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GESTÃO ADMINISTRATIVA 
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PROFESSOR JOSÉ CARLOS 
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Olá amigos! 
 
Preparados para seguir em frente? A aula de hoje será bastante 
extensa, por isso, não podemos perder tempo! 
 
Vale ressaltar que se trata de material de uso pessoal, não podendo ser 
repassado a terceiros, em caráter gratuito ou oneroso, seja impresso, 
por e-mail ou qualquer outro meio de transmissão sob risco de violação 
do estabelecido na Lei n. º 9.610/1998 e no Código Penal. Desde já 
agradecemos a compreensão e estamos abertos para qualquer dúvida 
ou pendência, tanto sobre o material quanto para qualquer outro 
assunto relacionado ao concurso em questão. 
 
 
Aula 02 – Noções de Recursos Humanos 
 
 
Sumário: 
1. Relações indivíduo/organização ......................................................................................... 1 
2. Motivação ......................................................................................................................... 10 
3. Liderança .......................................................................................................................... 20 
4. Desempenho ..................................................................................................................... 31 
5. Questões de Concursos Anteriores ................................................................................... 54 
6. Gabarito ............................................................................................................................ 62 
7. Bibliografia:...................................................................................................................... 69 
 
1. Relações indivíduo/organização 
 
Vamos iniciar nossa aula com a pergunta básica introdutória: O que é 
Organização? Qual a relação do homem com a organização? 
 
 
 
 
 
 
ORG = instrumento, 
estrutura 
IZAR = realizar, 
operacionalizar 
AÇÃO = ato, 
ação de 
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Organização é a operacionalização (ou ativação) de uma estrutura. 
 
Existem numerosas definições de organização. Em sua forma mais 
simples, elas existem como um veículo para atingir metas e objetivos: 
isto é, organizações são coletividades de partes que não conseguem 
realizar seus objetivos de modo eficaz se operarem separadamente. 
 
Para Muchinsky, organização é um grupo coordenado de pessoas que 
realizam tarefas para produzir bens ou serviços. 
Alguns a definem como grupos de atividades e de relações de 
autoridade, outros chamam organização à soma total de relações 
humanas, em qualquer atividade de grupo. 
 
Vivemos na era da globalização, da informação, da 
comunicação ultra veloz, da complexidade, instabilidade 
e imprevisibilidade. Assim, as empresas precisam se 
estruturar para aumentar a sua competitividade diante 
das demais empresas do país ou do exterior. Isso 
significa que elas devem utilizar os seus próprios 
recursos da maneira mais eficiente e eficaz possível, 
sempre lembrando que não vivem isoladamente no mercado e nem são 
sistemas fechados. 
Para enfrentar a competição e a concorrência, a empresa precisa saber 
utilizar ao máximo os seus pontos fortes e desenvolver alianças com 
outras empresas, esquemas cooperativos com fornecedores e, 
sobretudo, utilizar plenamente sua força de trabalho, seja o pessoal que 
avalia situações e toma decisões, seja o pessoal que executa 
regularmente as tarefas. 
Os novos tempos estão trazendo inovações sociais, culturais, 
econômicas, políticas e, principalmente, tecnológicas. Para adaptar-se a 
essa nova realidade e aproveitar suas oportunidades, a empresa deverá 
ser adaptativa, inovadora e totalmente aberta ao mundo exterior. 
 
 
 
 
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Transformações no mundo do trabalho: 
 
O mercado de trabalho trocou, ao longo da Revolução Industrial, as 
fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação está se 
deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de 
serviços. Gradativamente, a indústria oferece menos emprego, embora 
produzindo cada vez mais graças à modernização, tecnologia, melhoria 
de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, 
o setor de serviços oferece mais empregos. 
A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais 
baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma 
fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da 
exportação funciona como alavancador do emprego no setor de 
serviços. 
A modernização industrial provoca uma migração de empregos e não 
extinção de empregos, tal como aconteceu na modernização da 
agricultura no Primeiro Mundo. É o que afirma Joelmir Beting, que 
defende a tese de que quem faz o emprego do trabalhador não é 
produtor, mas o consumidor, que é o próprio trabalhador. De 
preferência, o trabalhador devidamente remunerado e com carteira 
assinada. 
Como diz Joelmir Beting, a discussão do emprego já está emplacando 
250 anos e vem desde o começo da Revolução Industrial: de um lado, 
alguns especialistas sustentam que a tecnologia é inimiga do emprego, 
outros garantem que a tecnologia e o emprego são verdadeiros irmãos 
siameses. 
No Brasil, essa controvérsia tem menos de 50 anos. José Pastore 
assinala que, historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da 
produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego, e 
não à sua redução, como se costuma pensar. Pois a modernização 
 tecnologia 
globalização 
concorrência 
competição 
Clientes 
exigentes 
? Alianças 
? Qualidade 
? Adaptação 
? Inovação 
? Criatividade 
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enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e 
serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a 
produção e o emprego. É o “processo de destruição criativa” teorizado 
por Shumpeter nos idos dos anos 30: a inovação destrói o velho. É o 
caso da obsolescência programada: cada produto novo torna o produto 
anterior arcaico e obsoleto. 
Mais ainda: as novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, 
pelo desemprego. Elas só se tornam destrutivas quando o regime 
contratual do trabalho se torna rígido. 
 
A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a 
flexibilidade do emprego. 
 
Para ele, quanto maior a flexibilidade de contratação e de demissão, 
tanto maior a oferta de emprego. E acrescenta: entre nós, estamos 
reféns de um sistema realmente perverso – ou se contrata com todos os 
encargos trabalhistas, que são muitos, ou se emprega sem direito 
algum. Daí a ocupação informal, que já atinge 57% da força nacional de 
trabalho. 
As novas tecnologias não mudam o perfil de todas as profissões, pois 
não existe um movimento único em direção a um maior nível de 
qualificação para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa 
qualificação vai continuar viva na crescente economia de serviços. Isso é 
bom para os mais velhos. Quanto aos jovens, devem buscar o futuro na 
educação, que se torna cada vez mais importante que o simples 
treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar 
de quase tudo um pouco, acrescenta Pastore. Quem for capaz de 
resolver problemas terá emprego garantido. Não bastará ser educado. É 
preciso ser bem-educado. Acabou a profissão de tamanho único. Diz ele 
que o desemprego no Brasil está sendo provocado menos pelo avanço 
tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em 
competitividade global, o desafio é também da escola e não apenas da 
empresa. 
 
 
 
 
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Ou educamos mais e melhor ou então convencemos os nossos 
concorrentes a deseducar os profissionais deles. 
 
 
 
 
 
 
A maior pressão dentro das organizações está relacionada com o 
impacto do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações, no 
sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho. 
Isso significa fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos 
recursos. Em outros termos, com menos pessoas. Isto significa 
produtividade e qualidade para proporcionar competitividade através de 
produtos melhores e mais baratos. Em uma das pontas, há a redução do 
número de funcionários e conseqüente redução da oferta de empregos 
em cada organização. Mas, na outra ponta, temos o aumento do 
mercado e a conseqüente oportunidade para um maior número de 
organizações com mais empregos em uma economia eminentemente 
dinâmica e competitiva. Paradoxal? Nem tanto. 
 
Já vimos o que são organizações, sua interação com as pessoas, o 
contexto em que estão inseridas... agora vejamos como as pessoas 
foram vistas pelas empresas ao longo do tempo e como são vistas hoje: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os 
desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Entretanto, é a 
O futuro do emprego no Brasil passará pela 
melhoria da educação geral, pela formação 
profissional básica e pela flexibilização da 
legislação trabalhista. 
 Nenhuma preocupação 
com as pessoas 
Pessoas como recursos 
vivos e inteligentes 
Parceiros e 
colaboradores 
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partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. É 
no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que 
hoje está assumido. 
Naquela época, a administração das pessoas recebia a denominação de 
Relações Industriais. Os departamentos de relações industriais (DRI) 
atuavam como órgãos intermediários e conciliadores entre a 
organização e as pessoas – o capital e o trabalho – no sentido de aparar 
as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem 
compartimentos estanques e separados. Os cargos eram desenhados de 
maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho, e 
os empregados deveriam ajustar-se a eles. Tudo para servir à 
tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da 
maquina e deveria tal como ela ser padronizado na medida do possível. 
Assim, o DRI existia basicamente para cumprir as exigências legais da 
época, não havia preocupação com as pessoas. 
O que aconteceu foi que aos poucos, a cultura organizacional reinante 
nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e 
passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo 
e a manutenção do status quo1 cedessem lugar à inovação e mudança 
de hábitos e de maneiras de pensar e agir. 
A velha concepção de relações industriais foi substituída por uma nova 
maneira de administrar as pessoas, a qual recebeu o nome de 
Administração de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos 
humanos (DRH) visualizavam as pessoas como recursos vivos e 
inteligentes e não mais como fatores inertes de produção. RH tornou-se 
o mais importante recurso organizacional e fator determinante de 
sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso 
desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das 
organizações e das pessoas que delas participavam. O mundo 
continuava mudando e as mudanças eram cada vez mais rápidas. 
As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu 
sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a 
racionalidade nas decisões. Tratar as pessoas como recursos 
organizacionais é um desperdício de talentos e de massa encefálica 
produtiva. 
 
