Apostila UNIJUÍ - Estudos organizacionais - abordagem humanista
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situação):
destaque na década de 70 e adotada até hoje. Prega que não há fórmula a priori para o
exercício da liderança \u2013 uma ação bem-sucedida na situação A pode revelar-se totalmente
equivocada na situação B. Os motivos seriam os fatores diversos: estrutura das tarefas;
relação entre o líder e os subordinados; a posição hierárquica da liderança, as normas do
grupo e a disponibilidade de informações. Há uma distinção entre a esfera do líder e dos
liderados.
Macedo et al (2003, p. 111) ressaltam que \u201cpoder, autoridade e responsabilidade são
fatores intrinsecamente relacionados que se fazem presentes no exercício da liderança\u201d.
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Katz e Kahn (apud Kast e Rosenzweig, 1970) definem que o poder é o potencial de
influência caracteristicamente sustentado pelos meios destinados a forçar a sua aceitação.
Já autoridade é o poder legítimo; é aquele agregado à pessoa em virtude de seu papel e da
sua posição em sua estrutura social organizada.
Contribuindo com esses conceitos, Hunter (2004, p. 26) apresenta as seguintes con-
cepções:
Poder: é a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de sua posição ou
força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer.
Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você quer por causa
de sua influência pessoal.
Etzioni (apud Silva, 2002, p. 252) já argumentava que um administrador tem cinco
tipos de poder que servem de base para o desenvolvimento da liderança:
1) Poder de recompensa: capacidade de oferecer algo de valor, um resultado positivo como
meio de influenciar o comportamento de outras pessoas.
2) Poder coercitivo: capacidade de punir ou reter resultados positivos, como meio de influen-
ciar o comportamento de outras pessoas.
3) Poder de especialização: é a capacidade de influenciar o comportamento de outras pesso-
as por causa do conhecimento específico ou do entendimento que alguém possui.
4) Poder de referência: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas por
causa de seu desejo de se identificar pessoal e positivamente com alguém admirado.
5) Poder legítimo: capacidade de influenciar o comportamento de outras pessoas em virtude
dos direitos do cargo ou da função ocupada.
Cabe destacar que os tipos de poder \u2013 recompensas, coercitivo e legítimo \u2013 estão rela-
cionados à posição hierárquica, enquanto os tipos especialização e referência estão relacio-
nados ao indivíduo e não dependem da posição ocupada na hierarquia da organização.
Autoridade é o um direito institucionalizado de limitar escolhas ou servir-se do poder,
especialmente em organizações formais.
Chester Barnard (1886 \u2013 1961) estudou a Teoria da Aceitação da Autoridade,
enfatizando o esforço cooperativo e a motivação nas tomadas de decisão, na eficácia da
comunicação e na importância de objetivos.
Autoridade é o direito de comandar pessoas visando à obtenção de resultados. Já res-
ponsabilidade pode ser entendida como a obrigação criada a partir do momento em que se
aceita uma determinada parcela de autoridade (Macedo et al, 2003, p. 112).
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Lembramos que as bases da autoridade são a formalidade e a aceitação. Os tipos des-
critos por Max Weber estão expressos no Quadro 6.
Quadro 6: Tipos de autoridade
Fonte: Adaptado de Faria (2002).
 
 
Justi ç a da lei. Promulga ç ão e 
regulamenta ç ão de normas legais 
previamente definidas. 
Racional, legal, impessoal, formal. 
Baseada no m é rito. 
Racional 
Caracter í sticas pessoais e carism á ticas 
do l í der. 
Não é racional, nem herdada, nem 
deleg á vel. Baseada no carisma. 
Carism á tica 
Tradi ç ão, h á bitos, usos e costumes. Não é racional. Poder herdado ou 
delegado. Baseado no \u201c senhor \u201d 
Tradicional 
Legitima
 
ç
 
ão
 
Caracter
 
í
 
sticas
 
Tipos de Autoridade
 
Justi ç a da lei. Promulga ç ão e 
regulamenta ç ão de normas legais 
previamente definidas. 
Racional, legal, impessoal, formal. 
Baseada no m é rito. 
Racional 
Caracter í sticas pessoais e carism á ticas 
do l í der. 
Não é racional, nem herdada, nem 
deleg á vel. Baseada no carisma. 
Carism á tica 
Tradi ç ão, h á bitos, usos e costumes. Não é racional. Poder herdado ou 
delegado. Baseada no \u201c senhor \u201d 
Tradicional 
Legitima
 
