Parametros_estruturais
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ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

PRO2312 Organização do Trabalho na Produção

Estrutura Organizacional – Parâmetros
Prof. Mario Sergio Salerno

março 2002

Procuraremos aqui discutir o conceito de parâmetros de uma estrutura organizacional,
levando em conta uma abordagem integral da organização, qual seja, envolvendo sua
estrutura de produção e sua estrutura de controle ou pilotagem.
Uma estrutura organizacional pode ter sua compreensão, análise e projeto através da
identificação de alguns parâmetros, parâmetros esses que indicam suas características
básicas. A configuração que a estrutura apresenta será função do “valor” que esses
parâmetros assumem. Nesse sentido, compreender os parâmetros significa
compreender a estrutura organizacional; compreender a que configurações levam
determinados “valores” desses parâmetros significa compreender como as estruturas
podem ser transformadas. Tais parâmetros podem ser identificados em qualquer
estrutura, seja de sistemas de produção de bens na indústria, seja em sistemas de
produção de serviços, seja em estruturas específicas de relação de serviço.
Nomenclatura e definições básicas adotadas no texto:
Sistema de produção: todo o sistema produtivo considerado para análise, em todos os
seus aspectos, e não só na produção.
Subsistemas: funções dedicadas do sistema de produção, com fronteiras claramente
definíveis, significando unidades organizacionais com atribuições precípuas. Ex.:
funções compras, PPCP, produção, projeto de produto etc.
Aspectos do sistema: são transversais aos subsistemas, tais como qualidade, logística,
manutenção, gestão de recursos humanos.
Elementos do sistema: homens ou máquinas/equipamentos
Controle (pilotagem): o termo, quando utilizado, tem aqui o sentido de “pilotagem”,
ou seja, de dirigir o sistema produtivo para situações desejadas. Por exemplo, a
capacidade de prevenir panes, ou de absorver mudança na programação de pedidos de
um cliente, por exemplo, significam que o sistema apresenta boa dirigibilidade, boa
pilotagem, possui “controlabilidade”.
Os parâmetros que se referem às características das estruturas de produção e controle
podem ser assim sintetizados (Salerno, 1999:170-171):
CONCENTRAÇÃO FUNCIONAL
É o parâmetro mais importante, pois define o leque de possibilidades, a amplitude de
“valores” que os demais parâmetros podem assumir. Ele diz respeito à concentração
das ordens de produção por unidades organizacionais, a se os fluxos de produção

