Apostila UNIJUÍ - Gestão da produção
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Apostila UNIJUÍ - Gestão da produção


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pode-se elencar fatores como custos de mão de obra, em que se deve considerar a produtividade 
da mesma, bem como taxas de câmbio quando se avalia diferentes países, custos da terra, custos 
de energia, sobretudo no caso de organizações que usam grande quantidade de energia, como 
produtoras de alumínio, custo de transporte, no caso de transporte de insumos e bens produ-
zidos, e fatores de comunidade, que são os que influenciam os custos de uma operação e que 
derivam do ambiente social, político e econômico do local, como impostos locais, restrições de 
movimentação de capital, assistência financeira do governo, estabilidade política, assistência 
de planejamento do governo, atividades locais em relação a investimentos estrangeiros, língua, 
disponibilidade de serviços, histórico de relações trabalhistas, absenteísmo da mão de obra, 
restrições ambientais, entre outros do gênero.
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Fernanda Pasqualini \u2013 alceu de oliveira lopes \u2013 dieter siedenberg
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Em se tratando de demanda (influência sobre a receita), pode-se citar fatores como a ha-
bilidade da mão de obra, como no caso de parques tecnológicos/incubadoras, que se recomenda 
posicionar próximo de universidades em função da qualificação dos recursos humanos destas 
organizações e da demanda de clientes potenciais (universitários); a imagem do local em si, 
citando o caso dos ternos de Savile Row (famosa rua de Londres notabilizada por ternos de 
qualidade) ou roupas de Milão, a adequação do local ao tipo de negócio pretendido, como no 
caso da instalação de um hotel luxuoso focado no turismo, o qual logicamente deve ser pensado 
em local paradisíaco; e a conveniência para clientes, citando o caso típico da instalação de um 
hospital, que deve posicionar-se próximo ao público a ser atendido.
Uma decisão importante no mundo empresarial, citado por Slack et al. (1997), deu-se 
quando da definição de um novo projeto para a EURO DISNEY. A despeito das experiências 
bem-sucedidas na Califórnia, Flórida e Japão (1983), a Walt Disney Corporation esteve diante 
de um dilema quanto à decisão de construir um parque temático na EUROPA, ou seja, construir 
castelos falsos num continente cheio de castelos verdadeiros. 
Uma vez decidido pela Europa, dois locais passaram a ser objetos de análise, a Espanha e 
a França. A Espanha possui melhor clima, mas a França possui mais fácil acesso, melhor infra-
estrutura, área de menor valor e isenção de impostos, fatores que pesaram a favor da opção pela 
França. Um fator não previsto foi a hostilidade dos meios de comunicação franceses, acusando 
o empreendimento de \u201cagressão cultural\u201d ou \u201cimperialismo cultural\u201d.
Outro exemplo importante de localização é o grande volume de investimentos japoneses 
no Reino Unido. De um total de 700 empresas japonesas na Europa, 200 estão no Reino Unido, 
120 na França, 110 na Alemanha e 60 na Espanha. Algumas possíveis razões para esta tenden-
ciosidade dizem respeito ao apoio financeiro do governo inglês para as primeiras empresas, à 
existência de regiões de alto desemprego, embora com tradição industrial, à criação de massa 
crítica e cultura japonesa em regiões inglesas, que acabaram polarizando investimentos poste-
riores, além da qualidade de vida e custo de mão de obra mais em conta. 
Referindo-se a razões que sugerem mudanças de local, pode-se segmentar tais razões em 
alterações na demanda de bens e serviços e alterações na oferta de recursos para a operação. No 
caso de alterações na demanda de bens e serviços, surgem três opções para o caso de manufa-
tura: aumentar a estrutura existente, construir nova unidade desativando a original e construir 
nova unidade mantendo a original. 
Para o processamento de clientes é mais complicado, pois, em geral, operações desta na-
tureza não podem escolher expandir-se no mesmo local, posto que praticamente não estariam 
agregando maior potencial mercadológico com uma nova estrutura no local original. Já em se 
tratando de alterações na oferta de recursos para a operação, pode-se citar aspectos como o es-
gotamento de matéria-prima (mineração), custo de mão de obra e terreno atual muito caro. 
