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FACULDADE DINÂMICA DAS CATARATAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ALTAIR GARBINATO DAYANE ALVES FERREIRA GISLAINE PEREIRA ROCHA CONSULTORIA: UMA FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DA EMPRESA CONTATO’S CONTABILIDADE PARA MAIOR COMPETITIVIDADE NO MERCADO Foz do Iguaçu - PR 2008 ALTAIR GARBINATO DAYANE ALVES FERREIRA GISLAINE PERREIRA ROCHA CONSULTORIA: UMA FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DA EMPRESA CONTATO’S CONTABILIDADE PARA MAIOR COMPETITIVIDADE NO MERCADO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao programa de Graduação em Administração de Empresas da Faculdade Dinâmica das Cataratas, como requisito para obtenção do Título de Bacharel em Administração de Empresas. Orientador: Prof. Eden Lopes Feldman Foz do Iguaçu - PR 2008 TERMO DE APROVAÇÃO ALTAIR GARBINATO DAYANE ALVES FERREIRA GISLAINE PEREIRA ROCHA CONSULTORIA: UMA FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DA EMPRESA CONTATO’S CONTABILIDADE PARA MAIOR COMPETITIVIDADE NO MERCADO Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade União Dinâmica das Cataratas, curso de Administração de empresas, para obtenção do grau de Bacharel em Administração, aprovado pela banca examinadora formada por: ________________________________________ Orientador: Profº. Eden Lopes Feldman ________________________________________ Profº. Áurea C. M. Niada ________________________________________ Profº. Neron Alipío Berghauser Foz do Iguaçu, 25 de Junho de 2008. Dedicamos esse trabalho, aos nossos familiares e mestres que estiveram conosco nesta caminhada e que nos ajudaram na conclusão desse trabalho. Agradecemos primeiramente a Deus, que nos deu força a cada obstáculo vencido; à empresa Contato’s Contabilidade, pela colaboração no fornecimento das informações necessárias para a elaboração desse trabalho; aos professores pela orientação e apoio concedido desde o início, e a nossa família, pela compreensão nos momentos em que estivemos ausentes. “As grandes histórias de sucesso foram criadas por pessoas que reconheceram um problema e o transformaram em uma oportunidade”. Joseph Sugarman RESUMO O presente trabalho teve como objetivo propor a implementação da consultoria junto aos serviços da empresa Contato’ Contabilidade. Utilizando-se de material teórico, procurou-se pesquisar conceitos sobre o tema. Foi realizada uma pesquisa com os clientes externos, e as propostas e sugestões foram estruturadas de acordo com os problemas levantados nessa pesquisa. Através dos resultados obtidos na coleta de dados sobre o assunto em pauta, fica óbvio que os serviços de consultoria trarão aos clientes maior satisfação, aos colaboradores maior experiência e desenvolvimento profissional, e à organização a oportunidade de aumentar seu número de clientes, e torna-se mais competitiva no mercado. Palavras – chave: Consultoria – clientes – competitividade – satisfação – fidelidade. ABSTRACT The present work had as objective to consider the implementation of the consultancy next to the services of the company Contact' Accounting. Using itself of theoretical material, it was looked to search concepts on the subject. A research with the external customers was carried through, and the proposals and suggestions had been structuralized in accordance with the problems raised in this research. Through the results gotten in the collection of data on the subject in guideline, he is obvious that the consultoria services will bring to the customers biggest satisfaction, to the collaborators biggest experience and professional development, and the organization the chance to increase its number of customers, and becomes more competitive in the market. Words - key: Consultancy - customers - competitiveness - satisfaction - allegiance. LISTA DE TABELAS Tabela 01 Participação no Mercado .......................................................................44 Tabela 02 Causas da insatisfação dos Clientes......................................................45 Tabela 03 Nível de Insatisfação dos Clientes .........................................................45 Tabela 04 Localização da empresa ........................................................................45 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 01 Participação no Mercado ........................................................................39 Gráfico 02 Nível de Satisfação dos Clientes.............................................................40 Gráfico 03 Causas de Insatisfação dos Clientes.......................................................40 Gráfico 04 Localização da Empresa..........................................................................43 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial SESCAP – Sindicato das Empresas de Serviços Contabéis SÚMARIO 1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 14 1.1 Tema .................................................................................................................. 14 1.2 PROBLEMA ....................................................................................................... 15 1.2.1 Hipóteses......................................................................................................... 15 1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 16 1.3.1 Objetivo geral................................................................................................... 16 1.3.2 Objetivos específicos....................................................................................... 16 1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 17 1.4.1 Delimitação do estudo ..................................................................................... 17 2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 18 2.1 Conceitos de Consultoria ................................................................................ 18 2.1.1 Características de um consultor ...................................................................... 18 2.1.4 Estrutura de uma Consultoria .......................................................................... 