Apostila UNIJUÍ - Fundamentos da gestão organizacional
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Apostila UNIJUÍ - Fundamentos da gestão organizacional


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as metas políticas da empresa e estrutura
essas metas em termos gerais; a gerência intermediária escolhe as metas estratégicas e
táticas e os gerentes no nível inferior supervisionam as operações diárias conforme as
metas.
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2 \u2013 Competição pelos Recursos: uma das tarefas da alta gerência é alocar recursos entre os
departamentos e setores organizacionais. Esta nem sempre é uma tarefa fácil, uma vez
que cada departamento acredita que sua reivindicação é a mais válida.
3 \u2013 Falha na Comunicação e má Interpretação da Informação: a própria especialização dos
departamentos faz com que grupos diferentes disponham de informações distintas. A
informação é usada na tomada de decisão, e uma vez que a informação de um departa-
mento pode ser desconhecida por outro departamento, as decisões tomadas por um muitas
vezes não são entendidas pelo outro.
4 \u2013 Divergências Sobre os Padrões de Desempenho: os departamentos dentro das grandes
organizações contemporâneas estão altamente inter-relacionados. Uma vez que o de-
sempenho de uma visão pode ter um impacto sobre o de outra, é importante que os
padrões de desempenho de cada uma delas seja compatível.
5 \u2013 Incongruências de Estrutura Organizacional: a estrutura organizacional em si também
pode ser uma fonte de conflito. Pensemos na diferença de poder existente entre os fun-
cionários da linha de produção e os funcionários do departamento de pessoal dentro de
uma organização.
\u2013 Seção 3 \u2013
Estratégias para Gerenciar os Conflitos Organizacionais
Como os conflitos parecem ser inevitáveis, precisamos conhecer quais são as estratégi-
as mais comuns aplicadas para gerenciá-los nas empresas.
a) Abstenção
\u2022 reconhece que o conflito existe, porém ignora as suas causas;
\u2022 a administração deve estar disposta a ignorar as causa do conflito;
\u2022 o conflito não deve ser vital;
\u2022 observar o \u201cgrau de perigo\u201d do conflito.
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b) Falta de Atenção
\u2022 procura ignorar o conflito;
\u2022 nunca trata suas causas;
\u2022 falta de atenção = outro conflito.
c) Separação Parcial
\u2022 não ignora a existência de conflito;
\u2022 procura minimizar o conflito;
\u2022 limita o contato entre as partes;
\u2022 não trata das causas, apenas dos sintomas.
d) Separação Total
\u2022 é o último recurso de abstenção;
\u2022 total separação das partes envolvidas;
\u2022 é viável quando não é necessária a interação entre setores;
\u2022 pode reforçar a tensão entre as partes (fofocas).
e) Abrandamento
\u2022 reconhece que existe um problema;
\u2022 o conflito é \u201cabrandado\u201d pela administração;
\u2022 \u201cHarmonia e paz dentro da organização\u201d;
\u2022 enfatiza similaridades.
f) Dominação e Intervenção do Poder
\u2022 gerente de nível mais alto impõe resolução;
\u2022 é o meio mais rápido de resolução de conflitos;
\u2022 acata e confirma a estrutura de poder existente;
\u2022 não trata as causas do conflito;
\u2022 interpretação de \u201cintromissão\u201d pelos envolvidos.
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FUNDAMENTOS DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
g) Acordo ou concessão mútua 
\u2022 procura satisfazer, pelo menos parcialmente, a posição de cada parte;
\u2022 nenhum dos grupos competidores ficará completamente satisfeito;
\u2022 não busca as causas, concentra-se apenas em achar uma solução;
\u2022 se um grupo é significativamente mais habilidoso do que o outro, é improvável que haja
concessão mutua.
h) Confronto
\u2022 as causas do conflito são consideradas;
\u2022 considera a organização como um todo;
\u2022 o confronto é útil quando ambas as partes estão dispostas a entrar no processo e houver
uma troca de idéias;
Antes de concluir essa seção não esqueça destes lembretes:
\u2013 Em todas as organizações existem conflitos;
\u2013 Conflitos = sofrimentos e benefícios;
\u2022 Consomem energia gerencial;
\u2022 Podem ser fonte de liberação de energia criativa e inovadora.
