Apostila UNIJUÍ - Planejamento organizacional
126 pág.

Apostila UNIJUÍ - Planejamento organizacional


DisciplinaAdministração Estratégica11.434 materiais77.987 seguidores
Pré-visualização29 páginas
das ações do \u201ccomo\u201d.
ONDE: local ou locais onde serão executadas as ações previstas no \u201ccomo\u201d.
QUANDO: data(s) ou período(s) em que serão realizadas as ações previstas no \u201ccomo\u201d.
Exemplo de uso do 5W1H:
Formulário 7: Formulário 5W1H
Fonte: Elaborado pelos autores.
Seção 8.5
Diagrama de Causa e Efeito
O que é
Também chamado de diagrama \u201cEspinha de Peixe\u201d ou \u201cDiagrama de Ishikawa\u201d, esta
ferramenta ajuda a identificar, explorar e mostrar as possíveis causas de uma situação ou
problema específico.
É basicamente uma apresentação gráfica de uma lista de causas organizadas em tor-
no de uma grande seta que aponta para um efeito.
O QUE POR QUE COMO QUEM ONDE QUANDO 
Realizar 
marketing 
compartilhado 
Aumentar 
vendas das 
empresas 
envolvidas 
30 chamadas 
nas rádios e 
12 chamadas 
na TV 
\u2013 Para organizar e 
negociar com mídia: 
Paulo e Luiz 
\u2013 Para apoio financeiro: 
fornecedores e 
empresas envolvidas 
Municípios 
da Amuplan, 
Missões e 
Produção 
Durante 
os 
próximos 
2 meses 
 
