e acompanhamento complicados; planos mal ela-
borados e mal implantados; frequência das informações; qualidade das informações; e fon-
tes das informações\u201d.
EaD Adelar Francisco Baggio \u2013 Amauri Luis Lampert
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Os indicadores de desempenho e de avaliação dos resultados, segundo Oliveira (2006,
p. 255) devem \u201c[...] ser estabelecidos de maneira estruturada, para que possam ser entendi-
dos e aceitos por todos os envolvidos\u201d.
Os indicadores podem ser estruturados de várias maneiras.
Se forem estruturados com base na abordagem dos critérios da fundação para o prêmio nacional
da qualidade, podem trabalhar com as categorias:
\u2013 nível de satisfação do cliente, que deve ser, permanentemente, comparado com indicadores
similares dos concorrentes. Como exemplos desses indicadores, podem-se considerar o número
de reclamações/número de clientes, o percentual de participação no mercado, a freqüência de
compras do cliente;
\u2013 desempenho financeiro, que reflete a saúde financeira da empresa, tais como a taxa de retorno
sobre o investimento, o custo médio dos produtos, a margem sobre as vendas;
\u2013 desempenho operacional, que avalia o desempenho de execução dos processos da empresa, tais
como o tempo de ciclo de um processo e o volume de vendas/vendedores (produtividade de
vendas); e,
\u2013 clima organizacional, que mede e avalia o grau de satisfação dos funcionários, tais como a
taxa de rotatividade do pessoal, taxa de absenteísmo e o número de sugestões/funcionários
(Oliveira, 2006, p. 255-256).
Outra maneira de avaliar o desempenho é com o auxílio do Balanced Scorecard (BSC),
que considera as seguintes perspectivas: finanças, aprendizagem e crescimento, processos
internos e clientes, conforme foi apresentado anteriormente.
O conhecimento da performance organizacional é fundamental para acompanhar a
situação real da organização. O empresário, portanto, deve estar permanentemente atento
aos seguintes aspectos para manter seu empreendimento com alta performance, apontados
por Pereira (2005, p. 56): \u201cliderança e constância de propósitos; visão de futuro; foco no
cliente e no mercado; responsabilidade social e ética; decisões baseadas em fatos; valoriza-
ção das pessoas; abordagem por processos; foco nos resultados; inovação; agilidade; apren-
dizado organizacional e visão sistêmica\u201d.
Revisão: a revisão do plano deve ser feita de dois em dois anos. Sempre que ocorrerem
alterações significativas nas variáveis externas da organização, serão feitos ajustes do pla-
no no que diz respeito à parte mutável.
Aqui termina o processo de elaboração do plano estratégico. Agora é hora de colocá-lo
em prática. Como foi definido anteriormente, isso ocorrerá mediante a elaboração e execu-
ção dos planos táticos e operacionais, o que pode ser feito de várias maneiras.
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Seção 6.5
Planos Táticos e Operacionais
Planos táticos
São os planos dos ocupantes dos cargos de nível intermediário (gerentes, chefes de
departamentos, etc.) da organização. Partem do plano estratégico e das diretrizes anuais da
diretoria e estabelecem as condições para a elaboração dos planos operacionais. Enquanto
o planejamento estratégico destina-se a médio e longo prazos, os planos táticos são elabo-
rados para curto prazo e sua duração é de um ano.
Existem vários roteiros para se elaborar os planos táticos, conforme demonstrado na
figura a seguir:
Figura 8: Níveis de planejamento empresarial
Fonte: Vasconcellos Filho, 1978.
Este roteiro preenche condições e necessidades dos planos tático-operacionais das
grandes organizações. Entidades de porte médio também poderão utilizá-lo.
O detalhamento dos planos de cada área pode ser o seguinte:
\u2013 diagnóstico da situação atual da área;
\u2013 metas de cada área;
\u2013 estratégias para alcançar as metas;
N ÍV E L D E
E M P RE S A TIP O S DE P LAN E J A M E NTO
INS TITUC IO N AL E S TR ATÉ G ICO
TÁ TIC O
O pe ra c ina l
M E RCADO LÓG ICO
P la no de 
Ve nda s
P la no de 
P romo çã o
P la no de 
P ropa ga nda
P la no de 
P e s quis a
de M e rc a do
P la no de 
Re la çõe s
P úblic a s
FIN ANCE IRO DE P RO D UÇÃO DE RH
P la no de 
Luc ros
P la no de 
Inv e s time ntos
P la no de 
Flux o de Ca ix a
P la no 
O rç a me ntário
de De s pe s a s
P la no de 
Re c e ita
P la no de 
P roduç ã o
P la no de 
M a nute nç ã o
P la no de 
Nov os
E quipa m e ntos
P la no de 
S uprime ntos
P la no de 
Ra c iona liza çã o
P la no de 
Ca rre ira s
P la no de 
S a lários e
Re m une ra ç ã o
P la no de 
Tre ina me nto
P la no de 
Re c ruta me nto
E S e leç ã o
P la no de 
Be ne fíc ios e
S e rv. S oc ia is
EaD Adelar Francisco Baggio \u2013 Amauri Luis Lampert
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\u2013 recursos necessários;
\u2013 interação com as outras áreas;
\u2013 formas de acompanhamento e avaliação do plano da área.
ROTEIRO PARA ORGANIZAÇÕES DE MÉDIO PORTE:
Roteiro para elaboração dos planos gerenciais para organizações que tem mais de
uma gerência
Diretrizes da diretoria: ...................................................................................
Área Administrativa:...........................Gerente:...........................Data:............
1. Funções da área
2. Diagnóstico
3. Fornecedores e clientes
4. Metas da gerência
5. Estratégias
6. Interação com as outras gerências
7. Interação com a diretoria
8. Recursos necessários para alcançar as metas
8.1. Materiais
8.2. Humanos
8.3. Financeiros
9. Formas e prazos de acompanhamento e avaliação
O processo prevê a preparação da versão preliminar do plano, interação com a direto-
ria e com as outras gerências para posterior elaboração do plano definitivo.
Este roteiro deve ser utilizado por cada gerente. Após seu preenchimento ocorrem reu-
niões entre os gerentes e com a presença da diretoria para conhecimento mútuo e ajustes de
cada plano, pois existem informações que perpassam várias gerências, tais como finanças,
marketing, produção, etc.
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
O detalhamento de cada aspecto