1 Statu quo é uma expressão latina (in statu quo ante) que designa o estado atual das 
coisas, seja em que momento for. 
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Assim, hoje se fala em Gestão de Pessoas e não mais em recursos 
humanos, exatamente para proporcionar essa nova visão das pessoas, 
não mais como meros funcionários remunerados em função do tempo 
disponibilizado para a organização, mas como parceiros e colaboradores 
do negócio da empresa a fim de atingir os objetivos estratégicos da 
organização. 
 
 
 
Gestão de Pessoas: 
Segundo Dutra, Gestão de Pessoas é “um conjunto de políticas e 
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização 
e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. 
 
 
 
 
 
 
Cabe às empresas criarem um espaço, estimular o desenvolvimento e 
oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem 
mútua das expectativas e necessidades. As empresas não conseguirão 
fazê-lo sem estarem em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-
lo, conseguirão alavancar sua competitividade profissional e de sua 
carreira. 
Administração de Pessoas, ou gestão de pessoas é um tema da maior 
importância. Primeiro porque é no interior das empresas que passamos 
a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser 
tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o 
propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de 
Pessoas Parceiros e colaboradores 
 Políticas
Práticas
Conciliar 
expectativas 
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marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de 
produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações. 
 
 
 
 
 
 
 
As organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para 
atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as 
organizações constituem o meio através do qual elas podem alcançar 
vários objetivos pessoais, com um custo mínimo de tempo, de esforço e 
conflito. 
 
Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas 
por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para 
aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em 
conjunto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sem organização e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de 
Pessoas. 
 
Assim, as pessoas que trabalham nas empresas costumam perseguir 
mutuamente os dois tipos, aparentemente antagônicos, mas 
profundamente complementares: os objetivos organizacionais 
Fique de olho!: A Gestão de Pessoas é uma área muito 
sensível à mentalidade que predomina nas organizações. 
Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários 
aspectos, como a cultura que existe em cada organização, 
da estrutura organizacional adotada, das características do 
contexto ambiental, do negócio da organização, da 
tecnologia utilizada, dos processos internos e de uma 
infinidade de outras variáveis importantes. 
 
SER HUMANO ORGANIZAÇÃO 
Conduta organizativa 
A organização e o 
indivíduo estão 
entrelaçados em um 
amplo complexo de 
interações. 
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estabelecidos pela empresa e os objetivos individuais que cada pessoa 
pretende intimamente alcançar. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. Os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro, Elsevier, 2005 
 
Na realidade, por meio de seu trabalho na empresa, as pessoas 
precisam simultaneamente alcançar objetivos organizacionais (em 
função do cargo, da tarefa e da responsabilidade diante da empresa) e 
objetivos individuais (em função das necessidades pessoais). O 
problema é que nem sempre esses objetivos são compatíveis entre si: o 
alcance dos objetivos organizacionais nem sempre possibilitamo 
alcance dos individuais e vice-versa. Algumas vezes, o alcance de um 
deles significa a desistência do outro. 
Assim, as pessoas se defrontam a todo momento com seus objetivos 
individuais e com os organizacionais. Cada indivíduo ingressa e 
permanece em uma empresa se acredita que isso pode levá-lo ao 
alcance de determinados objetivos individuais. 
 
As empresas eficazes são aquelas que tornam seus objetivos 
compatíveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que elas 
não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente o alcancem. 
 
 
 
 
 
 
Objetivos 
Organizacionais 
Individuais 
O que a organização pretende alcançar 
Lucro, produtividade, qualidade, redução de 
custos, participação no mercado, satisfação 
do cliente, etc. 
O que as pessoas pretendem alcançar 
Salário, benefícios sociais, segurança e 
estabilidade no emprego, condições de 
trabalho, crescimento profissional, etc. 
O importante é que o alcance do objetivo de uma das 
partes nunca venha a prejudicar ou a tolher o alcance 
do objetivo da outra. Ambas devem contribuir 
mutuamente para o alcance dos seus respectivos 
objetivos. 
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2. Motivação 
 
Primeiramente, você sabe o que é motivação? 
O termo motivo vem do elemento 
 
 
 
Daí vem a ação de mover, isto é, motivação. 
A motivação leva você a agir em direção a um objetivo e responder à 
pergunta: 
 
 
 
? Por que você escolheu administração? 
? Por que você preferiu esta Universidade? 
? Por que optou pelo período noturno? 
? Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras? 
? Por que tem preferência pela matemática? 
 
Essas perguntas se referem à direção que você tomou ao realizar 
uma ação. Depois, alguém lhe pergunta: 
 
? Por que resolveu estudar Administração, apesar de trabalhar o 
dia todo e ter de preparar os trabalhos nos fins de semana? 
 
A resposta à essa pergunta diz respeito à persistência da ação. 
 
 
 
 
 
 
Direção 
Persistência da ação 
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A direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse 
comportamento. 
Ao estudar os motivos humanos, verificamos que é através da conduta 
do indivíduo, de forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal, 
que poderemos entender os motivos do indivíduo, isto é, as condutas 
que os levam a agir. 
Apesar das dificuldades – estudar à noite, dificuldade de trânsito, 
tarefas, pesquisas aos sábados e domingos, você CONTINUA. 
Você é persistente. 
A motivação pode levar você a uma direção, de tal forma que você 
esteja interessado em atingi-la. A motivação, porém, pode ser “teimosa” 
e levá-lo a persistir a alcançar o objetivo. 
 
Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o 
conhecimento do que a provoca e dinamiza. 
 
 
 
 
 
 
Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de 
maneira diferente, em diferentes épocas ou situações. 
 
Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem o 
comportamento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto 
à maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento 
para obter satisfação. Sob esse ponto de vista, muitas teorias 
procuram identificar as necessidades que são comuns a todas as 
pessoas. 
A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno 
conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e 
a se comportar de acordo com os objetivos da empresa e, 
A motivação existe dentro das 
pessoas e se dinamiza com as 
necessidades humanas. 
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simultaneamente, alcançar a satisfação delas por meio do contexto 
organizacional. Ambos, empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se 
reciprocamente. 
Além disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento 
pessoal de seus funcionários com relação ao alcance dos objetivos 
organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas não 
estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los. 
Se não houver um comprometimento sincero das pessoas e do 
grupo, os objetivos poderão ficar apenas no papel ou na intenção. 
Certamente não serão atingidos, pois faltará o gás necessário. 
 
 
 
 
 
 
As chamadas “Teorias das Necessidades” partem do princípio de que os 
motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua 
motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem 
dentro dele próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes, 
outras não. 
 
 
 
 
 
 
 
A palavra necessidade vem dos elementos: 
 
 
 
 
Pessoas Objetivos 
Comprometimento 
A motivação está contida dentro das próprias pessoas e 
pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao 
indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. O 
gerente deve conhecer o potencial interno de motivação 
de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente 
de trabalho as condições externas para elevar a 
satisfação profissional e o comprometimento. 
Negação, não, ausência 
Verbo latino que significa ser ou estar 
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Necessidade é uma força (que ainda não é ou está) à busca de um 
objetivo ou de alguma coisa que seja satisfatória. 
Você não pode falar em necessidade de poder, se a pessoa não está 
movida (motivada) à procura desse objetivo, a fim de completar um 
desejo, uma carência. 
Só tem necessidade de pão o indivíduo que tem fome e o pão completa 
uma carência. 
O psicólogo Maslow criou uma teoria sobre o desenvolvimento das 
necessidades. Para ele, as necessidades se desenvolvem em função da 
ocorrência da satisfação das carências pelo indivíduo. 
Assim, quando o indivíduo tem uma necessidade insatisfeita, ele será 
impulsionado a satisfazê-la. 
 