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Caracter
 
í
 
sticas
 
Tipos de Autoridade
 
Agora vamos tratar dos conflitos, considerados inevitáveis
no mundo da gestão e, como Follett declarava: o conflito é cons-
trutivo! No exercício profissional de um gestor é importante sa-
ber negociar e enfrentar os conflitos, de forma a olhar os dois
lados \u2013 positivo (potencial a criatividade) e negativo (forma de
amenizar os ruídos e conseqüências) \u2013 da situação, de maneira
a desenvolver suas competências essenciais.
Seção 4.6
Conflitos e Negociação
Todas as organizações são uma combinação complexa de
indivíduos e grupos buscando várias metas e interesses. Oliveira
e Silva (2006) já alertavam que o conflito é resultante natural e
inevitável da relação que se estabelece entre as pessoas que pos-
suem diversas opiniões e valores, buscam diferentes objetivos e
têm acesso diferenciado à informação e recursos dentro e fora da
organização.
Likert (apud Wahrlich, 1971, p. 113) já considerava \u201ca ad-
ministração como um processo que envolve sempre relações\u201d.
Temos de reconhecer que ao inserirmos as pessoas no contexto
Sugestões de Leitura:
Imperdível a leitura destas
obras. Vale a pena!
HUNTER, James C. O monge e
o executivo: uma história
sobre a essência da liderança.
Rio de Janeiro: Sextante,
2004.
HUNTER, James. Como se
tornar um líder servidor: os
princípios de liderança de O
Monge e o Executivo. Rio de
Janeiro: Sextante, 2006.
GRÜN, Anselm. A sabedoria
dos monges na arte de
liderar pessoas. Petrópolis,
RJ: Vozes, 2006.
CAVALCANTI, Vera Lucia e
outros. Liderança e motiva-
ção. Rio de Janeiro: Ed. FGV,
2005.
CARVALHO, Cristina A.;
VIEIRA, Marcelo M. F. O poder
nas organizações. São Paulo:
Thomson Learning, 2007.
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das organizações, conscientes de que os indivíduos são sistemas
abertos e complexos (Mariotti, 1995), também há necessidade de
reconhecimento das diferenças individuais, organizacionais e
culturais, e que nem sempre são fáceis de compreender, entender
e conviver harmonicamente.
Pensando racionalmente parece fácil e prático, mas na or-
dem natural das coisas, no dia-a-dia do trabalho, da convivên-
cia, da decisão, da discussão e do próprio enfrentamento dos li-
mites de cada um no seu espaço, ficamos diante de um desafio:
conviver e gerenciar as tensões e os conflitos.
São preocupações que persistem no cenário das organiza-
ções no tempo e no espaço, porém com conotações e dimensões
diferentes. Cabe aqui lembrar que já eram preocupações dos
comportamentalistas: March e Simon (administração como to-
madas de decisão), Elliot Jacques (problemas de tensão), Chris
Argyris (conflito inevitável entre as necessidades individuais e as
necessidades da organização), Gouldner (compreender a nature-
za subjetiva), Katz e Kahn (autoridade), entre outros.
Sabemos desde 1959, pelos comportamentalistas, o quan-
to é \u201conipresente o conflito entre as exigências do indivíduo e
as da organização\u201d (Wahrlich, 1971, p.111). Certos conflitos entre
personalidades, entre indivíduos e a estrutura, são prejudiciais
e dispendiosos, mas para outros parece ser estimulante e até se
revelar um motivo para crescimento. Se, porém, o conflito for
eliminado, a organização, \u201cdespreocupada na certeza da acei-
tação passiva de tudo por parte dos membros, não teria defesa
contra seus próprios erros e não haveria a esperança de uma
\u201ccentelha divina do descontentamento\u201d\u201d (grifo do autor,
Wahrlich, 1971, p. 111).
O conflito em demasia é prejudicial à organização, mas como
Follett alertava no início dos estudos da Escola de Relações Hu-
manas, ele existe e não pode ser negado, apenas precisa ser ad-
ministrado de forma