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gestão da ProdUção
Por fim, pode-se afirmar que razões como o aparecimento de novos mercados, a concorrência 
entre manufaturas locais e o produto transportado de fonte afastada, a limitação ou esgotamento 
da matéria-prima no local atual, o custo exagerado da expansão local, a atração exercida por 
matérias-primas pouco dispendiosas, a atração exercida pela isenção de impostos e obtenção de 
financiamentos a longo prazo, são potenciais fontes de mudanças de localização.
Passos e níveis de decisão no Processo de escolHa
Os seguintes passos referenciais podem ser elencados na definição localizacional:
1. Definir o objetivo da localização e as variáveis a ele ligadas;
2. Identificar o critério de escolha importante;
3. Quantitativo: econômico;
4. Qualitativo: menos tangível;
5. Descrever os objetivos para o critério na forma de um modelo: ponto de equilíbrio, programação 
linear e análise de fator qualitativo, entre outros;
6. Criar os dados necessários e usar os modelos para avaliar os locais alternativos;
7. Escolher o local que melhor satisfaça ao critério.
Em se tratando de níveis geográficos de escolha, um estudo pode obedecer à seguinte 
hierarquia:
\u2022	Escolha	de	região	ou	país;
\u2022	Escolha	de	área	dentro	de	região	ou	país;
\u2022	Escolha	de	um	local	específico	ou	área.
3.1.1 \u2013 técnicas de estudo de localização
Embora os gerentes de produção precisem exercer um nível de julgamento considerável 
na escolha de localizações alternativas, há algumas técnicas sistemáticas e quantitativas que 
podem ajudar no processo de decisão. Neste texto são descritas algumas: 
Método da PontUação Ponderada
Também denominado de Análise do Fator Qualitativo, este procedimento envolve, em 
primeiro lugar, a identificação de critérios que podem ser usados para avaliar as diversas loca-
lizações. Em segundo lugar, envolve a importância relativa de cada critério e a atribuição de 
fatores de ponderação (pesos) para cada um deles. O terceiro passo é avaliar cada localização 
segundo cada critério. 
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Avaliar segundo esta sistemática consiste, portanto, na ponderação de fatores qualitativos e 
quantitativos, ou seja, é a atribuição de valores quantitativos a todos os critérios relacionados com 
cada alternativa de decisão e computar o peso relativo de cada uma para efeito de comparação. 
Esta avaliação permite que o tomador de decisão injete suas próprias preferências (valores) em 
uma decisão de local, abrigando tanto fatores quantitativos quanto qualitativos.
Exemplo: uma empresa irlandesa que imprime e faz materiais de embalagens especiais 
para a indústria farmacêutica decidiu construir uma nova fábrica em algum lugar do Brasil, a 
fim de oferecer um serviço rápido a seus clientes no Mercosul. Para escolher o local, decidiu 
avaliar todas as alternativas em relação a diversos critérios. Esses critérios são o custo do lo-
cal, os impostos locais sobre propriedades, a disponibilidade de mão de obra com capacitação 
adequada, o acesso do local à rede de rodovias e o potencial do local para expansões futuras. 
Após consulta a seus agentes imobiliários, a empresa identificou três cidades que pareciam bem 
aceitáveis: Ajuricaba, Braga e Catuípe. A equipe de técnicos da empresa também analisou cada 
local e elaborou o Quadro a seguir com a pontuação ponderada de cada local:
PONTUAÇÃO: 0 A 100
CRITÉRIOS
PONDERAÇÃO DA 
IMPORTÂNCIA
LOCAIS
AJURICABA BRAGA CATUÍPE
Custo do local 4 80 65 60
Impostos locais 2 20 50 80
Disponibilidade de MO 1 80 60 40
Acesso a autoestradas 1 50 60 40
Acesso a aeroporto 1 20 60 70
Potencial