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devem passar por todos as unidades ou subsistemas de produção (como departamento
de fresas, departamento de tornos, setor de tratamento térmico, setor de montagem
leve etc.), ou se cada ordem é produzida em um único subsistema. No primeiro caso,
temos uma concentração funcional, pois há a necessidade de coordenação centralizada
para a produção de uma ordem; no segundo caso, temos uma desconcentração
funcional, pois cada subsistema trata integralmente a ordem de produção. Esses
seriam os valores extremos: alta concentração (toda ordem passa por toda unidade
organizacional) x alta desconcentração (uma ordem só passa por uma única unidade
organizacional), mas evidentemente pode haver casos intermediários.
Esse parâmetro mostra uma característica fundamental da estrutura organizacional. Se
uma ordem passa por n unidades organizacionais (aqui chamadas também de
subsistemas), há um enorme problema de coordenação, ou seja, há a necessidade de
coordenar, no tempo, no espaço, e em termos de recursos alocados, o trabalho de cada
uma das unidades organizacionais. Caso haja problemas nessa coordenação, um setor
pode acabar sua parte no processamento e o produto em processo pode ficar esperando
porque o setor seguinte não está preparado para recebê-la, seja porque está fazendo
outra coisa, não foi avisado a tempo etc.
A concentração funcional aqui tratada significa que a organização superespecializa
suas unidades em funções (daí o nome “concentração funcional”, pois cada
subsistema realiza apenas uma determinada função, um determinado tipo de
processamento; alguns tipos de arranjo físico “concentrados funcionalmente” têm o
nome de “arranjos funcionais”, pois os equipamentos estão agrupados por função),
tudo o que sair fora daquela função foge da responsabilidade do subsistema (de seu
chefe, de seus trabalhadores etc.), e pode ser criado um conflito de responsabilidades
que exige uma coordenação – nesse tipo de estrutura, a coordenação tipicamente é
hierárquica, ou seja, um chefe dos chefes das unidades organizacionais em foco
arbitra o problema e tenta encaminha-lo.
Um exemplo caricato de concentração funcional está quando alguém se dirige a um
guichê de atendimento ao público, espera sua vez, para depois ouvir que “é no guichê
ao lado”. Uma linha única de montagem também é um exemplo de concentração
funcional, pois todas as ordens de montagem devem passar necessariamente por ela.
Já se houver linhas paralelas, as ordens podem ser distribuídas pelas diversas linhas,
aumentando assim a possibilidade de tratamento e gestão de eventos – por exemplo,
se o equipamento de uma linha quebrar, interrompe-se apenas a produção daquela
parte, e não a produção como um todo; se houver necessidade de se fazer um teste
com a montagem de um produto piloto, pode-se fazê-lo numa das linhas, enquanto as
outras continuam produzindo normalmente, levando a menores perturbações na
produção como um todo. Sistemas de produção em célula muitas vezes encerram a
procura de uma “desconcentração funcional” frente aos arranjos funcionais
tradicionais.
Portanto, a análise de tal parâmetro desvenda uma característica muito importante de
uma estrutura organizacional, qual seja, sua necessidade de coordenação interunidades
organizacionais. Como as unidades organizacionais são projetadas e são frutos de
escolhas, ou seja, não há um modelo único para a definição de uma estrutura
organizacional, a definição de uma estrutura com muitas unidades funcionais
especializadas (ou seja, com concentração funcional) leva a grandes necessidades de

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coordenação e, geralmente, nos pontos de interface e nos pontos nos quais uma
coordenação exterior é exigida é que se acumulam os problemas de sistemas de
produção que se pretendam mais versáteis, flexíveis, com maior capacidade de
inovação. Muitos problemas de atrasos no prazo de entrega, de qualidade, de
qualidade de vida no trabalho, de capacidade de inovação, de custos, são devidos a
estruturas aqui caracterizadas como concentradas funcionalmente.
Mas, se o parâmetro de “concentração funcional” é o mais importante, ele não é o
único que intervém numa estrutura organizacional.
DIVISÃO / FRAGMENTAÇÃO VERTICAL DO TRABALHO DIRETO
(“diferenciação de desempenho”)
Refere-se à separação ou integração de funções de preparação, apoio e execução de
atividades de produção de bens ou serviços. Por exemplo, numa usinagem, há
necessidade de preparação da máquina (ajuste de ferramentas, de programa – no caso
de CNC etc.), produção propriamente dita, e de suporte de manutenção. Haverá
diferenciação se essas atividades estiverem alocadas a pessoas diferentes, e haverá
integração se estiverem alocadas à mesma pessoa.
DIVISÃO / FRAGMENTAÇÃO HORIZONTAL DO TRABALHO DIRETO
(“especialização do desempenho”)
Se as atividades de produção direta estrito senso (ou seja, não incluindo preparação,
apoio) estiverem alocadas a subfunções (ou sub-unidades organizacionais, ou a
trabalhadores) diferentes, haverá divisão horizontal do trabalho direto, mas se as
atividades estiverem alocadas a um(a) único(a) trabalhador(a), não haverá
especialização do trabalho direto – são esses os dois extremos.
Ou seja, esse parâmetro refere-se à divisão do trabalho direto de execução. Numa
linha de montagem com vários postos de trabalho e tempo de ciclo muito curto (por
exemplo, 60 segundos) há alta divisão horizontal do trabalho, pois