Apostila UNIJUÍ - Administração da informação
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Apostila UNIJUÍ - Administração da informação


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é danada quanto à competição, mas é bem con-
fortável quanto à imitação do que fazem. Ninguém procura imitá-los, ou, se fazem,
são outros competidores tão sem capacidade inovadora quanto aqueles a quem imi-
tam. Já para os que estão no pelotão da frente, aí há muitos atentos querendo imitá-
los. E seja rápido e esforçado, pois logo, no mínimo outros conseguirão o que conquistamos.
Há, no entanto, um ponto interessante em tudo isso: quanto mais sofisticado o conheci-
mento e a tecnologia que desenvolvermos, menor será o número daqueles que se dis-
põem a buscar o status que alcançamos.
Seção 3
Planejamento Estratégico Organizacional
Toda empresa, mesmo a menor que possamos conceber, onde uma só pessoa trabalha,
o próprio dono, precisa de planejamento estratégico. Vamos aqui denomina-lo de Planeja-
mento Estratégico Organizacional, para o distinguir de outro, o Planejamento Estratégico
da Tecnologia da Informação.
O Planejamento Estratégico Organizacional resulta no plano estratégico da orga-
nização, que define as suas diretrizes de longo prazo. Em outras palavras, esse plano
contém as idéias mestras selecionadas na empresa que, seguidas, orientam os esforços
de todas as pessoas que nela atuam, numa direção definida em conjunto pela alta admi-
nistração.
Um Pano Estratégico deve conter os referenciais que conduzirão a empresa a ser bem-
sucedida no percurso de sua trajetória rumo ao futuro, durante muitos anos. Um autor que
fornece excelentes sugestões para a elaboração de um plano estratégico é Luiz Fernando
Piazzeta Hartmann (2008). Em seu livro Planejamento estratégico para a gestão quatro da
inovação, Hartmann explica que o Planejamento Estratégico Organizacional deve se inici-
ar pelo estabelecimento dos ideais da empresa, a filosofia do negócio. É quando são defi-
nidas as crenças, os valores e os princípios. Então ele orienta os planejadores, ou os pen-
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sadores da empresa, a longo prazo, a estabelecerem as aspirações
de todas as partes interessadas, bem como as metas do próprio
empreendimento. A seguir vem a importante definição da visão
estratégica, em que fica entendido como a direção da empresa
deseja que ela seja em alguns anos.
Definidos esses passos no Planejamento Estratégico
Organizacional, deve-se agora cuidar da análise estratégica, ou
seja, verificar quais são as forças competitivas no setor ou na ca-
deia do negócio; o estudo dos fatores externos e internos, que
são as forças competitivas que afetam a empresa, vindas de fora,
e a capacidade de responder, que são suas forças internas.
Assim, conforme esse autor, chega o planejamento à confi-
guração de uma postura estratégica, ou seja, a estratégia funci-
onal. É quando se torna possível o estabelecimento dos cenários
externos em que a empresa atua, bem como da definição dos pro-
pósitos de atuação da empresa. Feito tudo isso, o Planejamento
Estratégico Organizacional se completa com a formulação da
missão estratégica. Todas essas ações, obviamente devem ser pre-
cedidas do diagnóstico estratégico.
Harmann dá ênfase a aspectos que os outros autores deixam
fora. Ele enfatiza no espiritual, na pessoa e no convívio entre as
pessoas. Ele descobre com mais facilidade que muitos outros a
importância de as empresas se tornarem locais prazerosos para atin-
gir a realização profissional e pessoal. E o Planejamento Estraté-
gico Organizacional não pode deixar esses aspectos de lado.
Resumindo, um Planejamento Estratégico Organizacional
é a definição bem fundamentada do futuro da empresa, docu-
mento fundamental para tudo o mais que se deva fazer numa
organização. Como destaca Rezende (2008, p. 48), \u201cpara plane-
jar os sistemas de informação, os sistemas de conhecimentos e
a tecnologia da informação nas organizações, é fundamental
que o seu planejamento estratégico tenha sido elaborado.\u201d Isso
porque o plano estratégico, como vimos, define o futuro da
empresa, o sistema de informação verifica se ela está ou não
caminhando na direção desse futuro e os conhecimentos dis-
poníveis decidem o que fazer o tempo todo, com base nas infor-
mações que obtém dos respectivos sistemas de informação.