Hierarquia das necessidades de Maslow: 
 
A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na 
hierarquia das necessidades humanas. 
Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de 
pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são 
organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação 
e importância. 
Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, 
enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. 
 
? Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas 
as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação 
(fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou 
desejo sexual (reprodução da espécie). 
 
 
 
 
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As necessidades fisiológicas são também denominadas biológicas ou 
básicas e exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a 
sobrevivência do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde o 
momento do nascimento. Aliás, o início da vida humana é uma 
constante busca da satisfação das necessidades elementares, mas 
inadiáveis. São, portanto, as necessidades relacionadas com a própria 
subsistência e existência do indivíduo. 
 
 
 
 
Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes gradações 
individuais para a sua satisfação. Sua principal característica é a 
premência: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela 
domina a direção do comportamento. Uma pessoa com fome não tem 
outra preocupação maior do que se alimentar. Entretanto, quando come 
regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma 
motivação importante. Quando todas as necessidades humanas estão 
insatisfeitas, a maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o 
comportamentodas pessoas terá a finalidade de encontrar alívio na 
pressão que essas necessidades produzem sobre o organismo humano. 
 
 
 
 
 
? Necessidades de segurança: Constituem o segundo nível das 
necessidades humanas. Levam a pessoa a 
proteger-se de qualquer perigo real ou 
imaginário, físico ou abstrato: a busca de 
proteção contra a ameaça ou provocação, a 
fuga ao perigo, o desejo de estabilidade, a 
busca de um mundo ordenado e previsível 
são manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no 
comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão 
 Insatisfeita: Domina direção 
do comportamento 
Satisfeita: Passa-se para 
outro nível de necessidade 
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relativamente satisfeitas. Exemplo: se as ações e decisões 
gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática 
imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de 
insegurança entre as pessoas. 
 
 
 
 
 
 
? Necessidades sociais: São as necessidades de associação, de 
participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de 
amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as 
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se 
encontram relativamente satisfeitas. Quando as 
necessidades sociais não estão suficientemente 
satisfeitas, a pessoa se torna resistente, antagônica 
e hostil com relação às pessoas que a cercam. 
 
? Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com 
a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolvem a auto-
apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e 
de reconhecimento, de status, de prestígio e de consideração. 
 
? Necessidades de auto-realização: são as mais elevadas, as 
que se encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades 
levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se 
desenvolver continuamente ao longo da vida. 
 
Pirâmide das necessidades de Maslow 
 
 
 
 
 
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Figura 4. A hierarquia das necessidades humanas e meios de satisfação. CHIAVENATO, 
Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 
“Ciclo motivacional”: 
 
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo 
motivacional é composto de fases que se alteram e se repetem. O 
organismo humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse 
equilíbrio se rompe quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede 
lugar a um estado de tensão que dura enquanto a necessidade não for 
devidamente satisfeita. 
A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um 
consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da 
necessidade devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico 
anterior. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Auto 
realização 
Estima 
Sociais 
Segurança 
Necessidades Fisiológicas 
* Trabalho criativo e desafiante 
* Diversidade e autonomia 
* Participação nas decisões 
* Responsabilidade por 
resultados 
* Orgulho e reconhecimento 
* Amizade dos colegas 
* Interação com clientes 
* Gerente amigável 
* Condições seguras de trabalho 
* Remuneração e benefícios 
* Estabilidade no emprego 
* Intervalos de descanso 
* Conforto físico 
* Horário de trabalho razoável 
 Estado de 
equilíbrio Necessidade Tensão 
Comportamento 
Satisfação da 
necessidade 
Retorno ao estado de equilíbrio anterior
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Figura 5. O Processo motivacional. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as 
pessoas. 
 
A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfação da 
necessidade, liberação da tensão contida e retorno ao equilíbrio 
dinâmico do organismo. 
Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional bastante 
rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de 
alimentação, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo 
mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais 
sofisticadas, como a de auto-realização, exige um processo que envolva 
quase toda uma vida humana. 
 
 
 
 
 
 
Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de três maneiras 
diferentes: 
 
? Satisfação da necessidade: com descarga da tensão e retorno 
ao estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se 
fecha plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do 
seu objetivo. É o caso de um indivíduo que sonha com uma 
promoção e a consegue após algum tempo. 
 
? Frustração da necessidade: quando alguma barreira impede a 
satisfação da necessidade, que permanece insatisfeita e mantém o 
estado de tensão no organismo. O ciclo motivacional é bloqueado 
por alguma barreira impedindo a satisfação da necessidade e 
provocando um estado de frustração. É o caso de um indivíduo 
que sonha com uma promoção e não consegue alcançá-la até o 
final de sua vida profissional. 
 
? Compensação da necessidade: quando a necessidade não é 
satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo. O 
ciclo motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o 
indivíduo encontra um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a 
insatisfação. É o caso de um indivíduo que sonha com uma 
Nem sempre o ciclo motivacional se completa. 
Quase sempre o indivíduo não chega a alcançar 
a satisfação total ou parcial de uma 
necessidade. 
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promoção e como compensação ganha apenas um aumento 
razoável de salário. 
 
Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg: 
 
 
 
 
 
 
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o 
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Pra Herzberg 
existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. 
 
1 – Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos são: o salário, os 
benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas 
recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de 
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre 
a empresa e as pessoas que nela trabalham, os regulamentos internos 
etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que 
circunda o indivíduo. 
 
Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta 
na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma 
atividade desagradável, para fazer com que as pessoas trabalhassem 
mais, tornava-se necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, 
liderança democrática, políticas empresariais abertas e estimuladoras, 
isto é, incentivos situados externamente ao indivíduo em troca de seu 
trabalho. Quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a 
insatisfação dos empregados. Porém, quando são péssimos ou 
precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e 
preventivos: eles apenas evitam a insatisfação, mas não 
provocam a satisfação. Seu efeito é similar ao de certos remédios 
higiênicos: evitam a infecção ou combatem a dor de cabeça, mas 
não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem mais relacionados 
com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores 
insatisfacientes. 
 
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2 – Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos, são os 
relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que 
o indivíduo executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão 
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores 
motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de 
reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realização.O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas 
é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação 
nas pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. 
Pelo fato de estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg 
chama-os também de fatores satisfacientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação 
profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos 
fatores responsáveis pela insatisfação profissional. 
 
Para ele, “o oposto da satisfação profissional não seria a insatisfação, 
mas sim nenhuma satisfação profissional e, da mesma forma, o oposto 
da insatisfação profissional seria nenhuma insatisfação profissional e não 
a satisfação”. 
 
 
 
 
 
 Evitam insatisfação 
Provocam insatisfação 
 Provocam satisfação 
Evitam a satisfação 
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Fatores Motivacionais 
( Satisfacientes) 
Fatores Higiênicos 
( Insatisfacientes) 
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo 
( Como o indivíduo se sente em 
relação ao seu CARGO) 
(Como o indivíduo se sente em 
relação à EMPRESA) 
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho 
2. Realização 2. Administração da empresa 
3. Reconhecimento 3. Salário 
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor 
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviço sociais 
 
Figura 6 – Fatores motivacionais e fatores higiênicos, CHIAVENATO, Idalberto. 
Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 7 – Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Herzberg, CHIAVENATO, 
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 
3. Liderança 
 
Liderança é a influência interpessoal exercida 
numa situação e dirigida por meio do processo de 
comunicação humana à consecução de um ou 
 
Necessidades 
de auto-
realização 
Necessidades 
do ego 
(estima) 
Necessidades 
sociais 
Necessidades de 
segurança 
Necessidades fisiológicas 
 
O trabalho em si 
Responsabilidade 
Progresso 
Crescimento 
 
Realização 
Reconhecimento 
Status 
 
Relações interpessoais 
Supervisão 
Colegas e subordinados 
 
Supervisão técnica; Políticas 
administrativas e empresariais 
Segurança no cargo 
 
Condições físicas de trabalho 
Salário 
Vida pessoal 
Motivacionais 
Higiênicos 
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diversos objetivos específicos. È dada em função das necessidades 
existentes em uma determinada situação e consiste numa relação entre 
um indivíduo e um grupo. O líder (natural) corresponde ao indivíduo 
percebido pelo grupo como possuidor dos meios para a satisfação de 
suas necessidades (do grupo). 
 
