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DisciplinaOrganização do Trabalho242 materiais449 seguidores
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Taylor considerava que a administração empresarial desconhecia a maneira na qual o trabalho era realizado; restava ainda ao trabalhador o comando do ritmo de trabalho e o conhecimento das frações do ofício que lhe restava. O primeiro princípio propõe a desapropriação desse saber, passando-o para a gerência da fábrica: 
\u201cA gerência é atribuída ... a função de reunir os conhecimentos tradicionais que no passado possuíam os trabalhadores e então classifica-los, tabulá-los, reduzi-los a normas, leis ou fórmulas, geralmente úteis ao operário para a execução do seu trabalho diário. Entre os vários métodos e instrumentos utilizados em cada operação, há sempre um método mais rápido e um instrumento melhor que os demais. Esses métodos e instrumentos melhores podem ser encontrados bem como aperfeiçoados na análise científica de todos aqueles em uso, juntamente com acurado e minucioso estudo de tempo. Isto acarreta gradual substituição dos métodos empíricos pelos científicos, em todas as artes mecânicas. 
A análise científica do trabalho trata do estudo do movimento elementar de cada operação, decifrando quais são úteis para eliminar os inúteis, e assim a aumentar a produtividade e a intensificação do trabalho. Tal análise é acompanhada do registro dos tempos com o intuito de identificar o tempo ótimo para realizar uma tarefa. Com isso, Taylor cria o que, tempos depois, foi chamado de \u201cEngenheiro de Tempos e Métodos\u201d. 
Taylor também buscou determinar o máximo trabalho diário que um operário poderia realizar por anos seguintes sem prejudicá-lo. No entanto, essa análise é feita apenas do ponto de vista físico, desconsiderando a análise psíquica do indivíduo. Assim, implicitamente, ele defende uma total mecanização do homem, através de movimentos automatizados.
Além do caráter político desse primeiro princípio, cabe também ressaltar o aspecto econômico envolvido. A eliminação do trabalho profissional qualificado e da iniciativa operária permitiram o pagamento de salários bem mais baixos. Por outro lado, a intensificação do trabalho levou ao crescimento ainda maior do excedente econômico. Taylor até propunha que parte desses ganhos deveriam ser transferidos ao operário. No entanto, os aumentos salariais eram utilizados como forma de persuadir o operário a adotar o novo método e, tão logo as forças de mercado se faziam presente, o salário era estabilizado no nível anterior.
SEGUNDO PRINCÍPIO:
O segundo princípio trata da seleção e treinamento e está intimamente ligado ao primeiro. Se o trabalho já foi estudado, analisado, simplificado, ou seja, dominado pela gerência, o trabalhador adequado pode ser escolhido mais facilmente. Não se deseja homens extraordinários, mas simplesmente homens comuns especialmente apropriados para o tipo de trabalho em vista. Isso implica em, várias vezes, afastar os trabalhadores mais inteligentes, leais e esforçados, somente porque não possuem os atributos ótimos para aquela atividade.
Os operários selecionados devem ser treinados. Esse treinamento não se dá pela observação de outro trabalhador executando aquela tarefa, mas sim pela execução do que os instrutores determinam, passando pela escolha das ferramentas de trabalho, do modo e tempo operatório e até mesmo dos intervalos de descanso.
Fazendo um paralelo entre esse segundo princípio e as organizações atuais, percebemos que ele cria a idéia de seleção e treinamento do trabalhador, ou seja, é a raiz do que hoje chamamos de Departamento de RH.
TERCEIRO PRINCÍPIO:
Taylor sugeriu uma reformulação do papel de programação e controle do trabalho; cada operação deveria ser programada e controlada para cada operário. Todos os trabalhos dos operários eram planejados antecipadamente e os homens encaminhados de um lugar para outro como se fossem peças em um tabuleiro de xadrez.
\u201c...Ao chegar à fábrica, de manhã, o trabalhador tirava de uma caixa especial, com seu número na parte externa, duas fichas \u2013 uma indicava os instrumentos que devia buscar no depósito e o lugar em que deveria começar a trabalhar, e outra continha um resumo da sua produção no dia anterior, numa clara intimidação aqueles que não haviam alcançado as metas previamente definidas.
