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Disciplina:Organização do Trabalho320 materiais435 seguidores
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de contabilidade:

Contabilidade analítica: decomposição das unidades de produção e utilização de “unidade de ação” de referência (unidade física de base de cálculo de custos) permitem entender formação dos custos diretos em cada unidade bem como participação de cada setor no produto final;

Unidade de ação taylorista: tempo de mão-de-obra utilizada (homem-hora);

Cria-se vínculo direto entre rentabilidade do capital e produtividade do trabalho;

Mede-se produtividade de acordo com “horas de trabalho/unidade de produto”;

Volume/MO,MP,EQ ~ Retorno/Investimento: com taylorismo podia-se controlar em termos do que deveria ter gasto e o que realemente gastou.

Limitações e reatualização da produtividade taylorista:

Só se adaptava às indústrias em que a mão-de-obra operária era um fator decisivo e direto na produção (não se encaixava em processos químicos);

Não se adaptava bem às situações em que a mão-de-obra indireta (essencialmente intelectual) era uma fração expressiva do quadro de pessoal;

Seu enfoque de produtividade deixava de lado qualidade e diferenciação dos produtos finais o que dificultava implementação em ambientes com muita variabilidade e diversificação de produtos;

Não considerava absolutamente a subjetividade dos trabalhadores, nem a sua capacidade de cooperação;

Não tratava dos tempos de não-trabalho e do caráter sistêmico do funcionamento dos processos técnicos (isso é ilustrado pelas dificuldades de equilíbrio das linhas de montagem automobilísticas).

II – Ampliação e deslocamentos atuais da produtividade do trabalho:

A produtividade nos processos técnicos integrados e automatizados:

Atualmente na indústria e no setor terciário: integração e informatização dos sistemas de produção; integração identificada nos seguintes casos: troca de máquinas especializadas por polivalentes, células de produção flexíveis, linhas de produção de fluxo contínuo e sistemas integrados;

Conceito de posto de trabalho perde pertinência nesse novo sistema que exige trabalho de coordenação e supervisão do sistema como um todo (não podendo ser dividido em operações simples e prescritíveis);

Distanciamento físico entre sistema técnico e sistema de trabalho (ligados pelo sistema informacional);

Surgimento de nova lógica de produtividade: velocidade de ação do sistema técnico;

3 parâmetros de controle passam a ser decisivos: redução dos tempos de não-execução das máquinas; velocidade de execução das operações nas máquinas; confiabilidade das instalações e dos processos;

Assim, ao invés de se centralizar na operacionalidade do trabalho, a abordagem será centralizada nas operações das máquinas (ciência da produção técnica);
Para racionalização das operações das máquinas: 1 - descentralização da função de métodos e engenharia de projetos ao nível da oficina (para que bons técnicos ou operários experientes possam acompanhar as operações a fim de constituir conhecimento formalizado e sistematizado delas, elaborando prescrições de funcionamento e bateria de indicadores para os 3 parâmetros já citados); 2 – sofisticação dos equipamentos informatizados, hierarquizando-os;
Com isso: abando do taylorismo clássico no nível de controle direto, para um controle indireto da produtividade do trabalho (medida pela produtividade das máquinas);
Conseqüências: aumento das competências profissionais e necessidade por parte deles de reconhecimento profissional (“gestão participativa”);

A produtividade nas atividades indiretas (atividades de serviço com predominância de trabalhos intelectuais):

1º caminho: tentativa de “taylorizar” – racionalizar as operações intelectuais;
Para isso não é possível estabelecer rotinas exatas ou cronometrar as tarefas, mas definir processos de trabalho e controle de execução de tais processos;
Assim, produtividade será a velocidade das operações intelectuais de trabalho, o que implica uma desvantagem óbvia: a rigidez;
2º caminho: tentativa de calcular a produtividade a partir dos atos de transação (velocidade de realizações de determinado volume de transações);
A transação ocorre de uma pessoa para outra como, por exemplo, o projetista remeter um desenho para um destinatário.
Isso dá mais flexibilidade e autonomia aos assalariados, mas implica o desenvolvimento de nova atividade de definição, prescrição e medição das operações de transação;

Finalmente, uma característica comum a todas as formas de retaylorização é a reificação das relações de trabalho, a tentativa de objetivá-las de fora para dentro.

