Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas
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Apostila UNIJUÍ - Gestão de pessoas


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Coletivo (EPI), com vistas à prote-
ção dos colaboradores.
b) Relações
A manutenção dos colaboradores na empresa passa
também pela forma como se estabelecem as relações inter-
nas da gerência com sua equipe, da liderança da equipe e
dos processos de comunicação. Ao lado dessas relações
coloca-se a representação sindical dos trabalhadores, que
geralmente é percebida como inimiga, e que na verdade
pode ser vista como parceira no encaminhamento de dife-
rentes aspectos que exigem a intervenção da estrutura civil organizada. Integram as rela-
ções sindicais a realização das convenções coletivas que regulam aspectos econômicos, so-
ciais e assistenciais, as homologações de acordos coletivos e de rescisões contratuais (Drews;
Pizolotto, 2009).
 
EaD
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GESTÃO DE PESSOAS
ATENÇÃO! Você já parou para pensar nos esforços que a organização em que você trabalha
desenvolve no sentido de atender a esse processo? Procure registrar como ocorre o processo
de manutenção na organização em que você trabalha.
E, por fim, o último dos seis processos de gestão de pessoas. A exemplo do terceiro
processo (recompensar), este também está baseado em apenas um item, porém de ampla
abrangência.
6) Processo de Monitorar Pessoas
a) Banco de Dados e Sistema de Informações em Gestão de Pessoas (SIGP)
Até aqui o gestor preocupou-se com a busca, a aplicação, a
recompensa, o desenvolvimento e a manutenção das pessoas que
com ele atuam. Para ter uma realimentação quanto à eficiência e
à eficácia destes processos é importante exercer determinado con-
trole sobre estes processos.
Para este controle de fato ocorrer faz-se necessário um banco de dados bem estruturado
e que irá gerar as Informações Gerenciais por meio do Sistema de Informações em Gestão de
Pessoas (SIGP), constituindo este um conjunto organizado de informações sobre pessoas,
procedimentos e dispositivos que fornecem aos administradores e tomadores de decisões as
informações para ajudá-los a atingir as metas da empresa.
Podemos afirmar que essa busca de dados requer um olhar \u201ccom lupa\u201d sobre o sistema
organizacional. Na Figura 9 estruturamos uma representação do cenário que é abrangido
pelo Sistema de Informações em Gestão de Pessoas.
 
