Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas
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Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas

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Coletivo (EPI), com vistas à prote-

ção dos colaboradores.

b) Relações

A manutenção dos colaboradores na empresa passa

também pela forma como se estabelecem as relações inter-

nas da gerência com sua equipe, da liderança da equipe e

dos processos de comunicação. Ao lado dessas relações

coloca-se a representação sindical dos trabalhadores, que

geralmente é percebida como inimiga, e que na verdade

pode ser vista como parceira no encaminhamento de dife-

rentes aspectos que exigem a intervenção da estrutura civil organizada. Integram as rela-

ções sindicais a realização das convenções coletivas que regulam aspectos econômicos, so-

ciais e assistenciais, as homologações de acordos coletivos e de rescisões contratuais (Drews;

Pizolotto, 2009).

EaD

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GESTÃO DE PESSOAS

ATENÇÃO! Você já parou para pensar nos esforços que a organização em que você trabalha

desenvolve no sentido de atender a esse processo? Procure registrar como ocorre o processo

de manutenção na organização em que você trabalha.

E, por fim, o último dos seis processos de gestão de pessoas. A exemplo do terceiro

processo (recompensar), este também está baseado em apenas um item, porém de ampla

abrangência.

6) Processo de Monitorar Pessoas

a) Banco de Dados e Sistema de Informações em Gestão de Pessoas (SIGP)

Até aqui o gestor preocupou-se com a busca, a aplicação, a

recompensa, o desenvolvimento e a manutenção das pessoas que

com ele atuam. Para ter uma realimentação quanto à eficiência e

à eficácia destes processos é importante exercer determinado con-

trole sobre estes processos.

Para este controle de fato ocorrer faz-se necessário um banco de dados bem estruturado

e que irá gerar as Informações Gerenciais por meio do Sistema de Informações em Gestão de

Pessoas (SIGP), constituindo este um conjunto organizado de informações sobre pessoas,

procedimentos e dispositivos que fornecem aos administradores e tomadores de decisões as

informações para ajudá-los a atingir as metas da empresa.

Podemos afirmar que essa busca de dados requer um olhar “com lupa” sobre o sistema

organizacional. Na Figura 9 estruturamos uma representação do cenário que é abrangido

pelo Sistema de Informações em Gestão de Pessoas.

EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews

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Figura 9: Representação de Abrangência de um Sistema de Informações

Fonte: Drews; Pizolotto, 2009.

Com base neste olhar de profundidade podem ser visualizados os indicadores de de-

sempenho em gestão de pessoas (Drews; Pizolotto, 2009):

• Estrutura de gestão de pessoas: provê informações sobre o valor e a contribuição dos

profissionais em gestão de pessoas, sobre o seu posicionamento, se tal estrutura é forma-

da por pessoas de alta competência, se está atualizada.

• Remuneração: avalia as estratégias, os sistemas de recompensa como alianças de médio e

longo prazos, conseqüência de ações como trabalho em equipe, criação de ambiente sau-

dável, de compartilhamento, etc.

• Benefícios: permitem analisar o sistema de recompensa praticado em sua totalidade.

• Absenteísmo e rotatividade: são índices que geralmente caminham paralelamente.

Absenteísmo define-se como ausência não programada ao trabalho.

• Recrutamento e seleção: precisa ser competente e flexível para, rapidamente, identificar,

atrair, selecionar e contratar os melhores profissionais do mercado de trabalho.

• Educação e aprendizagem – treinamento e desenvolvimento: é uma das funções de RH

que tem recebido maior atenção, análise, expectativa e cobrança de resultados. Os em-

pregados sentem-se satisfeitos quando vivenciam situações de aprendizado e crescimento

contínuo dentro da empresa.

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GESTÃO DE PESSOAS

• Saúde ocupacional: preservação da vida saudável, aumento da produtividade, redução

das despesas, de horas pagas e não trabalhadas e por todos os aspectos humanos e sociais

envolvidos nesta questão.

• Relações trabalhistas: têm o objetivo de apresentar informações para uma gestão estra-

tégica, não só com a força de trabalho própria, mas também com os profissionais

terceirizados.

• Perfil das pessoas: é necessário o conhecimento do perfil da força de trabalho em relação as

suas competências para poder traçar planos de sucessão e direcionar investimentos em

desenvolvimento.

A figura a seguir apresenta um SIGP (Sistema de Informações de Gestão de Pessoas).

Por meio dele a organização toma as suas decisões e planeja estrategicamente suas políticas

e práticas de gestão de pessoas, que nortearão as atitudes e o comportamento dos colabora-

dores.

Figura 10: SIRH/SIGP

Fonte: Chiavenato, 2004.

EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews

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ATENÇÃO! Agora convidamos você a descrever o processo de monitoração da organização

em que trabalha.

Como você pôde observar, a gestão de pessoas engloba uma série de processos que lhe

dão sustentação. Nesta Unidade trabalhamos com a proposta de Chiavenato (2004), que

sugere 6 processos: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. Cada

um desses processos, no entanto, pode se dividir em subprocessos que, muitas vezes, podem

passar despercebidos aos nossos olhos.

O exercício de registrar cada um deles com base em sua vivência dentro de uma orga-

nização certamente o ajudou não só a fixar esse conteúdo, mas, também, a identificar essas

práticas no seu dia-a-dia.

Vencida essa etapa, passamos para a última Unidade.

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GESTÃO DE PESSOAS

Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3

A GESTÃO DE PESSOAS: Tendências

Nesta última unidade mostraremos algumas tendências a

serem seguidas pelos gestores de pessoas contemporâneos visto

que a realidade atual requer práticas de gestão de pessoas

capazez de dar conta das contingências e das rápidas transfor-

mações a que as organizações estão expostas.

Para atender a esse objetivo essa Unidade está composta de uma única seção:

Seção 3.1

Algumas Tendências nos Processos de GP

Gramigna (2007, p. 8) adverte que o “vertiginoso processo de transformação, caracte-

rístico de nossos tempos, exige das organizações prontidão para se antecipar e se adaptar

aos novos desafios”.

Para esta autora, um dos indicadores de competitividade e, talvez, aquele que se cons-

titui no alvo principal das preocupações dos gestores de pessoas, está na capacidade de

obter, formar e manter capital intelectual. Enfatiza que se faz necessário discutir e refletir

acerca dos fatores que atraem um profissional em seu ambiente de trabalho e também o que

os faz se manterem em uma organização comprometidos e produtivos por um bom tempo.

Pesquisa realizada pela revista Exame, em 1999, com algumas das empresas conside-

radas as melhores para se trabalhar (in Gramigna, 2007) demonstrou alguns indicadores de

atratividade e manutenção de talentos nas organizações:

• Política de remuneração: salário e benefícios sociais

• Gestão do desempenho: oportunidade de carreira

• Diversos aspectos: produto, serviços e ambiente

• Delegação de responsabilidades: possibilidade de tomar decisão, liberdade e autonomia

• Ética: nas relações e negócios

EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews

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Faz-se necessário, então, repensar as práticas e políticas de gestão de pessoas nas

organizações visando a transformar a área em um centro de resultados.

A seguir apresentamos um quadro em que constam as várias práticas dos processos de

gestão de pessoas, numa visão restrita e dentro das novas tendências de gestão de pessoas,

fornecida por Beverly Zimpeck, consultor de RH, a Gramigna (2007, p.10-13):

Forças restritivas a uma gestão
integrada de pessoas

Tendências em
gestão de pessoas

Recrutamento sistematicamente realizado no
mercado.

Aproveitamento dos talentos existentes na