Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas
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Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas

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recrutados aquele mais

adequado ao cargo existente na organização. Os instrumentos

de seleção mais aplicados atualmente são: análise de currículo

vitae, testes situacionais, de conhecimentos e psicológicos, dinâ-

mica de grupo, entrevista, grafologia e numerologia.

d) Integração

Consiste no processo de adaptação do novo colaborador à organização. Pode ser rea-

lizada em três momentos:

• a integração (momento inicial em que o trabalhador chega na empresa e deve conhecer a

estrutura, as normas, direitos, deveres...);

• a ambientação (período que normalmente dura o tempo

do contrato de experiência ou mais, dependendo do car-

go, em que o novo colaborador se ambienta ao setor em

que trabalha, ao seu grupo e às condições de trabalho);

• o endomarketing (processo contínuo de integração/atua-

lização do colaborador às mudanças e à dinâmica

organizacional).

ACEITE O DESAFIO! Convidamos você a descrever como ocorre o processo de agregar

pessoas na organização em que trabalha!

Após esse registro podemos passar para o segundo processo de gestão de pessoas.

2) Processo de aplicar pessoas

Esse processo será aqui trabalhado em três fases: o cargo, a descrição e análise do cargo

e a avaliação de desempenho humano. Vamos agora entender melhor cada uma delas.

EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews

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a) Cargo

O cargo constitui a base da aplicação das pessoas na organização. Ele é composto

pelas atividades a serem desempenhadas pelo indivíduo e ocupa uma posição na estru-

tura da organização. Para desempenhar suas atividades a pessoa que ocupa um cargo

deve ter uma posição definida. O cargo, portanto, constitui uma unidade da organiza-

ção e consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam distinto dos

demais.

 Figura 3: Posicionamento do Cargo no Organograma

Fonte: Elaboração dos autores, 2009.

b) Descrição e Análise de Cargos

A descrição de cargos relata as tarefas, deveres e responsabilidades do ocupante. Con-

forme Chiavenato (2004), ao descrever o cargo faz-se uma enumeração das tarefas e atribui-

ções cabíveis ao seu ocupante, conforme pode ser detalhadamente visualizado na Figura 4

a seguir.

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Cargo

Níveis
hierárquicos

Áreas de Atuação

Responsabilidade

Autoridade

Slides: Lia Micaela Bergmann

EaD

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GESTÃO DE PESSOAS

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Fatores de especificações

Requisitos mentais
Instrução necessária;
Experiência anterior;
Iniciativa, Aptidões

Requisitos físicos

Esforço Físico; Concentração
visual ou mental; Destrezas
ou habilidades; Compleição

Física

Responsabilidades por

Supervisão de pessoas;
Material, equipamento ou
ferramental; Dinheiro,
títulos ou documentos;
Contatos internos ou

externos

Condições de trabalho
Ambiente físico de trabalho.

Riscos de acidentes

Figura 4: Descrição de Cargos

Fonte: Elaboração dos autores, 2009.

Já por meio da análise de cargo é possível fazer uma verificação dos requisitos intelec-

tuais e físicos exigidos dos ocupantes do cargo para desempenhar as funções, ou seja, se a

pessoa está apta e possui o perfil desejado para desempenhar determinado cargo. Vejamos

melhor na Figura 5 a seguir.

Figura 10: Análise de Cargos

Fonte: Elaboração dos autores, 2009.

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Conteúdo do Cargo

O que faz
Tarefas e atividades a

executar

Quando faz
Periodicidade: diária,

semanal, mensal, anual,
esporádica

Como faz

Através de: pessoas,
máquinas e

equipamentos, materiais,
dados e informações

Onde faz
Local e ambiente de

trabalho

Por que faz
Objetivos do cargo;

Metas e resultados a
atingir

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c) Avaliação de Desempenho Humano

A avaliação de desempenho pode ser definida de uma forma simples, como a comparação

da relação entre o desempenho atual ou passado de um colaborador e seus padrões de desempe-

nho. Segundo Dessler (2003, p. 172), “a avaliação de desempenho também presume que os

padrões de desempenho foram estabelecidos e que você dará feedback ao funcionário para ajudá-

lo a eliminar deficiências de desempenho ou a manter seu bom nível de desempenho”.

Para Gil (2001, p. 161), o desempenho pode ser definido “como um conjunto de entre-

gas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negócio”.

Desenvolver o processo de avaliação tem por objetivo: analisar o desempenho e atri-

buir valor ao trabalho realizado; identificar os talentos existentes na organização; detectar

problemas de ordem pessoal, como indisciplina, desmotivação e faltas; verificar as possíveis

necessidades de treinamento e desenvolvimento pessoal; corrigir as deficiências detectadas

pelo processo de avaliação.

A avaliação pode ser realizada pelo supervisor do setor, pode ser conjunta (avaliado e

avaliador conversam sobre o desempenho), mas o que temos hoje de top de linha em avalia-

ção de desempenho é o modelo de avaliação 360 graus – todas as pessoas pertencentes à

organização recebem a avaliação feita de si por seus colegas de empresa e a sua auto-

avaliação, assim como dão seu parecer avaliando o desempenho de cada um.

O ciclo de avaliação 360 graus prevê o recebimento de feedbacks simultâneos e

estruturados de subordinados, superiores, pares e, em alguns casos, até de fornecedores e

clientes externos. Seu objetivo básico é apoiar as decisões gerenciais para avaliar e desenvol-

ver as equipes. A Figura 6 mostra os diferentes sujeitos que são envolvidos nesse processo.

Figura 6: Estrutura da Avaliação 360º

Fonte: Elaboração dos autores, 2009.

EaD

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GESTÃO DE PESSOAS

ATENÇÃO! Convidamos você a descrever como ocorre a avaliação de desempenho na orga-

nização em que trabalha.

Já vimos o processo de agregar e de aplicar pessoas. Passaremos agora para o terceiro

processo de gestão de pessoas, o de recompensar os sujeitos que trabalham na organização.

3) Processo de Recompensar Pessoas

Se você achar estranho esse processo ser composto por apenas

um item, a remuneração, não se apresse em tirar conclusões, pois verá

que ele é vasto e engloba uma série de benefícios e outras vantagens.

Então, vamos lá?

a) Remuneração

As pessoas ocupam cargos e executam as tarefas nas organizações para cumprir os

objetivos e metas traçadas; em contrapartida recebem um retorno por isto. O retorno cabível

ao colaborador é definiido como remuneração. Segundo Dutra (2002, p. 181), “a remunera-

ção é a contrapartida econômica e/ou financeira de um trabalho realizado pela pessoa. [...]

A remuneração traduz em muitas situações a importância relativa da pessoa para a empresa

e seu status profissional para o mercado”.

Para administrar as questões salariais dos colaboradores não é suficiente tomar o salá-

rio mínimo ou o piso salarial, anotar na Carteira de Trabalho e preparar os recibos de paga-

mento a cada final de mês. Exige-se um conhecimento do que ocorre nesta linha no merca-

do, quanto pagam as demais empresas, o que prevê a legislação, as convenções coletivas,

etc. Cabe também ter claro que há uma diferença entre salário e remuneração:

Salário: é a remuneração econômica decorrente da relação de emprego (Cotrim,

1997).

Remuneração: é tudo aquilo que o empregado recebe da empresa em troca de seu

trabalho, ou seja, salário, adicionais, benefícios, serviços sociais (Gomes, 1996).

EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews

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A remuneração, se apropriadamente administrada, pode ser um instrumento efetivo

para melhorar o desempenho e a satisfação do colaborador. Os programas de remuneração,

quando mal administrados, conduzem a uma alta rotatividade, absenteísmo elevado, mau

desempenho e insatisfação no cargo. Para que a remuneração seja apropriada ela precisa

ser eqüitativa (igual) interna e externamente.