Apostila UNIJUÍ - Planejamento organizacional
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Apostila UNIJUÍ - Planejamento organizacional


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financeiro, como a EMPRESA 
mostra-se para seus acionistas ?
Para alcançar 
a visão de 
futuro, como a 
EMPRESA 
mostra-se ao 
mercado ?
Para 
satisfazer 
aos acionistas 
e ao mercado, 
quais os 
processos de 
negócio nos 
quais a 
EMPRESA 
deve ter 
excelência ?
Para alcançar a visão de futuro, como a EMPRESA 
sustenta a habilidade de mudar e melhorar ?
VISÃO
LÓGICA DO MODELO DE GESTÃO BSC
DIMENSÃO DE
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
DIMENSÃO
DE MERCADO
E SOCIAL
DIMENSÃO
FINANCEIRA 
E SOCIAL
DIMENSÃO 
DE PROCESSOS
Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA 
mostra-se para seus acionistas ?
Para alcançar 
a visão de 
futuro, como a 
EMPRESA 
mostra-se ao 
mercado ?
Para 
satisfazer 
aos acionistas 
e ao mercado, 
quais os 
processos de 
negócio nos 
quais a 
EMPRESA 
deve ter 
excelência ?
Para alcançar a visão de futuro, como a EMPRESA 
sustenta a habilidade de mudar e melhorar ?
VISÃO
LÓGICA DO MODELO DE GESTÃO BSC
EaD Adelar Francisco Baggio \u2013 Amauri Luis Lampert
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O BSC produz maior impacto ao ser empregado para impulsionar a mudança
organizacional.
As principais vantagens do BSC são: estabelece relação de equilíbrio entre as quatro
perspectivas (financeira, clientes, processos e aprendizado e crescimento); aplica a relação
de causa e efeito (como hipóteses) entre resultados buscados e recursos utilizados; estabele-
ce sistema de mensuração como base das decisões; facilita entendimento da estratégia e da
adoção de mudanças durante a efetivação da estratégia; ajuda na compreensão do sentido
do trabalho das pessoas.
Apresentamos a seguir o que representa cada uma das quatro perspectivas e as respec-
tivas temáticas e indicadores aos quais se deve dar prioridade quando da elaboração do
quadro de objetivos, indicadores, metas e iniciativas, segundo Kaplan e Norton (1997, p.
49-152 ):
Finanças:
\u2013 Envolve os objetivos e medidas de ordem contábil e financeira que permitem avaliar o
negócio em termos de rentabilidade, retorno sobre o investimento, receitas, despesas e
custos.
\u2013 Representa a agregação de valor para os acionistas/proprietários.
\u2013 Os principais indicadores da perspectiva são: aumento dos lucros \u2013 vendendo mais e
gastando menos; rentabilidade pelo lucro operacional e pelo retorno sobre o investi-
mento; vende mais mediante o lançamento de novos produtos e/ou vendendo para
clientes novos; o aumento da produtividade pode ocorrer por meio da diminuição de
custos diretos ou indiretos e produção da mesma quantidade ou mais com os mesmos
recursos.
Clientes:
\u2013 Representa a proposição de valor aos clientes visando a aumentar a satisfação dos
acionistas/proprietários; analisa as ações da organização relacionadas aos clientes e
usuários dos serviços e produtos; inclui indicadores e medidas como satisfação dos
serviços, participação no mercado, retenção de clientes e busca de novos clientes po-
tenciais.
\u2013 Os principais indicadores da perspectiva são: satisfação, retenção, conquista e rentabili-
dade dos clientes; participação de mercado. A satisfação geralmente leva a sua retenção
e, por meio da propaganda boca a boca, à conquista de novos clientes.
EaD
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PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Processos:
\u2013 Representa melhoria de processos internos para proposição de valor aos clientes a fim de
agregar valor para os acionistas/proprietários; analisa a organização a partir da sua dinâ-
mica funcional, estrutural e operacional interna; inclui os processos ligados aos sistemas
administrativos e aos fluxos de comunicação, logística interna, qualidade dos serviços e
relações entre os setores.
\u2013 Os processos podem ser classificados em: processos de gestão operacional, processos de
gestão de clientes, processos de inovação e processos regulatórios e sociais.