 
 
 
 
 
 
Temos, portanto, a importância de três elementos: 
 
 
 
 
E o processo: 
 
 
 
A definição de liderança pode ser desdobrada, para fins de melhor 
esclarecimento da seguinte forma: 
a) Liderança é um tipo de influenciação entre as pessoas: A influência 
é um conceito ligado ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo 
todas as maneiras pelas quais se introduzem mudanças no 
comportamento de grupos ou pessoas. Poder é a capacidade de exercer 
influência, embora isso não signifique que essa influência seja realmente 
exercida. 
Existem vários graus de influência, que vão desde a coação (forçar, 
constranger mediante pressão, coerção ou compulsão), a persuasão 
(com conselhos, argumentos ou induções), a sugestão (apresentar uma 
idéia para que seja ponderada) até a emulação (procurar imitar com 
vigor, para igualar ou ultrapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase 
igual a alguém). 
Tannenbaum define liderança como influência interpessoal numa 
situação, por intermédio do processo de comunicação, para que seja 
atingida uma meta, ou metas especificadas. A liderança sempre 
envolve influência por parte do líder (influenciador) para afetar 
(influenciar) o comportamento de um seguidor (influenciado) ou 
seguidores numa situação. 
Líder 
(influenciador) 
Seguidor 
(influenciado) 
 
Situação 
Influência interpessoal por 
intermédio da comunicação 
A liderança é um 
processo, uma função 
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b) A Liderança acontece em uma determinada situação: Ocorre em 
uma dada estrutura social decorrente da distribuição de autoridade de 
tomar decisões. O grau em que uma pessoa demonstra qualidades de 
liderança depende não somente de suas próprias características 
individuais, mas também das características da situação na qual se 
encontra. 
 
Dica: Essa é a chamada “Liderança Situacional” quando a Liderança é 
função das necessidades existentes em uma determinada situação e 
consiste em uma relação entre um indivíduo e um grupo. Trata-se de 
uma relação funcional. 
 
A relação funcional somente existe quando um líder é percebido pelo 
grupo como possuidor ou controlador dos meios para a satisfação de 
suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir, para o grupo, um 
meio de aumentar a satisfação das suas necessidades ou de evitar sus 
diminuição. 
c) A Liderança é realizada pelo processo da comunicação humana: É a 
capacidade de induzir as pessoas a cumprir suas obrigações com zelo e 
correção. O Líder exerce influência sobre as pessoas conduzindo duas 
percepções de objetivos em direção a suas metas. 
d) A Liderança visa a consecução de um ou mais objetivos específicos: 
O líder surge como um meio para o alcance de objetivos desejados pelo 
grupo. O comportamento de liderança deve ajudar o grupo a atingir 
objetivos ou a satisfazer às necessidades. O líder deve ser capaz; os 
seguidores devem ter vontade. 
 
Dica: Para ser bem sucedido como líder, o gestor deve saber lidar com 
aspectos relativos à motivação, à comunicação, às relações 
interpessoais, ao trabalho em equipe e à dinâmica de grupo. 
 
 
Estilos de liderança (ou Estilos Gerenciais) 
Em um estudo pioneiro sobre liderança, Kurt Lewin, White e Lippitt 
fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por três estilos 
de liderança e os climas sociais resultantes. Para esses autores existem 
três estilos básicos de liderança: 
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• Liderança autocrática (ou autoritária) – o 
comportamento dos grupos mostrou forte tensão, 
frustração e agressividade, de um lado, e nenhuma 
espontaneidade, iniciativa, ou formação de grupos de 
amizade. Não demonstraram satisfação com relação à 
situação. O trabalho somente se desenvolvia com a 
presença física do líder. Quando este se ausentava, as 
atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos 
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. 
No ambiente autocrático, o líder designado para a chefia do grupo por 
alguma autoridade, atua como dirigente e toma decisões em nome do 
grupo. Não permite ao grupo participação alguma nas decisões. 
Nas frustrações, os grupos com líder autoritário tendem a se dissolver, 
através de recriminações e acusações pessoais. 
• Liderança liberal (ou permissiva) – Também denominada laissez-
faire por Kurt Lewin. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas 
oscilações, perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas 
para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. O 
trabalho progride desordenadamente e pouco. Embora houvesse 
considerável atividade, a maior parte dela era improdutiva. Notou-se 
forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. 
• Liderança democrática (ou participativa) – houve formação de 
grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e 
subordinados passaram a desenvolver comunicações 
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou ritmo 
suave e seguro, semalterações, mesmo quando o líder se 
ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e 
de comprometimento pessoal além de integração grupal, 
dentro de um clima de satisfação. 
 
A partir dessa pesquisa, passou-se a defender intensamente o papel da 
liderança democrática, extremamente comunicativa, que encoraja a 
 
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participação das pessoas, que é justa e não arbitrária e que se preocupa 
igualmente com os problemas das tarefas e das pessoas. 
 
Dica: Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, 
com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O líder tanto manda 
cumprir ordens, como sugere aos subordinados a realização de certas 
tarefas, como ainda consulta aos subordinados antes de tomar alguma 
decisão. 
 
A sabedoria da liderança está em saber quando usar tal e qual método. 
Seu problema é, pois, aprender a variar de técnica de acordo com as 
diferentes condições e pessoas com as quais se defronta em seu 
trabalho. 
 
 
 
 
 
O sucesso do líder está em saber ser autocrático, democrático ou 
permissivo de acordo com a situação. 
 
Os três estilos de liderança. 
Autocrática Democrática Liberal (Laisses-fare) 
* Apenas o líder fixa as diretrizes * As diretrizes são debatidas e decididas 
pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder 
* Há liberdade completa para as 
decisões grupais ou individuais, com 
participação mínima do líder. 
* O líder determina as providências e técnicas 
para execução das tarefas, cada uma por vez, na 
medida em que se tornam necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo. 
* O próprio grupo esboça providências e 
técnicas para atingir o alvo, solicitando 
aconselhamento técnico ao líder quando 
necessário. As tarefas ganham novas 
perspectivas com os debates. 
* A participação do líder no debate é 
limitada, apresentando materiais 
variados ao grupo, esclarecendo e 
fornecendo informações quando 
solicitados. 
* O líder determina qual a tarefa que cada um 
deve executar e qual o seu companheiro de 
trabalho. 
* A divisão das tarefas fica a critério do 
grupo e cada membro tem liberdade de 
escolher seus companheiros de trabalho. 
* Tanto a divisão das tarefas como a 
escolha dos companheiros fica 
totalmente a cargo do grupo. 
A sabedoria em aplicar as três armas básicas da liderança – 
autocrática, democrática e permissiva – determinará seu sucesso 
pessoal como líder. 
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Absoluta falta de participação do 
líder. 
* O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e 
nas críticas ao trabalho de cada membro. 
* O líder procura ser um membro normal do 
grupo, sem encarregar-se de tarefas. O líder 
é “objetivo”e limita-se aos “fatos” em suas 
críticas e elogios. 
* O líder não tenta avaliar ou regular 
o curso dos acontecimentos. O líder 
faz comentários irregulares sobre as 
atividades dos membros quando 
perguntado. 
 