TEXTO 8 - ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO INDUSTRIAL

Teoria da Hierarquia de Necessidades, de Maslow

Premissa: O ser humano trabalha sempre para satisfazer suas necessidades e para conquistar o que deseja e não tem. Assim, pela teoria da hierarquia o indivíduo só busca as necessidades do nível mais elevado depois de ter atingido a de nível mais baixo.

Necessidades primárias são, por ordem de importância, de caráter: Fisiológico, de segurança, sociais, de auto-estima e de auto-realização.

No que diz respeito ao aspecto social, o relacionamento aumenta o desempenho do trabalhador. Mesmo que a empresa tente impedir, ele aparecerá.

O trabalho é então um meio de satisfazer as necessidades, e só faz sentido se as pessoas conseguirem realizar esses objetivos. A satisfação da necessidade é um fator de motivação e promove a maior eficiência da produção.

Na Administração científica os fatores enfatizados são apenas o fisiológico e o de segurança.

Teoria da Maturidade e Imaturidade, de Argyris

Não há mais preocupação apenas na seleção e treinamento de funcionários, como na Administração Científica. Agora há preocupação também nas conseqüências do trabalho na personalidade das pessoas e nas modificações necessárias para promover o contínuo desenvolvimento da personalidade dos trabalhadores.

Para Argyris as organizações da época se baseavam na teoria do homem imaturo, com traços de personalidade ainda infantis, quando na verdade tais organizações precisavam se modificar para que permitissem o desenvolvimento de características de adulto nas pessoas.

As organizações não seriam eficientes, já seus indivíduos experimentariam:

1. Frustração, 2. Problemas psicológicos, 3. Perspectivas de curto prazo e 4. Conflito.

As reações então seriam:

1. Combate à organização (visando rearranjá-la), 2. Abandono da organização, 3. Abandono psicológico da organização (visando reduzir a importância do trabalho e 4. Valorização das recompensas pelo trabalho sem sentido.

Características da personalidade
	Infantil
	Adultos procuram

	Dependência e submissão aos pais
	Relativa independência, autonomia, controle relativo ao ambiente próximo

	Poucas possibilidades
	Desenvolver muitas habilidades

	Habilidades pouco desenvolvidas
	Desenvolver algumas habilidades a fundo

	Perspectiva de curto prazo
	Desenvolver perspectiva de longo prazo

Teoria da Motivação e Higiene, de Herzberg

Os fatores que levam a satisfação profissional são diferentes dos que levam a insatisfação.

Fatores Motivadores: Alguns fatores, se presentes, levam o trabalhador a ficar satisfeito. Esses propiciam o crescimento profissional do funcionário.

Ex.: Realização, interesse intrínseco pelo trabalho, reconhecimento pela realização, responsabilidade e promoção.

Fatores de Higiene: Outros fatores não ligados diretamente ao trabalho desenvolvido pela pessoa, se não estiverem presentes levam a insatisfação (mas se presentes apenas inibem a insatisfação, não alterando o grau de satisfação).

Ex.: Política de companhia e práticas administrativas, supervisão, relações interpessoais, condições de trabalho e salário.

Segundo pesquisa realizada em 10 empresas mais bem administradas nos EUA, não são funcionários felizes que tornam a organização eficiente, mas sim organizações de alto desempenho é que deixam seus funcionários satisfeitos. Isso ocorre porque trabalhar nessas empresas, por si só, já é motivante, além de criar mais chances de carreira e serem mais bem recompensado. Contudo outro pesquisador sugeriu não