\u2013 Os principais indicadores são: redução de custos, redução de prazos, melhoria da eficiên-
cia dos colaboradores, diminuição dos riscos, diminuição de desperdícios, aumento da
eficiência, padronização de processos.
Pessoas (aprendizagem e crescimento):
\u2013 Refere-se a capacitar as pessoas e instrumentalizar a organização para dispor das compe-
tências e condições necessárias que oportunizem melhorias de processos, a fim de propor
valor ao cliente para, em última instância, agregar valor aos acionistas/proprietários; ana-
lisa as atividades ligadas às relações de trabalho, à administração e desenvolvimento de
talentos humanos, clima e cultura organizacional, liderança, alinhamento organizacional,
informações, sistemas, trabalho em equipe, sistema de desempenho e remuneração; inclui
medidas relacionadas à administração e desenvolvimento de talentos humanos, eficiên-
cia dos recursos, clima organizacional, liderança e sistemas.
\u2013 Principais indicadores: horas de capacitação, satisfação dos colaboradores, turnover, ava-
liação de desempenho, qualidade de vida, etc.
Como metodologia de medição do desempenho do negócio, o BSC é uma ferramenta importante
para o controle e o alinhamento estratégico da organização...
.... complementa os indicadores financeiros com indicadores operacionais, configurando os do
desempenho futuro \u2013 clientes externos, processos internos e aprendizado e crescimento \u2013 em
todos os níveis da organização....
... o BSC do nível estratégico é o ponto de partida para a implementação do BSC, pois será a
partir do BSC estratégico que serão construídos os BSCs dos planos das unidades, dos planos
anuais e setoriais (Lobato et al., 2003, p. 107).
O BSC funciona, tendo como hipótese, relação de causa e efeito. Pessoas adequada-
mente qualificadas aperfeiçoam os processos, que por sua vez, oportunizam mais vendas
para os clientes e, em última instância, agregam valor aos acionistas.
EaD Adelar Francisco Baggio \u2013 Amauri Luis Lampert
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Kaplan e Norton (2004, p. 5) afirmam que \u201ca organização deve medir os poucos
parâmetros críticos que representam sua estratégia para a criação de valor a longo prazo\u201d.
Optamos pelo não uso do mapa estratégico utilizado no BSC. Segundo Kaplan e Norton
(2004, p.10), \u201co mapa estratégico é a representação visual das relações de causa e efeito
entre os componentes da estratégia de uma organização\u201d.
O mapa estratégico é outro elemento a ser introduzido mais adiante na metodologia
do BSC, visando ao seu aperfeiçoamento.
Para facilitar o estabelecimento da metodologia BSC, pode ser utilizado um formu-
lário específico, elaborado em forma de matriz, contendo, por um lado, as quatro pers-
pectivas do BSC e seu detalhamento em temáticas e, por outro, os parâmetros clássicos
dos BSC: objetivos, indicadores, metas e iniciativas/estratégias. Para cada perspectiva
do BSC devem ser definidas temáticas que representam aspectos críticos relevantes da
organização.
A explicação dos conceitos apresentados a seguir e o contato com um exemplo con-
creto facilitam o processo de elaboração do plano:
\u2013 Objetivo: resultado a ser buscado ou direção a ser seguida até a data estabelecida para
atingir o objetivo.
\u2013 Indicador: é a referência (medida) que oportuniza medir o objetivo. Em outras palavras, é
aquilo que se quer medir.
\u2013 Meta: percentual ou parcela quantificada do objetivo a ser alcançado num determinado
tempo.
\u2013 Iniciativas/estratégias: representam as atividades e ações que devem ser executadas para
alcançar os objetivos e as metas.
O exemplo a seguir serve de referência para o preenchimento do formulário:
Quadro 1: Exemplo de objetivo, indicador, meta, iniciativas/estratégias e prazo
Fonte: Elaborado pelos autores.
Objetivo Indicador Meta Iniciativas/Estratégias 
Aumentar o número 
de organizações 
parceiras nos 
próximos dois anos 
Número de 
organizações 
parceiras 
12% Preparar material sobre a empresa. 
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