Os três estilos de liderança, pág. 99 – retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, 
Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 
 
Liderança situacional: 
 
De acordo com HERSEY & BLANCHARD a Liderança Situacional 
"baseia-se numa inter-relação entre a quantidade de orientação e 
direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, a quantidade de 
apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo 
líder e o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no 
desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico". 
Os autores desse modelo definem comportamento de tarefa como "a 
medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-lhes o que fazer, 
quando fazê-lo, onde e como fazê-lo. Significa estabelecer-lhes 
objetivos e definir os seus papéis". 
O comportamento de relacionamento é "a medida com que um líder se 
empenha em comunicar-se bilateralmente com as pessoas, dando-lhes 
apoio, encorajamento e "carícias psicológicas. Significa ouvir ativamente 
as pessoas e apoiar-lhe os esforços". 
Em relação ao conceito de maturidade dos liderados, os autores da 
Liderança Situacional definem como "a capacidade e a disposição das 
pessoas em assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio 
comportamento". A maturidade do liderado deve ser considerada 
somente em relação a uma tarefa específica a ser realizada; não 
podemos dizer que um liderado ou grupo é maduro ou imaturo num 
sentido total. 
Os autores do modelo em questão propõem quatro estilos de liderança: 
determinar (ou dirigir) (E1), persuadir (E2), compartilhar (E3) e 
delegar (E4), os quais envolvem uma combinação de comportamento 
de tarefa e de relacionamento. 
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A maturidade dos liderados é apresentada dentro de um contínuo 
(imaturo/maduro) em quatro níveis: baixo (M1), baixo a moderado 
(M2), moderado a alto (M3) e alto (M4). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desta forma, HERSEY & BLANCHARD salientam que "não existe um 
único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que 
uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de 
maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar". Assim, o líder ao 
empregar o estilo de liderança E1 (determinar) com um liderado com 
nível de maturidade baixo (M1) em relação a uma atividade específica 
deverá utilizar comportamento alto para tarefa e baixo para 
relacionamento, ou seja, ele define o que o liderado deverá fazer, como, 
quando e onde. No estilo de liderança E2 (persuadir) adequado para o 
liderado com nível de maturidade entre baixo a moderado (M2), o líder 
tenta convencer o liderado a realizar determinada atividade de acordo 
com suas orientações. Este estilo implica comportamento alto tanto para 
tarefa como para relacionamento. 
O estilo compartilhar (E3) é o mais apropriado para o líder adotar com o 
liderado com nível de maturidade entre moderado a alto (M3). O líder 
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apóia os esforços do liderado e juntos participam de processo de tomada 
de decisões. Esse estilo envolve comportamento alto de relacionamento 
e baixo de tarefa. O líder deverá empregar o estilo de liderança delegar 
(E4) com o liderado com nível de maturidade alto (M4) frente a uma 
tarefa específica. Nesse estilo o liderado decide como, quando e onde 
fazer as coisas e implica por parte do líder comportamento baixo tanto 
para tarefa como para relacionamento. 
 
Visão Bidimensional: 
 
A liderança orientada para a tarefa (trabalho) e a liderança orientada 
para as pessoas, a princípio, foram consideradas estilos em oposição, 
mutuamente excludentes. Todavia, à medida que a pesquisa sobre a 
liderança avançou, verificou-se que a tarefa e as pessoas não são pólos 
opostos da mesma dimensão, mas limites do mesmo território. 
Essa é a visão bidimensional da liderança, segundo a qual o líder pode 
combinar os dois estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los 
simultaneamente. Essa idéia proporcionou grande avanço para o estudo 
da liderança. 
 
 
 
 
O modelo tarefa-pessoas revela que a liderança é processo social 
complexo, que abrange múltiplos comportamentos e que depende tanto 
do líder quanto dos liderados, entre outros fatores. Além disso, o líder 
pode ser eficaz ou ineficaz tanto na dimensão da tarefa quanto na 
dimensão das pessoas. 
Certos comportamentos, nas duas dimensões, produziam satisfação e 
desempenho. Ao mesmo tempo, outros comportamentos, nas duas 
dimensões, produziam insatisfação e prejudicavam o desempenho. 
 
A visão bidimensional da liderança permitiu oferecer uma explicação 
para conciliar a eficácia do líder com as duas orientações. 
Blake e Mouton, uma dupla de pesquisadoresda liderança, 
desenvolveram a idéia da grade gerencial (managerial grid) que 
veremos na questão seguinte. 
De acordo com esse modelo explicativo de liderança, o líder pode dar 
muita ou pouca ênfase para a tarefa e, ao mesmo tempo, muita ou 
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pouca ênfase para as pessoas. 
 
 
 
 
Grade gerencial de Blake e Mouton: 
 
O managerial grid (grade gerencial) pressupõe que o administrador está 
sempre voltado para dois assuntos: produção, ou seja, os resultados 
dos esforços, e pessoas, ou sejam os colegas ou pessoas cujo trabalho 
ele dirige. É uma grade de dois eixos: 
? Eixo horizontal do grid: Representa a preocupação com a 
produção. É uma série contínua de nove pontos, na qual 9 
significa elevada preocupação com a produção e 1 baixa. 
? Eixo vertical do grip: Representa a preocupação com as pessoas. 
Também é uma série contínua de nove pontos, onde 9 significa 
um grau elevado e 1 é um baixo de preocupação com as pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Managerial Grid 
 
Assim, vemos que a grade baseia-se na visão bidimensional da 
liderança, atribuindo valores aos dois estilos. 
Alta 9
8
7
6
5
4
3
2
Baixa 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Alta
(resultados)
Preocupação com Produção
P
re
oc
up
aç
ão
 c
om
 P
es
so
as
Estilo 9.9
Excelência.
Preocupação com 
as pessoas e com 
a produção
Estilo 5.5
Mediocridade. Alguma 
preocupação com a 
produção e pessoas
Estilo 1.1
Pouca preocupação 
com as pessoas e 
pouca preocupação 
com a produção
Estilo 9.1
Preocupação com 
a produção e 
despreocupação 
com pessoas
Estilo 1.9
Preocupação com 
as pessoas e total 
despreocupação 
com a produção
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Estilo 1.9 – Atenção concentrada nas necessidades das pessoas, pois 
relacionamentos satisfatórios conduzem a uma atmosfera confortadora e 
a um ritmo de trabalho de organização cordial. 
Estilo de participação: As pessoas procuram não criticar para não serem 
mal-interpretadas ou com receio de não receberem apoio imediato. As 
soluções são do “mínimo denominador comum” e o comportamento é 
superficial e efêmero. 
 
Estilo 9.1. A eficiência nas operações resulta de se fazer um arranjo das 
condições de trabalho de tal modo que os elementos humanos interfiram 
num grau mínimo. 
Estilo de participação: Não há muita oportunidade de participar. As 
pessoas sentem que, embora tenham contribuições a fazer, essas não 
são procuradas e provavelmente serão rejeitadas se apresentadas 
voluntariamente. 
 
Estilo 1.1 A aplicação de um esforço mínimo para se conseguir que o 
trabalho necessário seja executado é adequada e suficiente para se 
conservar a prerrogativa de membro da organização. 
Estilo de participação: Há pouco envolvimento e pouco 
comprometimento. As pessoas podem estar fisicamente presentes, mas 
mentalmente ausentes. 
 
Estilo 5.5 Um adequado desempenho organizacional torna-se possível 
através do equilíbrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho 
seja executado e a manutenção do moral das pessoas num nível 
satisfatório. 
Estilo de participação: A tomada de decisão é do tipo acomodativo ou do 
meio-do-caminho, que deixa todos descontentes. 
 
Estilo 9.9 A realização do trabalho é conseguida da parte das pessoas 
comprometidas: a interdependência através de um “interesse comum” 
no objetivo da organização conduz a relacionamentos de confiança e de 
respeito. 
Estilo de participação: A participação faz-se necessária para alcançar 
melhor resposta. A solução do problema dá-se pela participação e pelo 
comprometimento. Todavia, a situação 9.9, para ser efetiva, deve 
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basear-se em pessoas que tenham conhecimento e competência, sem o 
que poderá levar a soluções errôneas. 
 
Teoria do Caminho-meta: 
 
Segundo a teoria do caminho-objetivo ou caminho-meta, os líderes 
motivam um melhor desempenho dos subordinados agindo de maneira 
que os influencie a acreditar que resultados importantes podem ser 
alcançados por meio de um esforço concentrado. Aspectos da situação, 
como a natureza da tarefa, o ambiente de trabalho e os atributos 
subordinados determinam a quantidade ótima de cada tipo de 
comportamento do líder para melhorar a satisfação e o desempenho dos 
subordinados. 
 
