OT_Resumo_Prova_2
15 pág.

OT_Resumo_Prova_2


DisciplinaOrganização do Trabalho240 materiais449 seguidores
Pré-visualização3 páginas
TEXTO 13: INTERESSES, CONFLITOS E PODER
Natureza política das organizações:
- Autocracia: governo absoluto
- Burocracia (escritório + poder): regra exercida por meio da palavra escrita
- Tecnocracia: regra exercida através do uso do conhecimento
- Co-gestão (1 representante do capitalismo e 1 dos trabalhadores na cúpula): partes opostas entram em entendimento para gerar juntas interesses mútuos
- Democracia representativa: regra exercida através da eleição de membros
- Democracia direta: cada um tem direito igual de governar tomando parte em todas decisões
A escolha organizacional é sempre uma escolha política, o homem sempre busca relações de poder
Interesses da tarefa (ligada ao trabalho a desempenhar) x interesses de carreira x interesses extra-organização (pessoais) 
 O conflito aparece sempre que os interesses colidem.
O conflito não é necessariamente negativo: quando é gerado de maneira correta provoca o crescimento da empresa, evitando estagnação
O poder é o meio através do qual conflitos de interesse são resolvidos.
Fontes de poder:
Autoridade formal
Controle sobre recursos escassos
Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos
Controle do processo de tomada de decisão
Controle do conhecimento e da informação
Controle dos limites (relações de fronteira)
Habilidade de lidar com a incerteza
Controle da tecnologia
Alianças interpessoais, redes e controle da \u201corganização informal\u201d
Controle das contra-organizações (ex: sindicatos)
Simbolismo e administração do significado (ex: persuadir)
Sexo e administração das relações entre sexos
Fatores estruturais (ex: poder da matriz x poder da filial; poder do cliente x poder do fornecedor; poder da produção x poder financeiro)
O poder que já se tem (poder p/ adquirir + poder)
	
	Assertivo
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	COMPETITIVO
	
	
	COLABORADOR
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	tentaiva de satisfazer as preocupações dos outros
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	NEGOCIADOR
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	 
	IMPEDITIVO
	
	
	ACOMODADOR
	
	
	 
	
	
	
	
	
	
	
	Não
	 
	
	
	
	
	
	
	
	Assertivo
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	Não Cooperativo
	
	
	
	
	
	Cooperativo
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	
	tentaiva de satisfazer as necessidades dos outros
	
