OT_Resumo_Prova_1_25pag (1)
25 pág.

OT_Resumo_Prova_1_25pag (1)


DisciplinaOrganização do Trabalho242 materiais449 seguidores
Pré-visualização8 páginas
aceitar essa máxima, mas sim acreditar que as duas variáveis, satisfação e desempenho, se interferem mutuamente.
Texto 9 - O Surgimento da Produção Enxuta
A fábrica da Toyota, nome escolhido popularmente em 1936, surgiu em 1937 fundada pela família Toyoda.
Eiji Toyoda fez duas visitas a fabrica da Ford, uma em 1929 e outra em 1950, para levar ao Japão observações que fizera de uma linha de produção em massa de carros de passeio para ter com que criar uma produção semelhante.
Antes de chegar ao sucesso a Toyota foi, por exemplo, impedida pelo governo militar de produzir veículos leves nos anos 30, e também sofreu uma grade crise após um colapso de vendas.
Após o retorno de Eiji da segunda visita, junto com Taiichi Ohno, chegou-se a conclusão de que a produção em massa jamais funcionaria no Japão, e assim, surge a produção enxuta.
O local de nascimento da produção enxuta
Depôs da guerra que assolou o Japão, Toyoda resolveu firmemente ingressar no mercado de fabricação em larga escala de carros e caminhões comerciais, mas enfrentou muitos problemas:
 - O mercado domestico era limitado, mas variado;
 - A força de trabalho exigia condições mais favoráveis de emprego, alem de não existir mão de obra estrangeira disposta a condições precárias em troca de remuneração compensadora;
 - Quase impossível compras de tecnologias ocidentais de produção recentes;
 - Mercados externos dispostos a vender no Japão , mas não a abrir seus mercados aos produtos japoneses, mas o governo japonês colaborou proibindo investimentos externos diretos nas industrias automobilísticas.
O governo tentou fundir as empresa de produção automobilística, aos moldes das Big Three de Detroit, para assim evitar competição domestica excessiva e aumentando as escalas de produção. Mas a Toyota resistiu pois percebeu que empregar as armas de Detroit e seus métodos não servia a sua estratégia.
Produção enxuta: em exemplo concreto
Os fabricantes de automóveis usavam dois métodos de estampagem para moldar chapas de aço: os artesanais o faziam batendo as peças em moldes e os que produziam algumas centenas de carros ao ano usavam prensas imensas, uma inferior e outra superior que deviam estar alinhadas milimetricamente. 
Os moldes das grandes prensas até poderiam ser trocados, mas exigia muitos esforços. Para fazer as trocas as fabricas ocidentais usavam especialistas inicialmente. Depois optaram por manter um conjunto de prensas a uma peça especifica.
Esse modelo não fazia sentido para Ohno. Adquiriu inicialmente um pequeno numero de prensas americanas de segunda mão e fez exaustivas experiências com elas. Passados dez anos ele reduziu o tempo de troca dos moldes de uma dia para três minutos, eliminando a necessidade de especialistas. Descobriu também que o custo por peça prensada era menos na produção de pequeno lotes do que o no processo de lotes imensos, pois eliminava os custos com estoque imensos para as peças acabadas e percebia os erros de prensagem quase instantaneamente.
Essa ultima descoberta fez com que a estamparia tivesse que se preocupar ainda mais com a qualidade. O que exigiu pessoal extremamente qualificado e motivado, que fosse capaz de antecipar os problemas antes de ocorrerem e tomar iniciativas para solucioná-los. Diferentemente dos ocidentais que escondiam conhecimento e poupavam esforços.
Produção enxuta: a companhia como uma comunidade
No final da década de 40 houve uma grande crise nos Estados Unidos que afetou o Japão, e assim gerou uma grande greve na Toyota. 
Os direitos trabalhistas se fortificaram a favor dos empregados. Alguns foram mandados embora junto com o presidente da empresa, e os remanescentes garantiram emprego vitalício e pagamentos gradualmente crescentes conforme tempo de serviço.