A atividade acessória de programação e controle começou a ser peça importante na coordenação do trabalho coletivo, totalmente parcelado. Cabia a gerência o controle total sob o processo. É a alienação do trabalho levada ao extremo, pois além do desconhecimento do próprio trabalho, o trabalhador passa a não entender, também, o processo dentro do qual atua.
Taylor conseguiu, deste modo, resolver dois problemas fundamentais da organização do trabalho: o primeiro, de ordem política, porque ampliou a dominação do trabalho por meio de uma coação indireta (intermediada pela ciência ou pelas pressões econômicas do mercado de trabalho); e o segundo, de ordem econômica, devido ao aumento da intensificação do trabalho e pelo rebaixamento salarial propiciado pela desqualificação. 
Evidentemente, com o passar dos tempos, os trabalhadores começaram a se rebelar contra essa alienação, desprovida de ganhos econômicos maiores. Com isso, surgiram novas escolas de administração.
Texto 5 - Aplicação da Administração Científica na Seleção de Pessoal
O texto é breve e retrata o processo de \u201cseleção científica\u201d em uma fábrica que produzia pequenas esferas de aço para a indústria de bicicletas.
O estudo de caso se dá no trabalho de inspeção das esferas. Inicialmente havia 120 ou mais moças, que trabalhavam por pagamento por dia, que verificavam a perfeição das esferas. Elas eram submetidas a longas jornadas de trabalho diárias (10 horas e meia/dia), e o trabalho consistia em colocar uma fila de esferas no dorso da mão esquerda e analisá-las minuciosamente, rolando-as de um lado para outro sob luz intensa.
Em observações evidenciou-se que grande parte do tempo de trabalho era gasto em folgas, devido ao período de serviço demasiado longo. A primeira inovação foi a redução gradual das horas de trabalho, para 10, depois 9,5, depois 8,5, de princípio sem a aprovação geral das moças, e surpreendentemente o rendimento crescia ao invés de diminuir. Os novos métodos de trabalho foram conduzidos sob a direção de Sanforf E. Thompson, um dos maiores estudiosos de tempos e métodos da época.
No laboratório de fisiologia, foi estudado o que se chama de coeficiente pessoal do indivíduo, característica responsável pela agilidade mental, localizada no campo visual e sua resposta. Exemplo: a pessoa é submetida à apresentação subida de uma cor, e mede-se o tempo de resposta dessa pessoa para apertar certo botão elétrico correspondente à cor.
Esse estudo mostra que existem grandes diferenças nos coeficientes pessoais das pessoas, pois algumas respondem em tempo muito menor que outras. Essa característica seria de grande importância para o serviço de inspeção das esferas. Logo, aplicou-se o teste nas funcionárias, e dispensaram-se as que não obtiveram bons resultados, ignorando razões como comprometimento e fidelidade das moças.
Enquanto se operavam as mudanças, para que elas fossem pagas pro produção, era importante que elas não descuidassem da qualidade, para tal instaurou-se um sistema de inspeção mútua, para evitar que as moças fossem negligentes com o trabalho. 
Para evitar que conversassem durante o trabalho, as moças foram dispostas isoladas umas das outras. Notou-se, entretanto, que após trinta minutos de trabalho, elas começavam a ficar nervosas, logo se instaurou duas pausas matinais e duas vespertinas, nas quais elas eram instruídas a andar e conversar umas com as outras.
Por fim, uma vez estabelecidas às melhores condições de trabalho, a última coisa a se fazer para aumentar a produtividade era fornecer o estímulo financeiro. Então se acordou em aumentar o salário proporcionalmente ao rendimento.
O autor ainda se diz favorável ao incentivo pessoal em detrimento do grupo ao afirmar \u201ca ambição pessoal sempre tem sido e continuará a ser, um incentivo considerável mais poderoso que o bem-estar geral\u201d.