Impeditivo:
- ignora os conflitos
- usa sigilo p/ evitar confrontação
- apela p/ regras burocráticas
Negociador:
- discute
- procura entendimento e compromissos
- encontra soluções satisfatórias ou aceitáveis
Competitivo:
- cria situações claras de ganhar ou perder
- usa rivalidade
- força a submissão
Acomodador:
- cede e obedece
Colaborador:
- quer resolver os problemas
- busca soluções integradoras
- vê conflitos como desafios
TEXTO 14 E 15: ORGANIZAÇÕES NA PERSPECTIVA SÓCIOTÉCNICA E SOCIOTECHNICAL SYSTEMS
Sócio-técnica: oposta as escolas clássicas
Mais difícil de ser encontrada nas empresas, pois quem implementa o modelo é a cúpula e ao implantar o mesmo, a cúpula tira parte do poder das próprias mãos
Desenvolvida no ocidente na mesma época que o modelo japonês surgia
Anos 60/70: ambiente turbulento exige que empresas sejam mais flexíveis:
Mudanças nas demandas sociais (movimentos contra cultura)
Mudanças nas demandas políticas 
Mudanças econômicas
Mudanças na base tecnológica (microeletrônica: trabalho passa ser de vigilância)
Chega no Brasil apenas nos anos 90
A organização na perspectiva sócio-técnica:
É um sistema aberto: interage com o ambiente; é capaz de auto-regulação; pode alcançar um mesmo objetivo através de vários caminhos; deve aprender continuamente; 
É formada por dois subsistemas: subsistema técnico (máquinas, equipamentos...) e subsistema social (indivíduos, grupos, comportamentos, cultura, sentimentos...), que devem ser otimizados conjuntamente
Os indivíduos são diferentes entre si, portanto os modelos e estruturas de trabalho que os motivam são diferentes
O comportamento das pessoas face ao trabalho depende da forma de organização do trabalho e do conteúdo das tarefas a serem executadas
No momento do projeto, o sistema social e o técnico devem ser considerados em conjunto.
Organizações tradicionais X Organizações sócio-técnicas
Princípios da escola sócio-técnica:
Definição e gerenciamento de fronteiras (do grupo) e controle de variâncias próximo à fonte
Valores e filosofias organizacionais explícitos e compatíveis; explorar as mudanças de valores e filosofias que ocorram no ambiente e influenciem a organização 
Compatibilidade entre a organização desejada e o processo de mudança
Multifuncionalidade 
Mínima especificação crítica 
Princípio do incompleto: a organização está em permanente evolução
Princípio da congruência de apoio: setores de apoio têm que garantir que os grupos semi autônomos funcionem 
O trabalho na perspectiva sócio-técnica:
Deve haver variedade de tarefas dentro da função
Cada função deve ter um aspecto de tarefa completa e gerar contribuição perceptível na utilidade do produto (\u201cproduct focused forms\u201d)
Realimentação sobre os resultados (feedback)
Inclusão na função de tarefas auxiliares e preparatórias
Projeto de canais de comunicação adequados para o funcionamento da produção
Estrutura de remuneração combinando recompensas individuais e em grupo
Equipes semi-autônomas, auto-gerenciáveis
Processos completos alocados a uma equipe
Diminuição dos níveis hierárquicos
Hierarquia típica de uma organização sócio-técnica:
O que fazer com o antigo supervisor:
- Demitir
- Inserir no grupo
- Staff: monitorar resultado
- Staff: apoio técnico
- Deslocar p/ outro setor
- Intermediar gerente e GSA
- Preparar para virar gerente
Objetivo do GSA: 
proporcionar ambiente mais participativo, maior autonomia na tomada de decisões, mais agilidade nas respostas às mudanças, equipes mais motivadas e comprometidas;
melhoria significativa nos indicadores de performance da fábrica 
O grupo é responsável por um conjunto de tarefas e pelos recursos a sua disposição
O arranjo do trabalho é definido com a participação dos próprios membros
O GSA pode ter um líder, sem função hierárquica, que deve garantir as condições e recursos necessários ao bom funcionamento do grupo.
Estímulo à multifuncionalidade; rotação de funções; interação cooperativa
Remuneração atrelada ao desempenho do grupo 
Gerenciamento por metas: indicadores de desempenho conhecidos por todos no grupo
Cuidados na concepção e implantação:
A transição deve contemplar o lado técnico (ex: mudanças nas linhas, relações de fronteira, tamanho dos grupos...) e comportamental (habilidades técnicas, administrativas e de relação interpessoal para os membros dos grupos)
Definição de Indicadores de desempenho:
Devem refletir as prioridades estratégicas da empresa.
As metas não podem ser nem muito fáceis nem muito difíceis de serem alcançadas.
Grupo deve se auto-avaliar e interferir na criação dos indicadores
Grupos devem ter condições de interferir nos fatores que levem ao alcance das metas
Indicadores não devem estimular competição entre grupos
Instrumentos para viabilizar o desempenho:
Deve haver adequado treinamento e formação para que o grupo possa agir e se responsabilizar pelo que lhe foi atribuído
Fluxo de informações deve disponibilizar aos grupos as informações necessárias, nos momentos e locais corretos
O grau de autonomia desejado e as operações que o grupo realizará devem estar definidas desde o início
Relação das equipes com outros setores (manutenção, qualidade, PCP...):
Possibilidades: incorporar especialistas ao grupo ou manter as áreas de suporte
Dificuldades: diferenças de status e salariais; dificuldades de comunicação
TEXTO 16: TRABALHO EM GRUPO
TEXTO 17: TRÊS PARADIGMAS
Condições:
Elevado nível educacional e cultural da população;
Médias salariais entre as mais elevadas do mundo;
Presença de políticas de bem-estar social;
Grande influência sindical quanto à organização industrial e do trabalho
Anos 70/80: altos níveis de rotatividade voluntária (30%)
Fábrica de Udevalla:
- montagem final de