 
 
 
A teoria afirma que um líder precisa ser capaz de manifestar quatro 
estilos diferentes de comportamento, que resultaram de pesquisas 
anteriores sobre comportamento no trabalho. 
1. Diretivo – O líder fornece diretrizes específicas aos subordinados 
sobre como eles realizam suas tarefas. O líder deve fixar padrões de 
desempenho e dar expectativas explícitas de desempenho. 
2. Prestativo – O líder deve demonstrar interesse pelo bem-estar dos 
subordinados e se mostrar acessível a eles como indivíduos. 
3. Participativo – O líder deve solicitar idéias e sugestões dos 
subordinados e incentivar sua participação em decisões que os afetam 
diretamente. 
4. Orientado para realização – O líder deve fixar objetivos 
desafiadores, enfatizar melhoras no desempenho do trabalho e 
encorajar altos níveis de realização de objetivos. 
 
 
Liderança Transformacional e Carismática: 
 
A teoria do caminho-meta é uma teoria de liderança que enfatiza a 
importância de os líderes indicarem aos seguidores quais comportamentos 
(caminhos) eles precisam exibir para alcançar os objetivos (metas) 
desejados. 
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A liderança transformacional refere-se ao processo de influenciar 
grandes mudanças nas atitudes e nos pressupostos de membros da 
organização e obter o comprometimento com mudanças importantes 
nos objetivos e nas estratégias da organização. A liderança 
transformacional envolve a influência de um líder sobre seus 
subordinados, mas o efeito da influência é fortalecer os subordinados 
que também se tornam líderes no processo de transformar a 
organização. Portanto, a liderança transformacional geralmente é vista 
como um processo compartilhado, envolvendo as ações dos líderes em 
diferentes níveis e em diferentes subunidades de uma organização. 
 
A liderança carismática é definida mais restritamente e refere-se à 
percepção do seguidor de que um líder possui uma dádiva divinamente 
inspirada e é singular e maior que a vida. Os seguidores não apenas 
confiam no líder e o respeitam, mas também idolatram ou adoram o 
líder como herói super-humano ou figura espiritual (Bass, 1985). Os 
indicadores da liderança carismática incluem a confiança do seguidor na 
correção das convicções do líder, aceitação irrestrita do líder, afeição 
pelo líder e obediência voluntária. Portanto, com a liderança carismática 
o foco está no líder individual mais do que no processo de liderança que 
pode ser compartilhado entre líderes múltiplos. 
 
4. Desempenho 
 
A avaliação de desempenho é uma responsabilidade gerencial que 
procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os 
resultados alcançados para compará-los com os resultados esperados. 
Preocupa-se com a eficiência, a eficácia, com a qualidade e com a 
produtividade. 
 
Dica: A Avaliação de Desempenho é uma responsabilidade gerencial 
constante, contínua e abrangente, que deve acompanhar todos os 
passos da equipe e de cada pessoa que a integra. 
 
 
 
 
 Constante 
Contínua 
Abrangente
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Mas afinal, o que significa desempenhar? 
Desempenhar significa cumprir uma tarefa ou 
obrigação, exercer uma função ou um papel na 
organização, cumprimento, exercício, atuação, 
execução. 
Desempenho é sinônimode comportamento; é o que 
as pessoas efetivamente fazem e pode ser 
observado. O desempenho inclui aquelas ações que dizem respeito às 
metas da organização e pode ser medido em termos da proficiência de 
cada indivíduo (isto é, nível de contribuição). 
 
 
4.1. Os fatores determinantes do desempenho humano 
 
O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que 
atuam interagindo entre si de maneira extremamente dinâmica. Em 
uma situação na qual os objetivos e as metas foram devidamente 
explicitados, a tarefa foi desenhada e redesenhada sob medida para a 
pessoa. Se ela está motivada para executá-la e para atingir os 
objetivos propostos, certamente dedicará um determinado esforço 
individual proporcional à sua motivação. Esse esforço pessoal é eficaz à 
medida em que se possua as habilidades adequadas para a execução da 
tarefa e as condições ambientais não lhe provoquem restrições ou 
limitações. 
 
O desempenho é conseqüência do estado motivacional e do esforço 
individual para realizar a tarefa e cumprir os objetivos. Os resultados 
percebidos pela pessoa provocam um determinado grau de satisfação 
pessoal, esse grau de satisfação pessoal realimenta positiva ou 
negativamente a motivação para um novo desempenho. Ou 
simplesmente não motiva? mais. 
 
 
 
 
? Motivação é a força impulsionadora do indivíduo para um 
objetivo. 
Há dois tipos de forças: a negativa e a positiva. São forças 
positivas aquelas que levam o indivíduo a aproximar-se do 
estímulo e negativas aquelas que o levam a afastar-se dele. 
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Figura 1. Tipos de forças. Extraído do livro: Psicologia Aplicada à Administração. 
Agostinho Minicucci. 
 
As forças positivas iniciam e mantêm a motivação do comportamento e 
as negativas afastam o indivíduo do objeto. 
Ex: “Vá em frente, você sempre foi bem sucedido nesse esporte.” 
“Fuja dessa pessoa. Ela só lhe quer fazer mal.” 
 
A satisfação obtida pelo indivíduo funciona como um reforço positivo 
para um novo desempenho, enquanto a insatisfação ou frustração 
funciona como um reforço negativo. Daí a necessidade de o gestor se 
preocupar com: 
 
• O desenvolvimento sistemático das habilidades e competências das 
pessoas como base fundamental para um desempenho eficiente e 
eficaz. 
• A remoção contínua das restrições ambientais que possam afetar 
negativamente o desempenho humano, como o excesso de regras e 
regulamentos, supervisão cerrada, controles burocráticos, métodos e 
procedimentos mecânicos e tradicionais etc. 
• A motivação como incentivo constante das pessoas para que dêem o 
melhor de suas habilidades e competências na execução das tarefas. 
• A orientação das pessoas no sentido de dedicarem seu esforço para 
um desempenho excelente ou pelo menos gradativamente excelente. 
• A avaliação do resultado do desempenho alcançado e com a devida 
recompensa imediata ou com a correção adequada, sempre buscando 
Tipos de forças 
Positivo 
Negativo 
necessidade 
desejo 
temor 
aversão 
Aproximação 
do estímulo 
Afastamento 
do estímulo 
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um reforço positivo para um desempenho excelente. O mau 
desempenho deve ser fruto de uma profunda avaliação para remover 
as causas e origens da ineficiência ou ineficácia. 
• A satisfação no trabalho uma vez que ela é conseqüência do sucesso 
no desempenho das tarefas e da recompensa percebida. A 
recompensa pode ser representada por estímulos externos – como 
elogio do executivo, reconhecimento do trabalho, imagem social do 
executante, prêmios ou gratificações, oportunidades de promoções 
etc. – ou por estímulos provocados pela própria tarefa – por meio de 
uma modelagem do trabalho que promova variedade, identidade, 
significado, autonomia e retroação. Certamente, com essas 
dimensões haverá uma grande possibilidade de que a pessoa 
desenvolva prazer e sucesso pessoal em realizar de modo excelente 
uma atividade. 
 
A avaliação de desempenho está totalmente voltada para a melhoria. 
 
 
 
 
Com todo esses ingredientes o desempenho pode ser continuamente 
melhorado pela própria pessoa, com um mínimo de intervenção externa. 
Todavia, essa intervenção deve existir à medida que o desempenho não 
seja satisfatório. Surge então a necessidade de monitorar, de medir e 
avaliar o desempenho humano, a fim de direcioná-lo continuamente 
rumo a excelência e à melhoria da qualidade de vida dentro da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você sabe a diferença entre avaliar e medir? 
 
Você está medindo (mensurando) alguma coisa, um evento, um terreno, o 
tempo, o desempenho, quando leva em conta o aspecto quantitativo, 
numérico. Assim: 
1. Esse terreno mede 10m. 
2. O seu quociente de inteligência é de 120. 
3. O seu sapato é número 40. 
 
Você estará avaliando uma situação, interpretando dados, quando leva em 
consideração a análise, o valor da medida. Assim: 
1. Esse terreno é pequeno para a construção de uma casa. 
2. É uma inteligência média 
3. Para mulher, seu pé é grande. 
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A avaliação é um processo mais amplo que a mensuração (medida). 
Enquanto a medida se limita a descrições quantitativas, a avaliação se 
utiliza das descrições qualitativas. 
 
A avaliação implica julgamento de valor. Quando julgamos o 
desempenho de um empregado, temos de verificar se aceitamos ou não 
esses resultados e se os indivíduos atingirão o que dele se esperava. 
 
