CANAIS  DE MARKETING
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CANAIS DE MARKETING


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objetivos, os quais, passam pela organização de programas de 
formação que aumentem o conhecimento do intermediário em termos de gestão do 
produto, pelo desenvolvimento de campanhas de promoção adequadas aos 
mercados, pela melhoria do serviços para assegurar a satisfação dos clientes, pelo 
fornecimento dos serviços. 
 
2.1.2 Número de intermediários 
 
A empresa poderá optar por três estratégias: distribuição exclusiva, seletiva e 
intensiva. 
 Distribuição exclusiva \u2013 significa limitar o numero de intermediários e obter 
deles maior dedicação e aperfeiçoamento nas habilidades de vendas. Para esse tipo 
de distribuição é necessário uma parceria mais estreita entre a empresa e o 
revendedor. (KOTLER, 2006) 
Distribuição seletiva \u2013 envolve a utilização de determinados intermediários 
que queiram comercializar um produto especifico. Esse tipo de distribuição costuma 
ser utilizado por empresas já estabelecidas e por novas empresas que buscam 
distribuidores. A empresa fabricante não precisa dispersar seus esforços para locais 
de vendas e pode ter uma cobertura de mercado adequada, com mais controle e 
menos custo do que na distribuição intensiva. 
Distribuição intensiva \u2013 consiste no fabricante colocar seus produtos ou 
serviços no maior numero de pontos de vendas possível. Esta estratégia geralmente 
é utilizada para produtos que clientes só compram se estiverem a mão. A 
distribuição intensiva aumenta a disponibilidade dos produtos ou serviços, mas pode 
resultar em uma competição acirrada entre varejistas, podendo resultar em uma 
guerra de preços e reduzir a lucratividade. (KOTLER, ARMSTRONG, 2007) 
 
2.1.3 Direitos e responsabilidades dos membros do canal 
 
O fabricante deve determinar os direitos e as responsabilidades dos membros 
do canal. Cada membro deve der tratado com respeito e ter a oportunidade de ser 
lucrativo\u201d. (KOTLER, KELLER, 2006, p..477). 
a) Os principais elementos do mix são, política de preços, condições de 
vendas, direitos territoriais e serviços que cada parte poderá prestar. 
b) A política de preço determina que a empresa estabeleça preços e 
programa de descontos justos. 
c) As condições de vendas referem-se aos acordos firmados entre 
vendedor e empresa, referentes a pagamentos antecipados, descontos, 
garantias de redução de preço e problemas com produtos, com também 
incentivos em compras maiores. 
d) Direitos territoriais definem a região em que ele devera efetuar suas 
vendas recebendo crédito pela sua negociação tendo vendido ou não. 
Os direitos e responsabilidades dos membros devem satisfazer ambos os lados 
para que não acabe criando insatisfação, e perda de um dos membros, pois pode 
acarretar em uma grande perda de mercado. 
 
3 DECISÕES DE GERENCIAMENTO DO CANAL 
 
Depois que a empresa escolhe uma alternativa de canal, cada intermediário 
deve ser selecionado, treinado, motivado e avaliado. Os arranjos de canais devem 
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ser modificados com o tempo, adaptando as condições que o mercado exija, 
levando em consideração a possibilidade de troca dos membros caso não obtenham 
resultados favoráveis. (KOTLER, KELLER 2006). 
 
3.1 Seleção dos membros do canal 
 
As empresas precisam selecionar cuidadosamente os membros de cada um 
de seus canais. Afinal, para os clientes os canais são as empresas. Imagine a 
impressão negativa que os clientes teriam do McDonald\u2019s, da Shell Oil, ou da 
Mercedes-benz se um ou mais de seus pontos-de-venda ou concessionários 
parecessem continuamente sujos, ineficientes ou desagradáveis. 
Para facilitar a seleção de membros do canal, os fabricantes devem 
determinar as características do intermediário ideal. Eles precisam avaliar o tempo 
de experiência no negócio, outras linhas vendidas, o histórico de crescimento e de 
lucro, a capacidade de cooperação e a reputação no mercado. Se os intermediários 
forem representantes, as empresas devem avaliar as características de seus 
produtos, como também a sua capacidade de vendas. Se forem lojas de 
departamentos que desejam distribuição exclusiva, o produtor precisa avaliar as 
regiões e os locais em que elas atuam, seu potencial de crescimento futuro e o tipo 
de clientela que possui ou que deseja alcançar. (KOTLER, KELLER 2006). 
 