Diagnóstico estratégico
É a identificação dos pontos
fracos e pontos fortes da
empresa e das ameaças e
oportunidades que ela pode
encontrar no mercado.
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ADMINISTRAÇÃO DA INFORMAÇÃO
Seção 4
Planejamento Estratégico de Informações
O desenvolvimento de um sistema de informação pressu-
põe a existência anterior de outras providências na empresa. Va-
mos chamar essas providências de pressupostos imprescindíveis
à instituição de um sistema de informação. Um desses pressupos-
tos, e o mais importante, é o Plano Estratégico. É nele que os
dirigentes definirão como desejam que seja o futuro da sua em-
presa. O Plano Estratégico define o que é importante na empresa
e que deve ser considerado pela administração para levá-la com
êxito ao longo prazo. Um sistema de informação deve, veja bem
isso, ajudar a empresa a alcançar o que foi decidido em seu
Plano Estratégico. Deve informar se a empresa está sendo
conduzida conforme esse plano, se devem ser realizadas corre-
ções de rumo nos processos e nos negócios, ou ainda se o pró-
prio Plano Estratégico deve ser revisto.
Outro pressuposto é o Diagnóstico Estratégico, que em ge-
ral faz parte do Plano Estratégico, mas esse diagnóstico é tão
importante que resolvemos estuda-lo à parte. Ele precisa infor-
mar aos administradores no que é importante prestar atenção, o
que farão, evidentemente, pelo sistema de informação. Sendo
assim, esse sistema precisa estar elaborado de maneira que de-
tecte em que condições a empresa está situada em relação aos
seus pontos fortes e fracos relativos aos seus processos internos
administrativos, de produção e de comercialização. Também o
sistema de informação, em relação ao Diagnóstico Estratégico,
deve informar como a empresa está se saindo quanto às ameaças
e às oportunidades existentes no mercado.
Ainda temos mais um pressuposto a considerar para que
tenhamos um bom sistema de informação: são os Fatores Críti-
cos de Sucesso, ou simplesmente FCSs.
Os Fatores Críticos de Sucesso são aspectos vitais que se
bem considerados contribuem para o sucesso da empresa, mas
que se não forem levados em conta podem determinar o seu fra-
Fatores Críticos de Sucesso
São os fatores que nas
empresas são essenciais para
que elas se tornem bem-
sucedidas. Um desses fatores é
o atendimento, presente em
todas as empresas. Numa
universidade, por exemplo, um
Fator Crítico de Sucesso é a
qualificação de seu corpo
docente.
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casso. Por exemplo, numa pizzaria podemos ter os seguintes FCSs: atendimento, qualidade
da pizza, especialmente do molho, e higiene do local. Se esses fatores forem satisfeitos pela
empresa, conforme as exigências do cliente, ela poderá mais facilmente ser bem sucedida em
seus negócios. Se, porém, relaxar nesses fatores, ela certamente perderá seus clientes. Aqui,
então, trata-se do seguinte: um sistema de informações deve ser elaborado de maneira tal
que revele aos administradores como esses fatores estão sendo gerenciados.
Há outros pressupostos que devem ser considerados ao se elaborar um sistema de in-
formação para a empresa, ou ao se adquirir um já pronto. Isso depende de cada empreendi-
mento, de seu ramo, seu mercado, sua cultura organizacional, da tecnologia que utiliza.
Sempre que se vai lidar com um sistema de informação esses pressupostos devem ser obser-
vados.
Atenção: um sistema de informação precisa ser dimensionado devidamente. Por
exemplo, numa empresa que enfrenta forte concorrência, certamente o seu sistema de
informação precisa captar muitos dados e informações a respeito de seus clientes, dos
concorrentes e do mercado em geral. Ou seja, um sistema de informação sempre é uma
ferramenta de gestão, e essa ferramenta deve ser adequada às condições específicas de
cada empresa.
Resumindo essa parte, que