O sistema de avaliação serve como importante ferramenta gerencial 
para melhorar o desempenho das pessoas, alavancar suas satisfações, 
melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas e 
proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e eficácia. 
 
Qual seria, então, o grande objetivo da avaliação de 
desempenho? 
 
 
Veja como foi abordado na questão abaixo elaborada pela FCC: 
 
Questão 1: (FCC – TRE/BA – Analista Judiciário – 2003) O objetivo 
fundamental da Avaliação de Desempenho do Empregado é 
 
a) identificar os empregados problemáticos para desligá-los da 
organização. 
b) melhorar os resultados dos recursos humanos da organização 
Medir 
Avaliar 
Aspecto numérico, quantitativo 
Aspecto valorativo, interpretativo 
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c) identificar os empregados problemáticos e mesclá-los nas áreas para 
não concentrar as ineficiências. 
d) fornecer à gerência, e exclusivamente a ela, a situação dos 
empregados da organização. 
e) definir uma base para reajustar salários. 
 
O que você acha? 
A avaliação do desempenho funciona como insumo para o inventário de 
habilidades e para o planejamento de RH. Constitui a base de 
informação para o recrutamento e seleção ao identificar as 
características e atitudes adequadas dos novos funcionários que serão 
futuramente cobrados pelo resultado final de suas unidades de negócios, 
melhorando, assim, os resultados dos recursos humanos da 
organização. 
A avaliação de desempenho também proporciona informação sobre 
como as pessoas estão integradas e identificadas com seus cargos e 
tarefas, indica se as pessoas estão sendo motivadas e recompensadas 
pela organização. Ajuda a organização a decidir sobre quem deve 
receber recompensas como aumentos salariais, promoções, ou a decidir 
quem deve ser desligado da organização. Em suma, deve encorajar a 
iniciativa, desenvolver senso de responsabilidade e estimular o esforço 
de fazer melhor as coisas. 
É também um processo de desenvolver pessoas, pois indica os pontos 
fortes e fracos de cada funcionário, quais necessitam de treinamento e 
quais os resultados dos programas de treinamento.Facilita a relação de 
aconselhamento entre funcionário e superior e encoraja os gerentes a 
observar o comportamento dos subordinados para ajudá-los a melhorá-
lo. 
Enfim, podemos perceber que, todas as alternativas podem estar 
corretas, mas que todas elas levam a um aperfeiçoamento e melhora 
dos resultados dos recursos humanos da organização. Por isso, a 
resposta mais completa é a letra “b”. 
 
 
 
 
 
As pessoas são diferentes! 
Leavit afirma que, assim como são semelhantes, as 
pessoas são também diferentes. Assemelham-se em ter o 
comportamento causado, motivado e dirigido para um fim, 
em ter um equipamento físico “parecido”. São diferentes 
porque estão sujeitas a diferentes espécies de estímulos, 
porque variam em espécies e graus de motivação, porque 
se comportam de modo diferente para alcançarem metas 
muito diferentes e por terem dimensões e forças diferentes 
em seu equipamento físico. 
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4.2. Os métodos tradicionais de avaliação do desempenho 
 
A avaliação do desempenho pode ser feita por métodos que variam 
conforme a empresa ou mesmo conforme cada área da empresa, de 
acordo com os objetivos visados. Vejamos cada um desses métodos de 
avaliação do desempenho humano. 
 
Métodos das escalas gráficas 
 
O método das escalas gráficas é o mais antigo, o mais simples e o mais 
difundido dentre todos os procedimentos de avaliação do desempenho. 
Na realidade, o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em 
uma tabela de dupla entrada: no eixo vertical estão os chamados 
fatores de avaliação e no eixo horizontal os graus de medição do 
desempenho em cada um desses fatores. 
 
Os fatores de avaliação? são escolhidos em função do desempenho ideal 
e devem permitir uma comparação do desempenho. 
 
 
 
 
 
 
A escolha dos fatores de avaliação deve levar em conta os seguintes 
aspectos: 
 
• Permitir uma medição e uma comparação do 
desempenho com algum padrão de referência válido para 
todas as pessoas envolvidas. 
• Reunir características de fácil observação e que ocorram 
com freqüência. 
• Especificar situações e fatos concretos. 
? Os fatores são as características básicas que 
servem para avaliar se atuação da pessoa está próxima 
ou não daquelas metas de desempenho ou quão 
distantes está. Como o desempenho é uma variável 
complicada, ele é medido com os fatores de avaliação 
escolhidos. 
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• Fazer referências a aspectos específicos e não genéricos e amplos 
do comportamento. 
 
 
 
 
 
Os fatores de avaliação mais freqüentemente utilizados estão 
relacionados com: 
 
1. O desempenho no trabalho, por exemplo: 
Produtividades 
• Qualidade do trabalho 
• Cumprimento do trabalho 
• Conhecimento no trabalho 
• Confiabilidade no trabalho 
 
2. Características pessoais do avaliado, por exemplo: 
• Relacionamento humano 
• Iniciativa 
• Cooperação 
• Interesse e dedicação 
• Criatividade 
• Capacidade e trabalho em equipe 
• Capacidade de liderança 
• Responsabilidade 
• Assiduidade e pontualidade 
 
3. Potencial de desempenho no trabalho, por 
exemplo: 
• Ambição 
• Potencial de desenvolvimento profissional 
Padrão 
Medição Comparação 
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• Possibilidades de carreira 
• Integração à empresa 
 
Definidos os fatores de avaliação, o segundo passo é a definição dos 
graus de avaliação para definir as escalas de variação do desempenho 
em cada fator de avaliação. Geralmente utilizam-se três, quatro ou cinco 
graus de variação (ótimo, bom, regular, sofrível e fraco) para cada 
fator. Com os fatores de avaliação e respectivos graus, monta-se a 
escala gráfica de avaliação. 
 
Escalas gráficas contínuas 
 
Consistem em escalas onde apenas os dois pontos extremos são 
definidos e a avaliação do desempenho poderá se situar em qualquer 
ponto da linha que os une. Há um limite mínimo e um limite máximo de 
variação do factor de avaliação e a avaliação pode ser feita em qualquer 
ponto dessa amplitude de avaliação. 
 
 
 
 
Escalas gráficas semicontínuas 
O tratamento é semelhante ao das escalas contínuas, com a diferença 
apenas da inclusão de pontos intermediários entre os pontos extremos 
(limite inferior e limite superior da escala), para facilitar a avaliação. 
 
 
 
Escalas gráficas descontínuas 
 
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A posição das marcações já estão previamente fixadas e descritas e o 
avaliador tem de escolher uma delas para caracterizar o desempenho do 
colaborador. 
 
 
 
 
 
 
Figura 2. Método de avaliação por escalas gráficas. Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As principais vantagens que os especialistas em avaliação do 
desempenho encontram no método das escalas gráficas são: 
• É o método mais simples e elementar de avaliação do desempenho. 
Pode ser utilizado por qualquer nível de avaliador, sem grandes 
dificuldades conceituais ou técnicas. 
I. Desempenho no cargo: Fraco Sofrível Normal Bom Excelente
1. Produtividade: 
(Quantidade de trabalho 
executado normalmente)
Pouca Pequena Média Bastante Ótima
2. Qualidade 
(Exatidão e ordem no trabalho) Péssima Ruim Regular Boa Ótima
3. Cumprimento de metas: 
(Grau de atendimento no 
alcance de metas)
Fraco Sofrível Regular Bom Ótimo
II. Características Individuais Fraco Sofrível Normal Bom Excelente
1. Relacionamento humano: 
(Capacidade de se relacionar 
com pessoas)
Limitado Pouca Alguma Muita Excelente
2. Criatividade 
(Capacidade de criar idéias próprias) Nenhuma Pouca Alguma Muita Excelente
3. Resolução de problemas: 
(Capacidade de solucionar 
problemas)
Limitado Pouca Alguma Muita Excelente
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• É o método de mais fácil compreensão e entendimento. Tanto o 
avaliador como o avaliado compreendem com extrema facilidade o 
funcionamento do método. 
• É o método de mais fácil desenho e construção. Pode ser facilmente 
implantado com extrema simplicidade. 
 
As principais desvantagens do método das escalas gráficas são os 
seguintes: 
• É um instrumento de avaliação que permite poucas alternativas ao 
avaliador e nem sempre se ajusta às características do avaliado. 
• Facilita estereótipos e generalizações simplistas, bem como 
distorções provocadas por tendências pessoais e subjetivas do 
avaliador. 
• Tende a rotinizar e bitolar os resultados da avaliação. 
 
