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Disciplina:Organização do Trabalho320 materiais435 seguidores
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décadas de 60/70: novas necessidades de integração (aumento da concorrência) e flexibilidade (mercado instável e imprevisível) ( surge o paradigma da empresa integrada e flexível, contrapondo-se ao da empresa “taylorista-fordista”.
Caracterização do padrão tecnológico emergente: automação, informática, telemática (telecomunicações + informática), novos materiais, novos processos, biotecnologia, engenharia genética, eletronização de produtos, etc.
Objetivos da reestruturação produtiva (flexibilidade e integração): rápido atendimento ao mercado, aumento do giro do capital, redução de estoques e do custo financeiro, capacidade de lançar produtos inovadores e alcance de novos nichos de mercado.

Aspectos da estrutura e organização geral da empresa:

Focalização: concentrar esforços naquilo que é vantagem competitiva; unidades produtivas menores e mais especializadas.

Terceirização (descentralização horizontal): busca por relações interempresariais estáveis (pois problema com fornecedor pode parar produção inteira).

Programas de envolvimento e participação dos funcionários: busca por estabilidade nas realações de trabalho.

Organização do projeto e relação projeto-produção:

	Redução do ciclo de vida dos produtos, aumento do número de modelos: necessidade de rápida renovação de produtos ( modularidade (mesmos componentes para produtos diferentes) e produtibilidade (projeto para facilitar produção, como encaixe ao invés de parafuso, por exemplo).
Outros aspectos da organização geral da empresa

Redução de níveis hierárquicos (principalmente chefia intermediária), devido à focalização, que possibilita gestão mais integrada e menos departamentalizada.

Organização da produção:

Redução de estoques.

Redução do lead-time.

Utilização de células de produção e organização do fluxo de materiais e informações (just-in-time).

Organização do trabalho:

Operário é responsável pela gestão da variabilidade e da qualidade.

Trabalhadores diretos assumindo tarefas de inspeção de qualidade e manutenção; maior polivalência a autonomia.
O trabalho na produção integrada e flexível

Estoque baixo de produto em processo (estoque não é amortecedor de problemas de produção), giro elevado de produção e produtos com baixo ciclo de vida.

Texto 3 - Estrutura Organizacional – Parâmetros

- Abordagem integral da organização: estrutura de produção + estrutura de controle ou pilotagem

- A configuração que a estrutura apresenta é função do “valor” que os parâmetros assumem

- Nomenclatura e definições:

sistema de produção – sistema produtivo em análise (em todos os aspectos, não só da produção).

subsistemas – funções dedicadas ao sistema de produção, com fronteiras claramente definíveis (por exemplo: PCP, compras, projeto de produto).

aspectos do sistema – transversais aos subsistemas (qualidade, logística, manutenção, RH).

elementos do sistema – homens ou máquinas/equipamentos

controle (pilotagem) – dirigir sistema produtivo para situações desejáveis; ou seja, controlabilidade é, por exemplo, capacidade de prevenir panes ou absorver mudanças de pedidos.

- Parâmetros que se referem às características das estruturas de produção e controle:

1) Concentração Funcional

parâmetro mais importante: define possibilidades, amplitude de “valores” que os outros parâmetros podem assumir.

refere-se à concentração das ordens de produção por unidades organizacionais.

alta concentração funcional: cada ordem passa por toda a unidade organizacional (coordenação centralizada). Ex: linha de produção

baixa concentração funcional: cada ordem passa apenas por uma unidade (subsistema trata integralmente cada ordem). Ex: célula.

ordem passa por n unidades organizacionais: problema de coordenação (ex: produto em processo pode ter que esperar setor seguinte).

concentração funcional: cada subsistema realiza apenas uma função/processamento; “arranjo físico funcional” (equipamentos agrupados por função); pode ocorrer conflito de responsabilidades, que exige uma coordenação, geralmente hierárquica (ex: linha de montagem).

existência de linhas paralelas: ordens podem ser distribuídas; aumenta possibilidade de tratamento e gestão de eventos; menores perturbações na produção (pode-se fazer teste com produto-piloto em uma linha).

possíveis problemas da concentração funcional: má coordenação; atraso no prazo de entrega; qualidade; qualidade de vida no trabalho; custo; capacidade de inovação.

