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se encaixou também que percebeu que não precisava igualar exatamente os preços dos competidores de produção em massa.

Alem disso a Toyota poderia oferecer duas vezes mais veículos com o mesmo orçamento para desenvolvê-los.

Havia a ilusão de que os japoneses tiveram sucesso por no inicio se concentrarem em uma ou duas categorias de produtos, entretanto o portfólio de produtos total das firmas japonesas sempre foi maior.

Produção enxuta: lidando com o consumidor

Há bastante tempo a Toyota pensa no elo que deve existir entre o sistema de produção e o consumidor. Para Ford, por não haver variedade de produtos e pelo próprio consumidor poder dar manutenção no automóvel, o revendedor tinha que ter estoque suficiente de peças e veículos para atender a demanda. A fabrica empurra para o revendedor, que funcionava como um amortecedor para continuar a produção em massa. E com isso o revendedor não tinha comprometimento algum com o consumidor e vice-versa.

Já para a Toyota a intenção era montar uma rede de fornecedores com relacionamento semelhante ao de fornecedores.

A idéia consistiu em desenvolver relações de longo prazo entre montadora, revendedor e comprador no processo de desenvolvimento de produto. O consumidor passou então a encomendar os carros. Para isso a equipe de vendas da Toyota telefonava diretamente para os clientes quando a demanda começava a cair. Formou-se também um banco de dados com todas as preferências de cada consumidor ou qualquer um que se interessasse num produto da marca. Assim o os clientes consagrados eram tratados como membros da “família Toyota”.

O futuro da produção enxuta

No Japão muitas firmas adoraram o mesmo modelo enxuto, umas mais que outras.

O desenvolvimento das japonesas veio graças às exportações.

A idéia “agora” é a de difundir o método na América do Norte e na Europa.
Texto 10 - O “Redescobrimento” do trabalho em grupos nos anos 90: bases conceituais e impasses práticos

O modelo de posto de trabalho começa a ser substituído por outras abordagens que introduzem maior flexibilidade na organização do trabalho e, por conseguinte, nas respostas do processo produtivo ao mercado. Essas iniciativas incluem redução de níveis hierárquicos, arranjos celulares de produção, programas de melhoria contínua, autonomia, polivalência.

Autonomia passa a ser vislumbrada como parte integrante de um projeto empresarial em busca de competitividade e desempenho: grupos autogeridos (ou semi-autônomos) são uma alternativa aos modelos clássicos de Taylor e Ford.

1) Princípios da escola clássica

Taylor e Ford apoiavam o trabalho individualizado. Para eles, a produtividade do trabalho em grupo seria ditada pelo trabalhador mais lento dentro do grupo, os trabalhadores pensariam: “por que devo trabalhar mais se este preguiçoso ganha tanto quanto eu, embora produza a metade?”.

Essa abordagem clássica, baseada no posto de trabalho e na alocação fixa de um trabalhador a cada posto, considera a produtividade global como resultado da soma das produtividades individuais. Logo, isso necessita de grande número de atividades de suporte e controle, exercidas por técnicos especializados e supervisores com poder hierárquico sobre os trabalhadores.

A partir dos anos 30, surge a Escola de Relações Humanas no Trabalho, que tem nomes como Herzberg, Maslow e Argyris. A ênfase desse grupo era de minimizar os conflitos surgidos com os princípios fordistas e tayloristas, como, por exemplo, a pouca importância dada ao fator humano. De fato, as mudanças recomendadas por eles somente incrementaram alterações na lógica das organizações de produção fordista e taylorista, nas responsabilidades assumidas pelos diversos agentes, no tratamento das informações e na autonomia para tomada de decisão.