EaD Maira Fátima Pizolotto \u2013 Gustavo Arno Drews
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Figura 9: Representação de Abrangência de um Sistema de Informações
Fonte: Drews; Pizolotto, 2009.
Com base neste olhar de profundidade podem ser visualizados os indicadores de de-
sempenho em gestão de pessoas (Drews; Pizolotto, 2009):
\u2022 Estrutura de gestão de pessoas: provê informações sobre o valor e a contribuição dos
profissionais em gestão de pessoas, sobre o seu posicionamento, se tal estrutura é forma-
da por pessoas de alta competência, se está atualizada.
\u2022 Remuneração: avalia as estratégias, os sistemas de recompensa como alianças de médio e
longo prazos, conseqüência de ações como trabalho em equipe, criação de ambiente sau-
dável, de compartilhamento, etc.
\u2022 Benefícios: permitem analisar o sistema de recompensa praticado em sua totalidade.
\u2022 Absenteísmo e rotatividade: são índices que geralmente caminham paralelamente.
Absenteísmo define-se como ausência não programada ao trabalho.
\u2022 Recrutamento e seleção: precisa ser competente e flexível para, rapidamente, identificar,
atrair, selecionar e contratar os melhores profissionais do mercado de trabalho.
\u2022 Educação e aprendizagem \u2013 treinamento e desenvolvimento: é uma das funções de RH
que tem recebido maior atenção, análise, expectativa e cobrança de resultados. Os em-
pregados sentem-se satisfeitos quando vivenciam situações de aprendizado e crescimento
contínuo dentro da empresa.
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GESTÃO DE PESSOAS
\u2022 Saúde ocupacional: preservação da vida saudável, aumento da produtividade, redução
das despesas, de horas pagas e não trabalhadas e por todos os aspectos humanos e sociais
envolvidos nesta questão.
\u2022 Relações trabalhistas: têm o objetivo de apresentar informações para uma gestão estra-
tégica, não só com a força de trabalho própria, mas também com os profissionais
terceirizados.
\u2022 Perfil das pessoas: é necessário o conhecimento do perfil da força de trabalho em relação as
suas competências para poder traçar planos de sucessão e direcionar investimentos em
desenvolvimento.
A figura a seguir apresenta um SIGP (Sistema de Informações de Gestão de Pessoas).
Por meio dele a organização toma as suas decisões e planeja estrategicamente suas políticas
e práticas de gestão de pessoas, que nortearão as atitudes e o comportamento dos colabora-
dores.
Figura 10: SIRH/SIGP
Fonte: Chiavenato, 2004.
EaD Maira Fátima Pizolotto \u2013 Gustavo Arno Drews
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ATENÇÃO! Agora convidamos você a descrever o processo de monitoração da organização
em que trabalha.
Como você pôde observar, a gestão de pessoas engloba uma série de processos que lhe
dão sustentação. Nesta Unidade trabalhamos com a proposta de Chiavenato (2004), que
sugere 6 processos: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. Cada
um desses processos, no entanto, pode se dividir em subprocessos que, muitas vezes, podem
passar despercebidos aos nossos olhos.
O exercício de registrar cada um deles com base em sua vivência dentro de uma orga-
nização certamente o ajudou não só a fixar esse conteúdo, mas, também, a identificar essas
práticas no seu dia-a-dia.
Vencida essa etapa, passamos para a última Unidade.
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GESTÃO DE PESSOAS
Unidade 3Unidade 3Unidade 3Unidade 3
A GESTÃO DE PESSOAS: Tendências
Nesta última unidade mostraremos algumas tendências a
serem seguidas pelos gestores de pessoas contemporâneos visto
que a realidade atual requer práticas de gestão de pessoas
capazez de dar conta das contingências e das rápidas transfor-
mações a que as organizações estão expostas.
Para atender a esse objetivo essa Unidade está composta de uma única seção:
Seção 3.1
Algumas Tendências nos Processos de GP
Gramigna (2007, p. 8) adverte que o \u201cvertiginoso processo de transformação, caracte-
rístico de nossos tempos, exige das organizações prontidão para se antecipar e se adaptar
aos novos desafios\u201d.
Para esta autora, um dos indicadores de competitividade e, talvez, aquele que se cons-
titui no alvo principal das preocupações dos gestores de pessoas, está na capacidade de
obter, formar e manter capital intelectual. Enfatiza que se faz necessário discutir e refletir
acerca dos fatores que atraem um profissional em seu ambiente de trabalho e também o que
os faz se manterem em uma organização comprometidos e produtivos por um bom tempo.
Pesquisa realizada pela revista Exame, em 1999, com algumas das empresas conside-
radas as melhores para se trabalhar (in Gramigna, 2007) demonstrou alguns indicadores de
atratividade e manutenção de talentos nas organizações:
\u2022 Política de remuneração: salário e benefícios sociais
\u2022 Gestão do desempenho: oportunidade de carreira
\u2022 Diversos aspectos: produto, serviços e ambiente
\u2022 Delegação de responsabilidades: possibilidade de tomar decisão, liberdade e autonomia
\u2022 Ética: nas relações e negócios
 
EaD Maira Fátima Pizolotto \u2013 Gustavo Arno Drews
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Faz-se necessário, então, repensar as práticas e políticas de gestão de pessoas nas
organizações visando a transformar a área em um centro de resultados.
A seguir apresentamos um quadro em que constam as várias práticas dos processos de
gestão de pessoas, numa visão restrita e dentro das novas tendências de gestão de pessoas,
fornecida por Beverly Zimpeck, consultor de RH, a Gramigna (2007, p.10-13):
Forças restritivas a uma gestão 
integrada de pessoas 
Tendências em 
gestão de pessoas 
Recrutamento sistematicamente realizado no 
mercado. 
Aproveitamento dos talentos existentes na