2) Divisão/Segmentação vertical do trabalho direto (Diferenciação de desempenho)

separação ou integração de funções de preparação, apoio e execução de atividades de produção de bens e serviços.

diferenciação: ex: preparação da máquina, produção, suporte e manutenção alocados a pessoas diferentes.

integração: atividades acima alocadas à mesma pessoa.

3) Divisão/Segmentação horizontal do trabalho direto (especialização de desempenho)

divisão do trabalho direto de execução (não incluindo preparação e apoio)

divisão horizontal: atividades alocadas a subfunções/trabalhadores diferentes

não-especializado: atividades alocadas à mesma subfunção/trabalhador

* Obs: em sistemas muito tecnificados (automação, processos químicos) não faz sentido distinguir atividades de produção e apoio, pois é parte das atividades de produção atuar nas máquinas e imprevistos. Ou seja, itens 2 e 3 andam juntos.

(+ divisão) linha de montagem ( grupo semi-autônomo ( sapateiro autônomo (- divisão)

4) Separação/Integração das funções de produção e controle

- parece com os parâmetros 2 e 3, mas envolve simultaneamente os aspectos verticais e horizontais.

- separação: a pessoa que executa uma atividade não é responsável por controlá-la. Ex: quem produz não é a mesma pessoa que inspeciona.

- integração: a pessoa que executa a atividade também é responsável pelo seu controle.
- produção (“transformação”) ≠ controle (tratar eventos, minimizar perturbações).

- ex: operador previne pane na rede elétrica (“manutenção” e operação direta).

5) Alocação de aspectos do sistema: qualidade, manutenção, etc. ( especialização da pilotagem)

- foca se aspectos do sistema (qualidade, manutenção, etc.) estão inseridos em unidades específicas (depto de manutenção, qualidade, etc.) funcionais ou não.

- ex: alta especialização: há um departamento de manutenção para solucionar problemas em qualquer setor. Ou seja, há setores separados para as funções de manutenção, qualidade.

- ex: baixa especialização: não há setores separados para funções de manutenção, qualidade. Dentro do próprio setor ocorre sua manutenção.

6) Alocação de questões estratégicas, táticas, operacionais (diferenciação da pilotagem)

- alta diferenciação da pilotagem: há presença de níveis hierárquicos e as decisões ocorrem sempre conforme os níveis. Ex: em toda a empresa há uma cúpula estratégica que repassa uma demanda para o nível tático e esse a traduz em ações que serão repassadas ao nível operacional, que irá apenas executá-las.

- baixa diferenciação da pilotagem: há poucos níveis hierárquicos e os mesmos são achatados. Ex: cada setor é responsável pelo planejamento da estratégia que ele irá utilizar, traduzi-las em ações e executá-las.

7) Alocação do ciclo de pilotagem (divisão das funções de controle)

- controle sobre evento e definição de ação corretiva alocados a um único subsistema ou a diferentes subsistemas.

- divisão fragmentada: mesmo as pequenas decisões de controle não são tomadas pelas pessoas que executam as tarefas. Ex: atendente de telemarketing.

- divisão integrada: as pequenas decisões de controle são tomadas pelas pessoas que executam as tarefas.

TEXTO 4: TAYLORISMO E A ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA DO TRABALHO

Apesar da negativa dos teóricos da administração em estudar e aplicar a obra de Taylor, percebemos que seus métodos e técnicas foram parcialmente abandonados, mas seus princípios não. Isso ocorre uma vez que eles traduzem a ótica capitalista na conformação e adaptação do trabalho às necessidades de acumulação de capital. A obra de Taylor pode ser dividida em três princípios:

PRIMEIRO PRINCÍPIO: