Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas
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Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas

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Definir um programa ou plano de remuneração, ou mesmo políticas salariais, impõe

às organizações três requisitos:

• submeter-se às deliberações estabelecidas pelo governo;

• sujeitar-se às convenções coletivas firmadas com sindicatos de classe (pisos salariais, adi-

cionais por tempo de serviço, por produtividade, etc.);

• definir sua própria política, respeitadas as anteriores (premiações, bônus, tabelas salariais

por cargos e níveis, méritos, promoções, enquadramentos de função, remuneração por

produção, participação nos resultados, distribuição de ações, etc.).

Um plano de remuneração é constituído por uma parte fixa, uma parte variável e uma

parte composta de formas especiais de recompensa, conforme pode ser mais bem visualizado

na Figura 7 a seguir:

Figura 7: Plano de Remuneração

Fonte: Wood, JR., 1999.

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GESTÃO DE PESSOAS

ATENÇÃO! Procure descrever como é composta a remuneração na organização em que

você trabalha.

Chegamos agora ao quarto processo de gestão de pessoas proposto por Chiavenato

(2004), que consiste em Desenvolver as Pessoas.

4) Processo de Desenvolver Pessoas

As pessoas são atores organizacionais capazes de autodireção e de desenvolvimento.

São seres vivos e como tal têm uma enorme aptidão para o crescimento, daí a necessidade

de processos de desenvolvimento de pessoas nas organizações (Drews; Pizolotto, 2009).

Esse processo é realizado por meio do treinamento, do desenvolvimento e da gestão

por competências. Explicaremos a seguir, detalhadamente, cada um deles.

a) Treinamento

Segundo Boog (1994), consiste num processo educacio-

nal de curto prazo que emprega procedimentos sistemáticos e

organizados, pelos quais as pessoas aprendem CONHECI-

MENTOS, HABILIDADES e ATITUDES – CHA – para o exer-

cício do cargo. Consiste no conhecimento adicional que é pro-

piciado ao empregado com a finalidade de auxiliá-lo no de-

sempenho de suas tarefas e levá-lo o mais próximo possível

das habilidades que o cargo exige. É o ato de aumentar o co-

nhecimento e perícia de um empregado para o desempenho de determinado cargo ou traba-

lho que exerce no momento ou para o qual possa vir a ser convocado.

b) Desenvolvimento

 É um processo educacional de longo prazo que emprega procedimentos sistemáticos

e organizados, por meio dos quais as pessoas adquirem conhecimentos conceituais e teóri-

cos para propósitos genéricos. O desenvolvimento de pessoal visa a ampliar, desenvolver e

aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira na empresa

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ou para que se torne mais eficiente e produtivo no seu cargo. É o processo que visa a trazer

crescimento e maturidade para os indivíduos, grupos e organização, atualizando seu poten-

cial criativo. Objetiva resultados eficientes e eficazes, tendo como conseqüências:

• o aperfeiçoamento;

• mudança de atitudes e comportamentos;

• desenvolvimento de capacidades e habilidades;

• preparação para o desempenho do cargo;

• formação profissional (Drews; Pizolotto, 2009).

Por meio do desenvolvimento profissional é que surgem os talentos na organização. E

devido a sua importância é que está se constituindo nas organizações (e substituindo a

visão tradicional e pontuada de treinamento) o processo de educação continuada, que acom-

panha a evolução dos conhecimentos e da inovação tecnológica. Diuturnamente é necessá-

rio desenvolver ações de educação continuada, sob pena de se constituir uma equipe

fragilizada e pouco competitiva.

c) Gestão por Competências

Conforme Dutra (2002, p. 102), “uma pessoa é competente quando, com suas capaci-

dades, consegue entregar e agregar valor para o negócio/empresa, para ela própria e para o

meio onde vive”. Vamos então fazer uma breve imersão neste tema de gestão de pessoas por

competências.

Veja o que defende Gramigna (2007, p. 2) quando afirma que competência é um “re-

pertório de comportamentos que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que

outras, o que as torna eficazes e competitivas em determinadas situações”.

A gestão de pessoas com base em competências é requisito básico para as organiza-

ções de hoje. Para ser contratada, a pessoa deve possuir determinadas competências para

preencher o perfil que as empresas exigem. As organizações precisam ainda se adequar a

esta nova realidade. E se competências são tidas como um repertório de comportamentos

que pessoas ou organizações dominam melhor do que outras, que comportamentos seriam

esses? Podemos continuar com a idéia do “CHA” e vamos perceber que construir e recons-

truir conhecimentos é um comportamento do indivíduo, capacitar habilidades igualmente,

mas e quanto às em atitudes? Também, e mais ainda refere-se a comportamento.

Como desenvolver uma gestão por competências? É certo que esta é uma pergunta bas-

tante complexa de responder, pois depende de muitos fatores. Certamente você deve estar

concluindo que neste processo de gestão por competências não apenas a empresa deve buscar

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GESTÃO DE PESSOAS

o desenvolvimento dessas competências, mas igualmente as pessoas devem se autodesenvolver,

como observa Dutra (2002). De uma forma geral desenvolver uma gestão por competência

remete para a busca de um modelo de gestão de pessoas que recorra a um conjunto de políti-

cas e práticas que articule a estratégia do negócio e a arquitetura organizacional à maneira

de gerir pessoas, permitindo, assim, correlacionar de forma direta e concreta a contribuição de

cada indivíduo ao desenvolvimento e ao sucesso da empresa ou negócio (Dutra, 2002).

ATENÇÃO! Convidamos você a descrever como ocorre o processo de desenvolvimento na

organização em que trabalha. Escrever é sempre um bom exercício para refletir e organizar

o pensamento!

Agora que você já exercitou sua mente, passemos para o penúltimo processo de gestão

de pessoas proposto por Chiavenato (2004).

5) Processo de Manter as Pessoas

Esse processo engloba os temas: higiene e segurança no trabalho e as relações

estabelecidas entre as pessoas na organização.

a) Higiene e segurança no trabalho

 Figura 8: Higiene e Segurança no Trabalho

Fonte: Elaboração dos autores, 2009.

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Amparadas na legislação ou mesmo por programas de qualidade de vida, as organiza-

ções adotam programas de higiene e segurança no trabalho, que visam a dar aos colabora-

dores o melhor tratamento preventivo à saúde física e mental, as melhores condições de

trabalho e proteção individual e coletiva.

Estes programas dão ênfase à:

• Higiene no local de trabalho: estabelece um conjunto de normas e procedimentos que

visam à proteção da integridade física e mental do empregado, preservando-o de ris-

cos à saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas.

Assim, tem caráter essencialmente preventivo, pois se preocupa com a saúde e o con-

forto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente

do trabalho.

• Segurança no trabalho: estabelece um conjunto de medidas técnicas, educacionais, mé-

dicas e psicológicas para prevenir acidentes, eliminando as condições inseguras ou orien-

tando as pessoas para prática preventiva e suprimir atos e condições inseguros.

Estes programas contam com alguns mecanismos de difusão prevencionista, como a

Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (Cipa); Serviço Especializado em Segurança e

Medicina do Trabalho (SESMT); Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho

(Sipat); Programa de Controle Médico da Saúde Ocupacional (PCMSO) e Programa de

Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA). A legislação exige, ainda, uma atenção redobrada

quanto ao uso de Equipamento de Proteção Individual e