Apostila UNIJUÍ - Pesquisa_Operacional
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Apostila UNIJUÍ - Pesquisa_Operacional


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Na Administração
não existe uma fórmula mágica para resolver os problemas empresariais. Algumas experiên-
cias, contudo, mostram que ações voltadas à Qualidade Total, empowerment, planejamento
estratégico e desenvolvimento de equipes, entre outras, quando desenvolvidas coletivamen-
te, geram bons resultados.
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PESQUISA OPERACIONAL
1.3.2 \u2013 CLASSIFICAÇÃO DAS DECISÕES
As decisões em Administração são tomadas seguindo diversos critérios. No entanto,
como nosso interesse é discutir as características das decisões sob a ótica da racionalidade,
apresentaremos uma classificação em que as decisões são vistas à luz do nível em que ocor-
rem dentro da empresa e do grau de complexidade envolvido. As decisões têm relação direta
com níveis em que são tomadas e com o seu grau de estruturação.
Vários são os tipos de decisões tomadas pelas empresas. Algumas são mais complexas,
envolvem grandes montantes financeiros e alto risco. Outras têm um grau de complexidade
menor se comparadas às primeiras, e risco médio. E algumas possuem um baixo grau de
complexidade e risco. A quem, contudo, cabe a responsabilidade de decidir? A seguir, apre-
sentaremos os níveis organizacionais e suas responsabilidades no processo de tomadas de
decisão.
\u2022 Nível estratégico: decisões de nível estratégico envolvem alto risco, e grandes montantes
financeiros. São de grande importância e abrangência. São exemplos de decisões de nível
estratégico a construção de uma nova fábrica, decisões de diversificação, lançamento de
uma nova marca e fusão com outra empresa, entre outras.
\u2022 Nível tático: decisões de nível tático envolvem risco médio e montantes financeiros me-
nores que os envolvidos nas decisões de nível estratégico, mas maiores dos que são envol-
vidos no nível operacional. São exemplos desse tipo de decisão as programações orça-
mentárias, programação da produção, contratação de um funcionário.
\u2022 Nível operacional: decisões de nível operacional envolvem baixos riscos e pequenos mon-
tantes financeiros. São as chamadas decisões diárias, corriqueiras. Exemplo: controle de
estoque.
1.3.3 \u2013 QUALIDADE DAS DECISÕES
O que significa ter qualidade nas decisões? É possível afirmar que existem decisões
ótimas? O que é uma decisão de alta qualidade? É possível se obter o consenso sobre deci-
sões instituídas? Decisões irracionais podem ter sucesso? É possível ser totalmente racional
quando se decide sobre algo?
Definir uma decisão como sendo de alta qualidade é uma tarefa difícil e discutível
(Andrade, 2000). Às vezes uma decisão aparentemente inadequada e ou até mesmo irracio-
nal para algumas pessoas pode tornar-se um grande sucesso e causará admiração pelo fato
de que ninguém apostava nela.
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É importante ressaltar, contudo, que essa situação configura-se como uma grande
exceção e felizmente todas as decisões seguem um padrão mais perceptível de racionalidade.
É possível identificar algumas características do que seria uma decisão de qualidade, na
visão de Andrade (2000):
\u2022 garantia de realização dos objetivos preestabelecidos;
\u2022 adaptação dos meios necessários aos objetivos buscados;
\u2022 satisfação dos interesses envolvidos;
\u2022 consistência dos cursos de ação.
Dessa forma, podemos afirmar que a qualidade da decisão é maior quanto maior for o
grau de participação dessas características no processo decisório.
1.3.4 \u2013 OBSTÁCULOS A UMA DECISÃO DE QUALIDADE
Vários são os obstáculos que surgem para complicar o processo de tomada de uma
decisão. Alguns deles dizem respeito ao caráter pessoal do administrador, como a força do
hábito e valores pessoais. É o caso da seguinte desculpa: \u201cSempre fizemos dessa forma\u201d.
Outro obstáculo que se apresenta relaciona-se às questões políticas e às relações de
poder no ambiente empresarial: \u201cNão podemos descontentar o João porque ele tem muito
poder\u201d.