EaD
101
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
Figura 16: Técnica Espinha de Peixe
Fonte: Vicente Falconi Campos, 1992, p. 18.
Os ramos que saem das setas representam as principais categorias de causas (ou solu-
ções) potenciais.
As categorias típicas são matéria-prima, máquina, medida, meio-ambiente, mão de
obra e método, conhecidas como 6Ms.
Essas categorias, usadas inicialmente para a realidade industrial, passaram por uma
adaptação para o ramo de serviços, tornando-se conhecidas como 4Ps: políticas, procedi-
mentos, pessoal e planta (layout).
 Para que serve
O diagrama de causa e efeito, como o próprio nome diz, foi desenvolvido para repre-
sentar a relação entre o \u201cefeito\u201d e todas as possibilidades de \u201ccausa\u201d que podem contribuir
para esse efeito.
Pode ser empregado tanto para analisar um problema quanto para examinar um pro-
cesso que está produzindo um resultado satisfatório.
Isto permite ao grupo praticar a prevenção, ao tornar as etapas do processo mais
confiáveis. Neste caso, as setas apontam um efeito e não um problema. Por isso seu nome
mais usual, \u201cdiagrama de causa e efeito\u201d.
físico informação
EaD Adelar Francisco Baggio \u2013 Amauri Luis Lampert
102
Como se usa
O primeiro passo é estabelecer, de comum acordo, uma definição clara do problema
selecionado, incluindo onde e quando ocorre, bem como sua extensão.
O levantamento das causas para a construção do diagrama é feito por uma das se-
guintes formas:
a) Brainstorming sobre as possíveis causas, sem preparação prévia.
b) Os participantes são incentivados a, entre as reuniões, detectar as causas, bem como
examinar as etapas do processo mais de perto. A folha de verificação pode ser utilizada
para isso.
É importante sabermos que
\u2013 O diagrama de causa e efeito não mostra respostas a uma questão, mas sim um conjunto
de possíveis causas, conhecidas ou suspeitas.
\u2013 O diagrama de causa e efeito ajuda o grupo a atingir o entendimento de um problema, em
qualquer nível de detalhe que se queira.
\u2013 O diagrama de causa e efeito apresenta e organiza hipóteses e não fatos. Ajuda a organi-
zar e buscar causas, mas não se identifica. Isto é feito por meio de outras ferramentas,
como o Gráfico de Pareto.
Figura 17: Técnica Espinha de Peixe
Fonte: Vicente Falconi Campos, 1992, p. 18.
regras
MÉTODO DE
EaD
103
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
A Figura 16 mostra o modelo de diagrama que é utilizado com mais frequência nas
indústrias; já o da Figura 17 é o mais adequado para uso no comércio e serviços.
Seção 8.6
Análise de Portfólio \u2013 Matriz BCG (Boston Consulting Group)
Figura 18 \u2013 Matriz BCG
Fonte: Ansoff; McDonnell, 1993, p. 96.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada
quadrante:
Em questionamento (também conhecido como \u201cponto de interrogação\u201d ou \u201ccriança-
prodígio\u201d): tem o pior desempenho quanto ao fluxo de caixa, pois exige altos investimentos,
apresenta baixo retorno e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a
participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um \u201caba-
caxi\u201d. Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um pro-
duto \u201cestrela\u201d.
Estrelas: exigem grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receita. Ficam
frequentemente no equilíbrio quanto ao fluxo de caixa, entretanto a participação de mercado
deve ser mantida, pois pode virar uma \u201cvaca leiteira\u201d se não houver perda de mercado.
 M A TR IZ B CG (B O S TO N C O N SU LT IN G G RO UP )M A TR IZ B CG (B O S TO N C O N SU LT IN G G RO UP )
A LT A
TA X A D E
CR E S C IM EN T O
D O M E R CA D O
B A IX A
ES T R E LA S PO N TO S D E
IN TE R R O GA Ç Ã O
A B A C A X ISVA C A S
LE ITE IR A S
A LT A BA IX A
PA R T IC IP A ÇÃ O
RE LA T IV A D E
M E R CA D O
EaD Adelar Francisco Baggio \u2013 Amauri Luis Lampert
104
Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa devem ser altos. Como o crescimento do
mercado é baixo, poucos investimentos deverão ser exigidos. Pode ser a base de uma empresa.
Abacaxi (também conhecido como \u201ccachorro\u201d, \u201cvira-lata\u201d ou \u201canimal de estimação\u201d,
expressões que não traduzem bem o conceito em português): os \u201cabacaxis\u201d devem ser evita-
dos e minimizados em uma empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista,
se for possível, na recuperação, ou então desista do produto.
Algumas desvantagens da matriz BCG:
\u2022 Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso.
\u2022 Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado.
\u2022 Às vezes um \u201cabacaxi\u201d pode gerar mais caixa que uma \u201cvaca leiteira\u201d.
Dependendo da posição de cada negócio analisado na matriz BCG, quatro estratégias
básicas podem ser formuladas:
\u2013 criar a participação no mercado: utilizada principalmente nos pontos de interrogação ou
em momentos que se quer renunciar ao lucro no curto prazo para ter mais lucro no longo
prazo;
\u2013 manter a posição no mercado: para os produtos alimentadores do caixa (vacas leiteiras)
com forte posição no mercado;
\u2013 colheita: envolve a exploração das vacas leiteiras a curto prazo de um negócio quanto for
possível, mesmo tendo de reduzir sua participação no mercado, se necessário;
\u2013 desinvestir: envolve vender ou fechar um negócio porque os recursos podem ser alocados
para outros negócios.
A matriz BCG ajuda a equilibrar o caixa.
Seção 8.7
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA, também conhecido como método gerencial básico, é muito utilizado nas
organizações que estão instalando programas de gestão pela qualidade e produtividade.
É um método que se aplica em todos os níveis das organizações, constituindo-se em
uma excelente ferramenta para as empresas que buscam a melhoria contínua nos seus pro-
cessos e, por consequência, nos seus produtos e serviços.
EaD
105
PLANEJAMENTO ORGANIZAC IONAL
É uma ótima ferramenta para uso dos comitês, grupos ou equipes de melhorias nas
organizações.
O ciclo PDCA consta de quatro grandes etapas. Tem como principal objetivo o aperfei-
çoamento contínuo, sempre prestando atenção às exigências do cliente.
O significado de PDCA é:
P \u2013 plan ou planejar;
D \u2013 do ou executar;
C \u2013 check ou conferir
A \u2013 action ou agir.
O PDCA é comumentemente representado por um círculo, conforme ilustrado a se-
guir.
Figura 19: Ciclo PDCA
Fonte: Vicente Falconi Campos, 1992, p. 30.
Para melhor entendimento da técnica serão apresentadas nas duas figuras a seguir
informações relacionadas com os conceitos e as principais etapas do PDCA.
EaD Adelar Francisco Baggio \u2013 Amauri Luis Lampert
106
Figura 20: Ciclo PDCA
Fonte: Vicente Falconi Campos, 1992, p. 61.
Sugerimos que você faça um exercício