OT_Resumo_Prova_2
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OT_Resumo_Prova_2

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automóveis (6.000/ ano em 1 turno)
- conceito adotado: produção em docas

Características da produção:

Grupos de 10 pessoas, com líder eleito pelo grupo, que recebe adicional salarial
Metas semanais de produção recebidas e negociadas pelo grupo
Terminais de computadores nos grupos: informações on line sobre a produção e envio de pedidos ao almoxarifado
Não há controle de tempos e métodos, embora esta técnica tenha sido utilizada para o dimensionamento dos grupos
Automóveis montados pelos grupos, do começo ao fim, em fases sucessivas (docas)
Uso de equipamentos universais, não dedicados e não automatizados (o grupo decide como usar o equipamento)
Apoio do sindicato
Poucos níveis hierárquicos: montadores, gerentes de produção, gerentes funcionais e gerente geral
Reduzido staff na área de serviços de apoio, já que os grupos deveriam realizar parte dessas atividades
Remuneração baseada em competências e no alcance de metas de produção, salários atribuídos individualmente
Treinamento on-the-job, com GSA especial para treinamento

Problemas:

- Não foram considerados aspectos como:
Relações com fornecedores
Frequência de lançamento de produtos novos
Organização por processos
Infra-estrutura organizacional de apoio aos grupos do chão de fábrica
- Estratégia de produção não era coerente com a linha de produtos:
Produção de só um modelo padronizado, com longa permanência no mercado
Outras plantas menos flexíveis produziam automóveis customizados
- Dependência de insumos importados (necessidade de estoque)

Planta foi fechada em 92 e reaberta em 95
TEXTO 18: TOYOTA KYUSHU PLANT

Novo Toyotismo
Segunda metade do século 19: fim da “bolha econômica”

Crise de trabalho: jovens não aceitam mais trabalho “sujos, duros e perigosos” (3K)

Busca de soluções inovadoras:

- Planta de Tahara (1991): “Cortar” a linha de montagem, em mini-linhas, com buffers entre elas, e a utilização de “plataformas” para a realização das tarefas pelos grupos
-Planta de Kyushu (1992)

Planta de Kyushu:

- Planta para montagem de veículos médios e de luxo
- Relativamente independente da Toyota Motor Corporation
Desenvolvimento de produtos e programação de vendas e produção (nivelamento) ocorrem centralmente
Autonomia em ajuste fino da produção, seqüenciamento, e organização do trabalho

Características TMK:

- Mudanças na gestão de RH:
Salário: 60% salário base + 40% remuneração por competência
Redução de horas extras – fim das janelas entre os turnos
- Forte preocupação com aspectos de ergonomia e ecologia
- Organização da linha de montagem:
11 mini-linhas, cada uma dedicada a uma função específica: duas para montagem do chassis (motor, suspensões); três para montagem do interior; quatro para montagem da parte externa; duas para finalização
Idéia de “trabalho com conteúdo completo”: a contribuição de cada mini-linha para o produto final é visível
Há buffers entre cada mini-linhas (4 a 5 carros), permitindo variação de ritmos e maior robustez de processo
Há Controle de Qualidade entre cada mini-linha
- Trabalho em equipes em cada mini-linha
Grupos de 15 funcionários em média com supervisor (função: garantir segurança e performance)
Sub-grupos de 5 funcionários com líderes
Equipes estabelecem seus objetivos de custo duas vezes por ano; o objetivo é aprovado (ou não) pelo chefe da seção e as equipes receberão bônus de acordo com a performance (evita competição entre as equipes)
A organização do trabalho dentro das equipes fica a cargo dos supervisores (portanto, cada equipe pode ser organizada de maneira diferente)

As sete orientações do novo toyotismo:

1.   Ser uma firma mundial

2.   Servir as pessoas levando em conta a segurança e o meio-ambiente

3.   Valorizar a tecnologia e satisfação do cliente

4.   Participar da comunidade na qual a empresa está instalada

5.   Criar uma cultura de empresa que respeita a individualidade dos trabalhadores e encoraja o trabalho em equipe

6.   Perseguir um crescimento contínuo por uma gestão de boa performance e global

7.   Construir relações de longo prazo com os parceiros (fornecedores)

TEXTO 19: Críticas à Sócio-Técnica Tradicional - Sócio-Técnica Moderna

Sócio-técnica tradicional:

- STT coloca muita ênfase à questão da Qualidade de Vida no Trabalho; pouca atenção era dada a questões econômicas (produtividade, flexibilidade), que são igualmente legítimas
- O foco era o trabalho e não a organização: incoerência com a noção de sistema (enfoque no lado social em detrimento das questões técnicas)

- STT não envolve muito os trabalhadores no projeto, que é dominado por experts (o processo de implementação é complexo e muitas vezes os operadores são colocados de lado)
- STT não considerava no projeto aspectos como: projeto do produto, tecnologia, sistema logístico e contábil, que acabam restringindo os graus de liberdade dos GSAs: incoerência com a noção de sistema aberto
- Distinção entre “sistema técnico” e “sistema social” é problemática: a produção é um sistema único e integrado, aspectos “humanos” não podem ser isolados dos “técnicos” e vice-versa.
- “Otimização conjunta” (procurar o “ótimo”, contabilizar prós e contras) vai contra a noção de inovação, adaptação, coordenação das transações entre a organização e o ambiente e entre as funções internas da organização que contém as dimensões técnicas e sociais.
- O projeto parte dos sistemas separados para o todo, mas dessa forma não se obtém o projeto de um sistema integral!

Princípios da sócio-técnica moderna (STM):

- Conceito de projeto integral: o projeto deve se basear na análise das interações entre subsistemas e aspectos que os perpassam (logística, manutenção, qualidade etc)
- Conceito de ‘dirigibilidade’ (controllability): o projeto deve objetivar o incremento da capacidade genérica de pilotagem (não se sabe quais objetivos serão demandados no futuro, nem os pontos a serem controlados!!)
- Conceito duplo de estruturas de produção e controle
Primeiro projeta-se a produção, tentando reduzir a ocorrência de variações; depois projeta-se a estrutura de “pilogatem”
Analisar e identificar os parâmetros estruturais relacionados com a probabilidade de perturbações e a capacidade de reduzi-las.

TEXTO 20: COMPETÊNCIA

Mutações do conteúdo do trabalho:
- Importância dos eventos no trabalho
evento: descontinuidades do fluxo (pane, inovações...)
+ experiência e comunicação = - eventos
- Importância da comunicação
a qualidade das interações é fundamental para o desempenho das organizações; comunicar não é só informar!
- Emergência do serviço no conteúdo do trabalho
trabalhar é gerar um serviço, uma modificação no estado ou nas condições do destinatário (não importa o setor)

Qual deve ser a postura do trabalhador frente a esse novo trabalho? Basta avaliar somente suas capacidades para realizar a operação? Que tipo de conhecimentos, habilidades, o trabalhador precisa mobilizar?
Para Zarifian, a resposta é um modelo que mobilize as competências das pessoas

Modelos emergentes:

- Trabalho em grupos
- Organização em rede (por processo / linhas de produto ou business units)
- Organização por projeto
Para Zarifian, esses três modelos podem ser utilizados concomitantemente (“organização em grupos e rede, animada por projetos”), apoiando-se nas competências

Definições de competência:

A competência é o “tomar iniciativa” e o “assumir responsabilidade” do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara.
- A competência é mobilizada pelo indivíduo; há um maior envolvimento da pessoa com o trabalho
- A responsabilidade é a contrapartida da autonomia
2. A competência é um entendimento prático de situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em que aumenta a diversidade das situações
- Entendimento prático: orientado para a ação
- Os conhecimentos se modificam ao contato com os problemas, numa relação dialética: o pós-evento nunca é idêntico ao pré-evento
- Quanto mais diversas forem as situações, mais intensamente serão modificados os conhecimentos
3. A competência é a faculdade de mobilizar