3.2 Treinamento dos membros do canal 
 
As empresas precisam planejar e implementar programas de treinamento 
cuidadosos para seus intermediários. A cadeia de restaurantes Culver exige que 
seus franqueados trabalhem 60 horas em um dos cincos restaurantes próprios da 
cadeia e mais 12 horas por dia, seis dias na semana, durante quatro meses, na sede 
da Culver para conhecer todos os aspectos logísticos e financeiros das operações. 
A Microsoft exige que seus engenheiros de atendimento terceirizados 
completem um conjunto de cursos e realizem exames de certificação. Os aprovados 
são tratados formalmente como profissionais certificados pela Microsoft (Microsoft 
Certified Professionals) e podem utilizar essa designação para promover seu próprio 
negócio. Em vez de exames, outras empresas utilizam levantamentos entre clientes. 
(KOTLER, KELLER 2006). 
 
3.3 Motivação dos membros do canal 
 
A empresa precisa identificar as suas necessidades e construir um 
posicionamento de canal de modo que sua oferta de canal seja talhada sob medida 
para fornecer valor superior a esses intermediários. Primeiramente estimular os 
membros do canal a alcançar alto desempenho e entender suas necessidades e 
desejos; fornecer programa de treinamento, pesquisa de mercado e outros, para 
melhorar o desempenho dos intermediários, considerando-os parceiros no esforço 
conjunto para satisfazer o consumidor final. 
A habilidade dos fabricantes para gerenciar os distribuidores varia bastante, 
como esses tipos de poder para conseguir cooperação: 
a) poder coercitivo \u2013 O fabricante ameaça reduzir os investimentos ou 
encerrar o relacionamento se os intermediários não cooperarem. Esse 
poder pode ser bastante eficaz se os intermediários forem altamente 
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dependentes do fabricante. Contudo, o exercício do poder coercitivo 
produz ressentimento e pode levá-los a organizar um poder contrário. 
b) poder de recompensa \u2013 O fabricante oferece aos intermediários um 
benefício adicional caso eles realizem ações ou funções específicas. O 
poder de recompensa normalmente produz melhores resultados do que o 
poder coercitivo, mas pode ser superestimado. Os intermediários 
submetem-se à vontade do fabricante não por acreditar que se trata da 
melhor estratégia, mas por causa do benefício externo. Assim, podem vir a 
esperar uma recompensa sempre que o fabricante desejar determinado 
comportamento. 
c) poder legitimado \u2013 O fabricante exige um comportamento que seja 
garantido por contrato. Contanto que os intermediários considerem o 
fabricante um líder legítimo, esse tipo de poder funcionará. 
d) poder de especialista \u2013 O fabricante detém um conhecimento especial que 
é valorizado pelos intermediários. Uma vez que tal conhecimento seja 
passado a eles, porém, essa base de poder se enfraquece. O fabricante 
deve desenvolver novas especialidades continuamente para que os 
intermediários queiram continuar cooperando. 
e) poder de referência \u2013 O fabricante é tão respeitado que os intermediários 
se sentem orgulhosos por estar associados a ele. Empresas como IBM, 
Caterpillar e Hewlett-Packard apresentam elevado poder de referência. 
O poder coercitivo e o de recompensa permitem uma observação mais objetiva; 
já os poderes de referência, de especialista e legitimado são mais subjetivos e 
dependem da habilidade e da disposição das partes em reconhecê-los. 
Os fabricantes vêem como um enorme desafio conseguir a cooperação dos 
intermediários, para isso utilizam táticas de motivação positivas, como margens de 
lucro mais elevadas, condições especiais, prêmios, verbas