Os empregados também concordaram em ser flexíveis nas atribuições das tarefas e ativos na promoção dos interesses da companhia introduzindo melhoramentos, em vez de apenas reagirem aos problemas.
Produção enxuta: linha de montagem final
A Toyota propôs muitas modelos diferentes aos da Ford. Começou por agrupar trabalhadores em equipes, com um líder ao invés de um supervisor. Atribuiu as equipes tarefas de limpeza, pequenas manutenções e controle de qualidade. Reservou um horário periódico para a equipe sugerir um conjunto de medidas para melhorar o processo. 
Para os re-trabalhos Ohno colocou uma corda sobre cada estação de trabalho instruindo os trabalhadores a imediatamente pararem toda a linha de montagem caso surgisse um problema que conseguisse acertar. Então toda equipe viria trabalhar naquele problema. Além disso, as os trabalhadores deveriam encontrar uma solução para que o erro nunca mais ocorresse.
No inicio a linha parava toda hora, mas a experiência que foi se acumulando fez com alinha chegasse praticamente não parar.
No final da linha de montagem quase não havia reparos a se fazerem e isso concretizou a qualidade dos carros da Toyota.
Produção enxuta: a rede de fornecedores
A Toyota procurou então a solução de como montadores e fornecedores poderiam colaborar entre si para reduzir custos e melhorar a qualidade. 
Na produção em massa havia grande concorrência entre os fornecedores , e eram escolhidos pelo menos preço de produção de certa peça que havia sido desenhada pela montadora. Tendo assim relações de curto prazo.
Na Toyota, percebeu que esse modelo pouco favorecia para o aperfeiçoamento no esquema de produção. Alem disso com a concorrência to acirrada não podiam fazer com que os fornecedores diminuíssem os custos, melhorasse a organização e inovassem o processo. Também ficava difícil garantir a qualidade das peças fornecidas.
As mudanças que a Toyota fez começaram por organizar níveis funcionais para os fornecedores, para que desenvolvessem, por exemplo, um sistema de direção, frenagem ou elétrico que funcionasse em harmonia com os demais componentes.
A Toyota indicava especificações de desempenho para as peças mas não os materiais ou como deveriam funcionar. 
Estimulou também que os fornecedores de primeiro nível trocassem idéias entre si de como melhorar os projetos. Funcionando pois não havia competição no mesmo grupo. 
Em seguida os fornecedores de primeiro nível formavam os segundo nível de fornecedores a ele vinculados. Ocorrendo as mesmas características dos fornecedores de primeiro nível.
Os fornecedores de primeiro nível adquiriram quase todo o resto controle acionário uns dos outros.
A Toyota, por exemplo, detinha ações de muitos de seus fornecedores alem de financiar a aquisição de maquinário dos fornecedores.
Os funcionários da Toyota também eram compartilhados: através do empréstimo em súbitos picos de trabalho e da transferência de gerentes seniores para posições estratégicas nas firmas fornecedoras.
A Toyota também nunca restringiu a seus fornecedores a trabalhar para outras montadoras, garantindo a contabilidade independente dos fornecedores.
Os fornecedores então estavam intimamente ligados ao desenvolvimento de produtos da Toyota .
Para coordenar o fluxo das peãs Ohno criou o Just-in-Time, ou Kanban, convertendo o imenso grupo de fornecedores e fabricas de peças numa grande máquina. Através de containers as peças eram transportadas de uma etapa a outra para suprir necessidades imediatas. Mas se uma fração do vasto sistema falhasse, o sistema inteiro tinha de parar.
O sucesso total do método só veio após 20 anos de incansável trabalho.
Produção enxuta: desenvolvimento de produtos e engenharia
Ao contrário do sistema de divisão do trabalho adotado na fabricas de produção em massa, o toyotismo usava de planos de carreira pessoal que recompensava os que participassem ativamente das equipes, e não os que destacassem numa área isolada da engenharia de produtos, processo ou industrial, sem se importarem com seu papel dentro da equipe. 
Produção enxuta e cíclica demanda dos consumidores
Com o mercado se fragmentando em vários segmentos de produtos, e os consumidores revelaram que o mais importante no carro era a confiabilidade, o toyotismo