2) Escola Sociotécnica

Procura oferecer uma alternativa ao modelo da escola clássica e da Escola de Relações Humanas. Os princípios sociotécnicos, acreditam muitos autores, estão voltados prioritariamente para sistemas tecnologicamente avançados (baseados na automação industrial). O modelo sugere o trabalho em grupos semi-autônomos, em que “um grupo assume responsabilidade completa pela produção de um produto ou linha de produtos. Esse grupo não deve possuir tarefas fixas e predeterminadas e a supervisão não deve interferir na maneira pela qual o grupo se auto-atribui as tarefas. Cabe à supervisão a função de servir como elo entre cada grupo e seu meio externo”.

Essa autonomia é iniciativa fundamental para introduzir novos comportamentos aos trabalhadores, a fim de atender às características do sistema técnico (maior envolvimento deles com a solução de problemas mais complexos e menos previsíveis) e do sistema social (relativo à motivação e expectativas quanto ao trabalho).

Os princípios sociotécnicos de projeto do trabalho buscam introduzir flexibilidade na alocação aos postos, um ambiente favorável ao crescimento profissional, maior capacidade de reação das empresas a ambientes externos cada vez menos previsíveis e instáveis, redução potencial dos custos de produção à medida que favorece o melhor aproveitamento do trabalho humano.

A proposta sociotécnica não oferece resultados práticos como o fordismo e o ohnoísmo, visto que ela se baseia em autonomia e na força do trabalho em grupo.

3) Ohnoísmo

Surgiu no pós 2ª Guerra e objetiva aumentar as variações dos produtos produzidos em uma mesma instalação e diminuir o tamanho de cada lote produzido anteriormente.

Necessidade de redução de custos é um enfoque do ohnoísmo: toda fonte de desperdício deve ser eliminada, principalmente o uso inadequado da mão-de-obra, estoques, tempos de preparação de máquinas e falta de padronização de métodos.

Produzir com o menor número possível de trabalhadores, utilizando trabalho cooperativo e em grupos, além de intensivar os estudos de tempos e métodos para a racionalização do trabalho.

Para Ohno, de nada adianta medir o número de peças que um trabalhador consegue obter, mas quantos conjuntos uma linha é capaz de fabricar. Por isso ele utiliza o conceito multiskilling, em que um operador pode ser associado a vários postos de trabalho (principalmente quando o processo anterior estiver atrasado, para ajudar – cobrir gargalos) – destaque para a importância de se ter células em “U”: maior integração e redução de tempo de transporte e locomoção.

Os estudos de tempos e métodos podem e devem ser continuamente melhorados por aqueles mais diretamente envolvidos com eles. A necessidade de aprovação por parte de supervisores e gerentes deve-se ao fato de que são eles que detêm informações de parâmetros e objetivos globais da planta.

No ohnoísmo ocorre alargamento dos níveis e abrangência das responsabilidades do trabalhador. Se antes ele tinha apenas que executar sua tarefa da maneira certa e no tempo correto, agora ele tem como responsabilidade desempenhar o maior número de tarefas de operação, além do encargo em várias tarefas de apoio e do envolvimento em trabalhos de melhoria do processo produtivo.

Texto 11 – The limits of “lean”

Contextualização: após a Segunda Guerra Mundial empresas japonesas precisavam responder a um mercado pequeno e variado de automóveis.

Princípios da Produção Enxuta (Lean):

Alta produtividade – produção alta por trabalhador.

Alta qualidade – produção com poucos defeitos.

Alta flexibilidade – produção de lotes pequenos e variados sem perda de produtividade e qualidade.

Rápido desenvolvimento e troca de produtos – expansão da linha de produtos; rápida inclusão de novas características e tecnologias nos produtos;

Equipes de projeto rápidas e independentes – dirigidas por gerentes de projetos que controlavam os requisitos humanos e financeiros; contrastadas com o uso de departamentos funcionais.

	Produção (Modelo Toyota)

	Produção de lotes pequenos – JIT

Mínimo estoque em processo

Concentração geográfica da montagem e produção

Demanda puxada manualmente com cartões Kanban

Nivelamento da produção

Setup rápido

Racionalização de máquina e linha

Padronização do trabalho