O ambiente econômico também pode ser considerado um obstáculo a uma decisão de
qualidade. Situações da economia, incerteza do ambiente e políticas de governo afetam
decisivamente a qualidade das decisões.
Outro fator que muitas vezes prejudica a qualidade das decisões é o tempo. Às vezes
a urgência da decisão faz com que se tome uma decisão equivocada e com conhecimento
incompleto dos dados do problema. Para Andrade (2000), contudo, existem duas dificul-
dades maiores que são inerentes ao problema e que podem influenciar inevitavelmente a
qualidade da decisão: a escolha do problema certo para resolver e o conhecimento insufi-
ciente.
a) Escolha do problema certo para resolver
Fazer certo as coisas é importante, porém fazer as coisas certas é mais importante
ainda. E o que isso quer dizer? O primeiro passo para uma decisão de qualidade é saber qual
problema requer solução, pois os mesmos não aparecem com rótulos, pedindo uma solução.
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Eles aparecem por meio de alguns sintomas, como reclamações, atrasos, prejuízos.
Diante disso, a primeira tarefa do administrador é identificar os problemas que causam os
efeitos perturbadores. Peter Drucker, como revela Andrade (2000), afirma que a fonte mais
comum de enganos é a ênfase em encontrar a resposta certa em lugar de procurar a questão
certa para responder.
b) Conhecimento insuficiente
Para que uma decisão tenha qualidade indiscutível, é necessária a posse de um amplo
e completo conjunto de informações acerca de todas as alternativas possíveis, como tam-
bém possíveis consequências acerca de cada alternativa (Andrade, 2000).
A realidade, entretanto, nos mostra que isso é impossível de acontecer. Na maioria
das vezes os gestores tomam decisões baseadas em informações incompletas e parciais.
Isso ocorre por várias razões. A primeira relaciona-se ao alto custo das informações, o que
significa que quanto mais informações o gestor pedir, mais tempo e dinheiro serão gastos
para sua obtenção.
Por outro lado, se poucas informações criam um ambiente de incerteza para o proces-
so de decisão, muitas informações também podem prejudicar, o que exige tempo e habilida-
des extras para análise. Diante disso, o administrador, muitas vezes, decide tendo como
base sua experiência pessoal.
Seção 1.4
Enfoque Gerencial da Pesquisa Operacional
A Pesquisa Operacional tem sido vista, de acordo com Andrade (2000), sob dois
enfoques diferentes quanto à abordagem, mas coerentes e complementares na aplicação
prática: o enfoque clássico e o enfoque atual.
a) Enfoque clássico
Deriva do conceito quantitativo da Pesquisa Operacional. De acordo com esse enfoque,
a Pesquisa Operacional é definida como a arte de aplicar técnicas de modelagem a proble-
mas de decisão e resolver os modelos obtidos por meio da utilização de métodos matemá-
ticos e estatísticos, visando à obtenção de uma solução ótima, sob uma abordagem
sistêmica.
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Para grande parte dos administradores essa definição leva à ideia de que Pesquisa
Operacional apenas fornece um conjunto de técnicas e métodos que são úteis apenas para
a solução de determinados problemas, quando estes podem ser modelados na forma correta.
Como modelos são representações simplificadas da realidade, as soluções ótimas obtidas
podem deixar a desejar quanto a sua aplicabilidade.
Apesar de apresentar algumas limitações, o enfoque clássico tem o mérito de ter sido,
por muito tempo, extremamente útil ao desenvolvimento dessa metodologia, pois agregou
um grande contingente de matemáticos, engenheiros, físicos, economistas e profissionais de
diversas áreas, pesquisando e desenvolvendo métodos para a solução de problemas.
b) Enfoque atual
Decorre de um conceito qualitativo da Pesquisa Operacional. A ênfase na construção
de modelos leva a uma compreensão mais profunda do próprio problema, identificando me-
lhor seus elementos internos, suas interações com o ambiente externo, as informações ne-
cessárias e os resultados possíveis de obter.
A importância da Pesquisa Operacional reside