Método da Pesquisa de Campo 
 
É um método de avaliação do desempenho que utiliza a entrevista de 
um especialista com o gerente para avaliar o desempenho dos seus 
subordinados. A avaliação é feita pelo gerente, mas com a assessoria de 
um especialista ou consultor (staff) que percorre todas as áreas da 
empresa. Daí a denominação método da pesquisa de campo. Embora a 
avaliação seja uma responsabilidade de linha, há uma ênfase na função 
de staff em assessorar cada gerente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Método da 
Pesquisa de 
Campo 
Avaliação inicial 
Análise suplementar 
Análise Profunda 
Acompanhamento 
Planejamento 
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O especialista faz uma entrevista de avaliação com o gerente, 
obedecendo ao seguinte roteiro: 
 
1. Avaliação inicial: o desempenho de cada um funcionário é 
inicialmente avaliadoem uma das três alternativas: 
 
• Desempenho mais do que satisfatório (+); 
• Desempenho satisfatório (+ / -); 
• Desempenho insatisfatório (-). 
 
2. Análise suplementar: a partir da avaliação inicial do desempenho, é 
feita uma avaliação em maior profundidade, com perguntas ao 
executivo; 
 
• Por que o desempenho foi (+) ou (+ / -) ou (-)? 
• Qual a justificativa de tal desempenho? 
• Quais as tarefas que foram bem desempenhadas? 
• Quais as tarefas que foram regularmente desempenhadas? 
• Quais as tarefas que foram mal desempenhadas? etc. 
 
3. Análise profunda: com os dados da análise suplementar, o 
especialista procura saber quais as providências já tomadas para 
melhorar e /ou corrigir o desempenho insatisfatório e para incentivar o 
desempenho satisfatório: 
 
• Que tipo de aconselhamento ou treinamento o funcionário recebeu? 
• Já executou tarefas mais complexas? 
• Já substituiu alguém em cargos mais complexos? etc. 
 
4. Planejamento: a etapa seguinte é o planejamento de providências 
direcionadas para melhorar consistentemente o desempenho, como: 
 
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• Recomendações sobre treinamento. 
• Recomendações sobre promoção ou transferência de cargo. 
• Recomendações sobre aconselhamento etc. 
 
5. Acompanhamento: é a etapa das providências estabelecidas no 
planejamento e no acompanhamento dos novos resultados em termos 
de desempenho. 
 
O método da pesquisa de campo exige duas etapas preliminares, a 
saber: 
 
• Análise da estrutura de cargos: antes da entrevista da avaliação, o 
especialista faz uma análise da estrutura funcional dos cargos 
dentro da área de responsabilidade do gerente, verificando o 
conteúdo dos cargos, suas relações funcionais, as linhas adequadas 
de acesso, promoções e transferências. Essa análise permite 
verificar as características e exigências dos cargos entre si, 
independente das pessoas que os ocupam. 
• Analise das aptidões e qualificações profissionais necessárias: a 
partir da etapa anterior, passa-se a verificar o perfil de aptidões 
pessoais e qualificações profissionais necessárias aos ocupantes. É 
uma análise das características exigidas pelos cargos. 
 
O método da pesquisa de campo oferece as seguintes vantagens: 
 
• Quando precedido das duas etapas preliminares de analise da 
estrutura de cargos e da analise das aptidões e qualificações 
profissionais requeridas, permite ao gerente uma profunda 
visualização do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade e das 
habilidades, das capacidades e dos conhecimentos exigidos. 
• Proporciona um relacionamento proveitoso com um especialista ou 
consultor que pode prestar valiosa assessoria e, ao mesmo tempo, 
um treinamento de alto nível na avaliação do desempenho das 
pessoas. 
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• Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva de cada 
pessoa, localizando causas de comportamentos e fontes de 
inúmeros problemas. 
• Permite um planejamento de ação capaz de remover as barreiras e 
proporcionar melhoria de substancial de desempenho. 
 
Conteúdo, esse método apresenta algumas desvantagens, a saber: 
 
• Elevado custo operacional, principalmente pela atuação de um 
especialista ou consultor em avaliação. 
• Morosidade no processamento da avaliação diante de uma 
entrevista um a um sobre o desempenho de cada funcionário. 
 
Apesar dessas duas restrições, é um método de avaliação que vale a 
pena utilizar tendo em vista a análise multivariada do desempenho e da 
abrangência dos seus resultados. 
 
Método da Escolha Forçada 
Para eliminar a superficialidade, a generalização e a subjetividade – 
aspectos característicos do método da escala gráfica – surgiu o método 
da escolha forçada. Consiste em avaliar o desempenho 
das pessoas através de blocos de frases descritivas que 
focalizam determinados aspectos do comportamento. 
Cada bloco é composto de duas, quatro ou mais frases. O 
avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou 
duas frases em cada bloco que se aplicam ao 
desempenho do funcionário avaliado. Ou então, escolher a frase que 
mais representa o desempenho do funcionário e a frase que mais se 
distancia dela. Daí a denominação escolha forçada. 
 
Método das listas de verificação 
É um método tradicional de avaliação de desempenho 
baseado em uma relação de fatores de avaliação a serem 
considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. 
Cada um desses fatores recebe uma avaliação quantitativa. 
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A lista de verificação funciona como uma espécie de lembrete para o 
gerente avaliar todas as características principais de um funcionário. Na 
prática, é uma simplificação do método das escalas gráficas. 
 
Método dos incidentes críticos 
O método dos incidentes críticos é um método tradicional de avaliação 
de desempenho simples e que se baseia nas características extremas 
(incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos 
(sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O método não se preocupa 
com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam 
positivos ou negativos. Cada fator de avaliação do desempenho é 
transformado em incidentes críticos ou excepcionais para avaliar os 
pontos fortes e fracos de cada funcionário. 
 
 
 
 
 
 
 
Métodos Modernos de avaliação do desempenho 
 
Métodos da avaliação em 360º 
 
A avaliação em 360º representa a inclusão de todas as pessoas que 
atuam direta ou indiretamente com o avaliado. Trata-se de uma 
avaliação envolvente e circular da qual participam o executivo, os 
subordinados do avaliado, os fornecedores internos (colegas que 
proporcionam os insumos para o trabalho), os clientes internos (colegas 
que recebem os resultados do trabalho com o avaliado), além dos 
fornecedores e dos clientes externos. É a avaliação do desempenho mais 
ampla, pois com ela o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos, 
sabendo o que dele pensam as pessoas que trabalham ao seu redor, 
dentro e fora da organização. 
Sucesso 
Fracasso 
Desempenhos 
excepcionais 
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Em geral, na avaliação 360º os parceiros avaliadores utilizam os 
mesmos fatores de avaliação ou indicadores de desempenho do método 
das escalas gráficas e da pesquisa de campo. As avaliações são 
devidamente tabuladas e apresentadas ao avaliado em uma entrevista 
de avaliação e retroação com executivo. 
 
 
 
Segundo Tornow, atividades de avaliação 360º costumam basear-se em 
dois importantes pressupostos: 
1) a percepção de quaisquer discrepâncias entre como vemos a nós 
mesmos e como os outros nos vêem melhora a autopercepção; e 
2) maior autopercepção é a chave para o máximo desempenho como 
gerente e, portanto, torna-se a base para programas de 
desenvolvimento gerencial e de liderança. 
 
CURIOSIDADE: Brett e Atwater relataram uma constatação que desafia 
a própria lógica da avaliação 360º. Em teoria, a presença de feedback 
negativo e de resultados discrepantes entre os avaliadores deveriam 
motivar reações de comportamento positivo na pessoa avaliada. Na 
verdade, os autores constataram o efeito oposto. Feedback negativo e 
discrepante foi percebido como menos preciso e menos útil e produziu 
reações negativas entre os avaliados. 
 
Figura 3 – Avaliação 360º . 
Fonte: CHIAVENATO, IDALBERTO, 2005. 
 
 
 
Avaliação para cima 
 
 
Fornecedor
Interno 
Cliente 
Interno 
Subordinados 
 Gerente 
Avaliado 
A avaliação 360 graus também é chamada de 
feedback de múltiplas fontes.