Apostila UNIJUÍ -Estrutura e processos organizacionais
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Apostila UNIJUÍ -Estrutura e processos organizacionais


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mas sem vínculo empregatício, é um consultor.
Outros dois conceitos importantes que você precisa conhecer são: diferenciação e
integração. Conhecendo esses conceitos você terá condições de usá-los para políticas de
organização e gestão. A diferenciação quer dizer especialização nos órgãos. Quanto mais
especializado cada órgão, evidentemente, mais órgãos existirão na empresa. Ora, quanto
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mais órgãos há, menos integrados entre si eles serão. Assim sendo, a integração significa
poucos órgãos. Se são poucos, as diferentes atividades estarão integradas dentro desses
poucos órgãos, e não dispersas em muitos. Fácil entender, não é mesmo? Por exemplo,
suponha o departamento administrativo. Ele é um só departamento, e nele podemos encon-
trar as atividades de gestão de pessoas, de gestão de compras, de gestão financeira, de ges-
tão da contabilidade, de gestão de controladoria, e assim por diante. Pois bem, diferenciar,
por exemplo, é transformar cada uma dessas atividades em departamentos específicos.
Por sua vez, integrar é unir atividades num mesmo órgão.
Quanto maior uma empresa, maior tende a ser a diferenciação. Quanto mais com-
plexas as atividades, maior também tende a ser a diferenciação, assim como quanto mai-
or a competição, maior tenderá a ser a diferenciação. Esses conceitos são importantes
para a estruturação de uma empresa.
Importante: quanto mais diferenciadas as atividades, mais difícil para se adminis-
trar, porém mais especializadas e eficientes essas atividades tendem a se tornar. Por
outro lado, quanto mais integradas, evidentemente mais fácil será a administração, mas
menos especializadas as atividades tendem a ser. Perceba que a especialização requer que
as atividades sejam realizadas por pessoas mais qualificadas que na integração.
Concluindo a seção sobre as peculiaridades da departamentalização, ainda devemos
incluir a importância da elaboração de um organograma, de um estatuto, de regimentos e a
definição de atribuições. O organograma é o desenho ilustrativo da departamentalização,
ou seja, da estrutura organizacional que criamos. O estatuto é o conjunto de normas gerais
de uma empresa. As sociedades anônimas, as cooperativas, as fundações, por exemplo, por
lei devem ter estatuto. Numa pequena empresa não há essa exigência legal, mas é bom que
tenha o seu estatuto para definir as competências e responsabilidades.
O regimento é o conjunto de normas de algum órgão interno de uma empresa. Por
exemplo, nas cooperativas o Conselho Fiscal e o Conselho Diretor geralmente têm seus res-
pectivos regimentos, nos quais consta como cada órgão deve funcionar. O estatuto, portan-
to, tem abragência sobre toda empresa, o regimento só sobre um órgão específico. Logo,
uma empresa sempre terá um único estatuto, mas poderá ter tantos regimentos quantos
forem necessários. Geralmente se elaboram regimentos para os órgãos mais importantes.
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Síntese da unidade:
\u2013 estudamos a lgumas orientações sobre como se e laboram
organogramas;
\u2013 também apresentamos informações importantes sobre os processos
nas empresas, assunto ao qual ainda retornaremos mais adiante;
\u2013 estudamos sobre a departamentalização e os nomes que geralmente são adotados
para definir os departamentos e os cargos de seus titulares;
\u2013 vimos algo a respeito das atividades-fim e atividades-meio, linha e staff, sobre dife-
renciação e integração;
\u2013 analisamos a importância dos estatutos e regimentos nas organizações;
\u2013 esses recursos todos contribuem para que uma estrutura organizacional funcione
melhor e que a empresa obtenha melhores resultados por meio de uma mais eficaz
administração.
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Reestruturação da Empresa
Desde Sócrates, os professores vêm estimulando os alunos a descobrirem por conta
própria o conhecimento de que precisam. Um aspecto especial da aquisição do conhe-
cimento em uma universidade é que se espera que os alunos complementem o que
aprendem nas aulas e nos textos lidos com exploração de literatura relevante (Tiffin;
Rajasingahm, 2007, p. 76).