\u2013 Seção 4 \u2013
O Uso do Poder na Solução dos Conflitos
Segundo Morgan (1996, p. 163), \u201co poder é o meio através do qual conflitos de inte-
resses são, afinal, resolvidos. O poder influencia quem consegue o quê, quando e como\u201d. O
autor apresenta, então, 14 fontes de poder nas organizações, como sendo as mais importan-
tes, a saber:
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1. Autoridade formal: um tipo de poder legitimado que é respeitado e conhecido por aqueles
com quem interage. O poder pode ser exercido pelo carisma, pela tradição (proprietário
fundador ou que pertence à família fundadora) e pela lei (burocracia).
2. Controle sobre recursos escassos \u2013 refere-se à habilidade de exercer o controle sobre um
recurso escasso e isso confere poder. Ex.: acesso a clientes ou fornecedores especiais, ou a
um programa de computador ou nova tecnologia.
3. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos \u2013 as pessoas utilizam-se da rigi-
dez e inércia da estrutura organizacional para se protegerem com este poder; bem como
regras e regulamentos podem ser usados como vantagem por alguém.
4. Controle do processo de tomada de decisão \u2013 as pessoas podem influenciar os resultados
dos processos decisórios, evitando que decisões cruciais sejam tomadas, bem como podem
favorecer a alguém. Depende da possibilidade que o indivíduo tem de tomar decisões.
5. Controle do conhecimento e da informação \u2013 controlando estes recursos-chave, uma pes-
soa pode sistematicamente influenciar a definição das situações organizacionais e criar
padrões de dependência.
6. Controle dos limites \u2013 uma pessoa pode monitorar e controlar as transações de interface
bilaterais, ou seja, pode tanto encorajar quanto bloquear certas transações.
7. Habilidade de lidar com a incerteza \u2013 Ex.: quando ocorre um problema de manutenção
em uma fábrica, a equipe ou o indivíduo que resolve estes problemas, com conhecimentos
e habilidades requeridos, ganha poder e status como resultado da capacidade que possui
de restaurar a normalidade das operações.
8. Controle da tecnologia \u2013 o domínio das tecnologias, nas organizações, é um instrumento
de poder, aumentando as habilidades humanas de manipular, controlar e impor-se sobre o
ambiente.
9. Alianças interpessoais, redes e controle da \u201corganização informal\u201d \u2013, amigos altamente
colocados, patrocinadores, mentores, coalizões com pessoas preparadas para transacionar
apoio e favores para promover os fins individuais das pessoas, bem como redes informais
de consulta às bases, sondagens, ou simples bate-papos.
10. Controle das contra-organizações \u2013 Ex.: sindicatos, governo e outras agências regula-
doras.
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11. Simbolismo e administração do significado \u2013 reside na habilidade que tem uma pessoa
de persuadir os demais a idealizar realidades. Liderança define a realidade para os de-
mais. Uso de imagens, do teatro e arte de vencer sem romper as barreiras do jogo.
12. Sexo e administração das relações entre os sexos \u2013 organizações dominadas por valores
relacionados a um dos sexos que distorcem a vida organizacional a favor de um sexo em
relação a outro.
13. Fatores estruturais que definem o estágio da ação \u2013 poder tão aberto, amplo e variado
que as relações de força acabam por se equilibrar;
14. O poder que já se tem \u2013 poder como investimento; trocas sutis de favores; acordos tácitos.
Morgan esclarece que essas fontes de poder dão aos membros da organização uma
variedade de meios para ampliar os seus interesses, resolvendo ou perpetuando os conflitos
organizacionais.
Referências
LUFT, Celso Pedro. Minidicionário Luft. 20. ed. São Paulo: Editora Ática, 2002.
MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Conflito: dimensões organizacionais e pesso-
ais. In: ______. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998. p. 321-339.
MORGAN, Gareth. Interesses, conflitos e poder \u2013 as organizações vistas como sistemas po-
líticos. In: Imagens da
ELIANE
ELIANE fez um comentário
Muito obrigada por este rico conteúdo colega, tem me ajudado muito nas minhas pesquisas e estudos. Deus te abençoe sempre em sua trajetória.
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