Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas
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Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas

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organização.

Seleção realizada pela área de GP sem a
participação dos gerentes de linha.

Participação dos gerentes de linha no processo
seletivo.

Processo seletivo fechado, em que os
candidatos não recebem feedback objetivo
sobre suas performances.

Abertura dos processos seletivos por meio do
retorno sobre o desempenho dos candidatos.

Avaliação do candidato à vaga tendo como
base a descrição de cargos.

Avaliação do candidato à vaga tendo como
base o perfil de competências exigido para o
cargo (CHA).

Oferta de cursos e seminários resultantes de
levantamento de necessidades de
treinamento.

Incremento dos projetos de identificação de
talentos, favorecendo o rastreamento e o
registro de colaboradores em potencial, bem
como a identificação de necessidades de
desenvolvimento de competências.

Processo de levantamento de necessidades
de treinamento com base na decisão
unilateral e na soma de desejos dos gerentes.

Oferta de programas de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D) a partir da consulta em
diversas bases de informações (SIGP),
avaliação de desempenho, observação no
posto de trabalho, redes de feedback, entre
outros.

Programas de treinamento elaborados pela
área de gestão de pessoas sem a
participação da área cliente.

Participação e influência da área cliente na
definição de seus programas de T&D.

Eventos extensivos a todos os colaboradores
de determinado cargo.

Programas de desenvolvimento de
competências nos quais participam os que
realmente necessitam ampliar seus domínios,
de forma a apresentar melhores resultados no
trabalho.

Ausência de critérios objetivos para
encaminhamento de profissionais aos eventos
oferecidos no mercado: cursos, palestras, etc.

Critérios mais objetivos no encaminhamento de
profissionais para eventos abertos.

Os colaboradores têm interpretado suas
indicações para treinamentos externos como
instrumento de premiação ou punição.

Incremento do treinamento a distância e
estímulo e apoio da organização aos que
buscam o autodesenvolvimento.

Ausência de instrumentos que permitam
informar aos colaboradores em
desenvolvimento seu estágio de
competências.

Estratégias que favoreçam a gestão do
conhecimento e a formação de grupos de
aprendizagem.

EaD

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GESTÃO DE PESSOAS

Quadro 1: Práticas Desfavoráveis e as Tendências em Gestão de Pessoas

Fonte: Gramigna, 2007.

Difusão da cultura paternalista, na qual os
colaboradores vêem a organização como
responsável pelo seu desenvolvimento.

Momento de transição da cultura paternalista
para a participativa, na qual organização e
colaborador são responsáveis pelo
desenvolvimento profissional – era da
empregabilidade.

Estruturas organizacionais fortemente
hierarquizadas.

Estruturas organizacionais achatadas.

Carreiras apenas verticais. Carreiras verticais e principalmente laterais, por
meio da avaliação de competências.

Gestão do desempenho individual. Gestão do desempenho do indivíduo no
contexto da equipe em que trabalha.

Cultura do controle fundamentada no
relacionamento hierárquico.

Cultura do envolvimento e comprometimento,
com ênfase no trabalho em equipe.

Remuneração por desempenho individual. Remuneração pelo desempenho da equipe, da
unidade e da organização.

Uso da remuneração para disciplinar relações
salariais.

Uso da remuneração como estratégia de
comunicação e mudança de comportamentos.

Proliferação de títulos de cargos para justificar
salários mais elevados.

Redução natural, uma vez que o cargo deixa de
ser o fulcro do processo.

Foco no cargo por meio de avaliações de
desempenho baseadas em fatores/critérios
comuns.

Foco na pessoa por meio da avaliação e
remuneração por competências.

Uso de descrições de cargos delimitadoras
das responsabilidades individuais.

Uso das competências requeridas pelo papel do
indivíduo na equipe e na organização.

Busca da eqüidade interna. Uso de abordagens variadas e mutáveis, em
função de características de processos,
conjuntura, mercado, etc.

Especialização das atividades de gestão de
pessoas.

Integração das atividades de gestão de
pessoas.

Definição da prática de remuneração como
ferramenta essencialmente de controle.

Definição da prática de remuneração como
ferramenta estratégica.

Tentativa tímida de relacionar a política de
remuneração aos objetivos organizacionais.

Vinculação da política de remuneração à
estratégia da organização e as suas
competências essenciais.

Uso apenas da parte fixa da remuneração
(salário fixo).

Uso do salário variável como fonte de
produtividade.

Resistência ao uso da remuneração por
desempenho.

Uso do salário variável para recompensar o
desempenho da equipe, unidade e organização.

Uso de escalas salariais com elevado número
de níveis e faixas ou amplitudes estreitas.

Uso de bandas amplas, com número mínimo de
níveis e faixas ou amplitudes elevadas.

EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews

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Embora sucinta, esta Unidade certamente lhe forneceu uma série de informações e

diretrizes para pensar sobre as tendências que se apresentam nos processos de gestão de

pessoas, assim como fatores que podem identificar uma postura restritiva no que tange a

esses processos.

Na seqüência você encontrará as referências consultadas

para a produção deste livro e se tiver interesse e dispuser de tem-

po, sugerimos que recorra a essas publicações para aprofundar

seus estudos.

Esperamos ter contribuído para o seu aprendizado!

EaD

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GESTÃO DE PESSOAS

ReferênciasReferênciasReferênciasReferências

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EaD Maira Fátima Pizolotto – Gustavo Arno Drews

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HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori et al. Gestão do fator humano: uma visão baseada em

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