Objetivos de aprendizagem
\u2013 investigaremos as necessidades de reestruturação nas empresas;
\u2013 discutiremos sobre a estrutura colegiada, isto é, que inclui reuniões formais;
\u2013 abordaremos as implicações do crescimento sobre a estrutura e sobre a capacidade
de competição;
\u2013 estudaremos sobre a profissionalização nas empresas que crescem.
As seções desta unidade
Esta é uma unidade pequena que não foi dividida em seções.
Unidade 4Unidade 4Unidade 4Unidade 4
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Conhecimento real é saber a extensão da própria ignorância (Confúcio).
Lembra quando você era criança? Crescia como abóbora. Seus pais compravam rou-
pas maiores que o seu tamanho, e mesmo assim, logo ficavam pequenas sem que se tives-
sem desgastado. Os sapatos ficavam apertados e as calças ficavam curtas. Pois foi isso que
aconteceu com a empresa de nossos amigos. Os negócios foram bem-sucedidos, portanto
o espaço físico ficou apertado para tanta mercadoria, para tantos clientes e para tantos
negócios. Mudaram para outro espaço maior, mais amplo, e os negócios continuaram a
crescer. Que bom, não é mesmo? Mas aí outra coisa também ficou pequena: a estrutura
organizacional.
Eles, preventivamente, haviam projetado uma estrutura para uma empresa maior.
Eles queriam crescer, portanto prepararam-se para esse fim desde o início com uma es-
trutura maior do que seria necessário inicialmente para a empresa. Como no caso dos
sapatos e calças na adolescência, porém, tanto o espaço físico como a estrutura
organizacional em dois anos não serviam mais. E agora era mais complicado reestruturar a
empresa que cresceu, pois ela ficou mais complexa.
Na nova localização os negócios continuaram crescendo e surgiram os problemas. A
empresa agora vendia 12 vezes mais que o volume inicial. O atendimento ao cliente já não
estava muito bom, alguns custos saíram do controle, o gerenciamento geral estava sobre-
carregando os dois sócios, muitas vezes as pessoas não sabiam bem o que fazer. A empre-
sa necessitava de uma nova estrutura organizacional, como nós necessitávamos novos sa-
patos e novas roupas quando crianças e/ou adolescentes. Augustin e Mariola perceberam
que o grupo de dirigentes \u2013 só eles dois \u2013 era composto por um número insuficiente de
pessoas. Precisavam fazer alguma coisa que se chama \u201cprofissionalização\u201d, ou seja, contra-
tar pessoas capacitadas em curso de gestão para ajudarem a conduzir a empresa. Assim,
desenharam um novo organograma que representa a nova estrutura. Essa é a estrutura
colegiada.
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Figura 3: Estrutura colegiada
Vamos entender esse novo organograma. Já não é mais uma
estrutura simples, mas uma estrutura colegiada porque tem con-
selhos que reúnem várias pessoas. É bom saber que um conse-
lho só tem poder quando está reunido de acordo com o estatuto
ou regimento, ou, se não houver um destes, pelo menos con-
forme o acordo feito entre as pessoas.
A Direção Geral continua como antes, sem alteração. En-
tão foi criado o Conselho Diretor, do qual participam os membros
da Direção Geral, Augustin e Mariola, o gerente geral e os geren-
tes de departamentos. Esse é o colegiado no qual se tomam as
decisões administrativas da empresa. Abaixo do Conselho Dire-
tor foi criado cargo de gerente geral, para o qual a Direção Geral
contratou um administrador formado e experiente. É ele quem
tem a responsabilidade de administrar as ações dos gerentes. Fo-
ram criados cinco departamentos que serão dirigidos por cinco
gerentes, também adminsitradores experientes contratados no
mercado.
 
Direção Geral 
Augustin e Mariola 
Conselho Diretor 
(Augustin, Mariola, Ger. Geral, 
Gerentes) 
Consultoria de 
Estratégias de Negócios 
Gerente Geral 
(executivo contratado) 
Departamento