Apostila UNIJUÍ - Redes empresariais e gestão da qualidade
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Apostila UNIJUÍ - Redes empresariais e gestão da qualidade

Disciplina:Gestão da Qualidade8.783 materiais187.003 seguidores
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fatores críticos para o pro-

cesso de formação, desenvolvimento e manutenção de redes horizontais de cooperação.

seção 4.1

a importância da gestão da rede

Como já referimos nas unidades anteriores, em rede as empresas ficam mais fortes. Con-

seguem estabelecer parcerias com fornecedores e clientes, de forma mais eficaz e duradoura

do que isoladamente. Da organização em rede pode resultar a redução de custos em diversas

transações, aumento na capacidade de explorar novas tecnologias, capacitação gerencial, acesso

a novas tecnologias e novos mercados, entre outros vários benefícios.

é importante ressaltar, no entanto, que os ganhos dependem muito de como a rede se es-

trutura em sua gestão. A prática no acompanhamento em gestão de redes permite afirmar que

o ganho de vantagens competitivas está diretamente ligado ao grau de comprometimento de

cada associado.

Balestrin e Verschoore (2008, p. 120) identificam seis pontos relevantes que apresentam

ganhos competitivos das Redes de Cooperação:

1) maior escala e poder de mercado;

2) geração de soluções coletivas;

3) redução de custos e riscos;

 4) acúmulo de capital social;

5) aprendizagem coletiva;

6) inovação colaborativa.

Unidade 4

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lucinéia Felipin Woitchunas

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Sabemos, então, que o simples fato de estar em rede, ou de uma rede existir, não representa

vantagem competitiva. Isso vai depender de como cada empresa, individualmente, aproveita as

oportunidades e de como cada rede estabelece e executa suas estratégias.

é fato que as ações em rede influenciam as decisões das empresas e vice-versa. Por isso, é

fundamental que os empresários que atuam em rede promovam um nivelamento de capacitação

gerencial para atenuar as diferenças de conhecimento em gestão.

Pessoas diferentes desenvolvem estilos também diferentes. Adaptando as teorias desen-

volvidas por Miles e Snow (1992), podemos identificar diferentes estilos estratégicos em cada

empresário associado:

1) prospector;

2) defensivo;

3) analisador e

4) reativo.

Em qualquer rede possivelmente vamos encontrar os quatro estilos. O desafio está em

como conciliar estilos diferentes que levam a objetivos e reações diferentes. Não bastasse, ainda

podemos perceber que cada rede também desenvolve um estilo próprio predominante que pode

variar de prospector a reativo.

Assim sendo, é fundamental que esteja presente um alinhamento entre os objetivos e es-

tratégias da rede com os objetivos e estratégias de cada empreendimento associado.

Como gerenciar a rede, contemplando os objetivos coletivos e individuais de cada em-

presa?

é o que vamos analisar a seguir.

seção 4.2

estruturas de governança em rede

Entendida a relevância que a gestão assume no processo de redes interorganizacionais,

vamos aprofundar um pouco mais este assunto.

As redes de cooperação regem-se por uma estruturação jurídica composta de estatuto so-

cial, regulamento interno e código de ética. Estes são os mecanismos que garantem uma certa

normatização, um conjunto de regras balizadoras para as ações em conjunto.

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redes empresariais e gestão da qUalidade

A estrutura de coordenação da rede é composta por assembléia, diretoria, conselho de

administração e conselho fiscal, que se regem pelos instrumentos contratuais conforme mostra

o quadro 1.

Intrumentos contratuais Ações sugeridas

Contrato constitucional

Definir a finalidade da rede de cooperação.

Estabelecer os direitos e deveres dos associados.

Estruturar a forma como a rede será administrada.

Instituir órgãos de administração.

Estruturar a forma de eleição da diretoria.

Determinar as regras para instalação e deliberação de assembléias.

Estruturar a forma de transferências de propriedade e sucessões.

Regulamento interno

Instituir normas gerais de conduta das empresas associadas.

Estabelecer os procedimentos para admissão de novos associados.

Definir o processo de desligamento de associados.

Estruturar a forma de realização de reuniões e decisões coletivas.

Gerar espaços e modos para a participação dos associados.

Estipular as formas de execução das ações coletivas (compras, ven-

das, etc.).

Constituir os preceitos para parcerias da rede com organizações

externas.

Código de ética

Instituir os princípios gerais de conduta ética.

Estabelecer os deveres individuais das empresas participantes.

Constituir normas de conduta para o relacionamento entre associa-

dos.

Constituir normas de conduta para o relacionamento entre associa-

dos e diretores.

Criar normas de conduta para o relacionamento entre colaboradores.

Definir punições para o descumprimento do código de ética.

Estabelecer os procedimentos para a instauração de um processo

ético.

quadro 1: instrumentos contratuais

Fonte: Balestrin e Verschoore (2008, p. 175).

O desenho organizacional de uma rede de cooperação é um tanto peculiar. Cada rede pode

desenvolver uma arquitetura semelhante ou distinta, e essa decisão vai depender do ramo em que

atua, da forma como vai manter relações com o ambiente externo, que inclui os associados, de

um lado, e os demais atores, de outro (fornecedores, clientes, entidades de apoio, universidades,

poder público e outros). Conhecer como cada rede se estrutura para atuar é um fator importante

para compreender esse processo.

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Entre as diferenças mais relevantes na gestão da empresa tradicional versus a gestão

das redes de cooperação, mencionadas por Balestrin e Vershoore (2008, p. 169, 170), podemos

destacar:

(...). Os objetivos da gestão e a forma de interação nesses dois modelos diferem. Enquanto na empre-

sa individual o principal objetivo é o lucro dos proprietários e a interação é marcada pela imposição

hierárquica, nas redes de cooperação ele está centrado nos ganhos competitivos que proporcionam

lucratividade às empresas associadas, sendo buscados com a interação colaborativa em rede.

Outra diferença diz respeito à contratualização. Assim como nas empresas individuais, o comprometi-

mento contratual dos participantes com a rede evita que os relacionamentos mantenham-se “soltos”,

assegurando o envolvimento das empresas e facilitando o empreendimento de ações mais complexas.

A contratualização regula explicitamente direitos e deveres, tornando claras as regras que regem a

organização. quanto maior for o grupo de envolvidos, mais ele precisará de um acordo contratual.

Por isso, os contratos são fundamentais para o desenvolvimento das redes de cooperação e das orga-

nizações como um todo.

Entretanto, a contratualização das redes não segue o padrão rígido das empresas tradicionais (...).

Nas redes, os acordos constitucionais e a interação entre os atores são mais relevantes e

normatizam os procedimentos.

A estrutura que considero básica e adequada para uma rede de cooperação, independen-

temente do setor e do tamanho, deve ser composta de:

a) Instrumentos legais – a coordenação da rede se utiliza destes mecanismos de regulação para

garantir o controle da associação. Constitui-se de estatuto, regulamento interno e código de

ética.

b) Gestor executivo(a) – uma pessoa altamente capacitada para ajudar a desenvolver e executar

as estratégias pensadas nas assembléias e nas reuniões de diretoria.

c) Equipe de apoio – dependendo da complexidade e do segmento pode ser constituída por

secretário (para estabelecer uma intensa interação entre os atores), vendedor ou equipe de

vendas, comprador, entre outros.

Obs.: a equipe de gestão da rede deve exercer um forte papel de articulação entre a rede, os

associados e o ambiente externo.

d) Consultoria da rede – uma consultoria independente contempla a inovação e a neutralidade

de interesse na rede. No período em que as redes recebem consultoria do programa Redes de

Cooperação apresentam maior interação e motivação na busca de resultados.

A rede, todavia, não avança por si só. O seu sucesso está intimamente atrelado ao sucesso

de cada empreendimento associado.