29 2.1.5 Abrangência da Consultoria ............................................................................ 32 2.1.6 Forma de Relacionamento .............................................................................. 36 2.1.7 Escolha da Consultoria.................................................................................... 38 3 METODOLOGIA................................................................................................... 40 3.1 Forma de abordagem do problema................................................................. 40 3.2 Característica da Pesquisa Segundo os Objetivos ....................................... 40 3.2.1 Pesquisa Exploratória...................................................................................... 40 3.2.2 Pesquisa Descritiva......................................................................................... 41 3.3 Procedimentos Técnicos de Pesquisa ........................................................... 41 3.3.1 Pesquisa Bibliográfica ..................................................................................... 41 3.3.2 Pesquisa de Campo ........................................................................................ 42 3.4 Procedimentos Técnicos de Coleta de Dados ............................................... 43 3.6 Coleta de Dados................................................................................................ 43 4 DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL............ 44 4.1 Contextualização do Ambiente Organizacional ............................................. 44 4.1.1 Identificação da Unidade Cedente................................................................... 44 4.1.2 Histórico........................................................................................................... 44 4.1.3 Organograma................................................................................................... 46 4.2 Diagnóstico do Ambiente Organizacional ...................................................... 48 5 ANÁLISE DA PESQUISA...................................................................................... 50 5.1 Representação gráfica dos resultados........................................................... 50 6 PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS........................................................................ 55 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................... 57 REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 58 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA................................................... 60 14 1 INTRODUÇÃO Atualmente (ano-base: 2008) os escritórios de contabilidade em sua grande maioria não apresentam um diferencial em seus serviços prestados e se limitam a área contábil e fiscal. Com as diversas mudanças que vêm ocorrendo no mercado, as empresas encontram dificuldades para administrar as novas situações, correndo o risco de estagnarem ou até mesmo perderem seu espaço. Este projeto propõe a implantação da consultoria na prestação dos serviços de contabilidade, departamento fiscal e departamento de pessoal, para oferecer aos clientes maior confiabilidade e segurança. A consultoria é utilizada para identificar e investigar os problemas que digam respeito à política, organização, procedimentos e métodos e, então recomendar soluções adequadas e oferecer auxílio na implantação dessas soluções. A consultoria criará um vínculo de cumplicidade e parceria, uma vez que os prestadores de serviços e clientes terão os mesmos interesses e trabalharão juntos para atingir seus objetivos. O projeto conceitua a consultoria, sua estrutura, a ética e o conhecimento exigido dos profissionais que atuam nessa área. Mostra também as vantagens da sua implantação e toda a metodologia utilizada na elaboração deste trabalho. 1.1 TEMA Consultoria: Uma ferramenta de aperfeiçoamento da empresa Contato’s Contabilidade para maior competitividade no mercado 15 1.2 PROBLEMA O grande número de empresas que atuam na área contábil faz com que esses serviços se tornem corriqueiros ocasionando um quadro de estagnação, já que as empresas-clientes estão buscando profissionais que ofereçam um diferencial. Diante disso, o problema de pesquisa é o seguinte: O intuito de criar novas oportunidades dentro do mercado, na área da consultoria, oferecendo um suporte aos clientes e acompanhando todas as mudanças ocorridas no ambiente externo agregará valor aos serviços prestados pela empresa Contato’ Contabilidade? 1.2.1 Hipóteses A velocidade com que ocorrem as mudanças no mercado traz inúmeras dificuldades aos empresários em manterem-se atualizados e competitivos, e fica cada vez mais difícil dedicar-se a processos internos quando a prioridade é o atendimento aos clientes e ao mercado em geral. Portanto, com o processo de consultoria, o escritório obterá melhor visualização e solução de possíveis problemas internos, como recrutamento e seleção de novos funcionários, relacionamento interpessoal, irregularidades fiscais, controle dos ativos permanentes, e orientação na contabilidade, voltada ao correto registro dos fatos financeiros. Desta forma, aumentará a satisfação dos clientes atendidos, acrescentando confiabilidade e segurança à realização dos serviços prestados, gerando um relacionamento comercial mais duradouro e consistente. 16 1.3 OBJETIVOS O objetivo consiste em um diagnóstico seguido de conjecturas, que visam melhorias nos processos da empresa com a implantação da consultoria. 1.3.1 Objetivo geral Propor uma estrutura de consultoria interna nos departamentos Fiscal, Contábil, Recursos Humanos e Assessoria na contratação de consultorias abrangentes, readequando a estrutura organizacional da empresa e aperfeiçoando seus serviços. 1.3.2 Objetivos específicos a) Elaborar um diagnóstico geral da empresa; b) Observar e identificar problemas de processo que impeçam que a implementação do planejamento seja bem sucedida; c) Oferecer uma estrutura de consultoria visando o atendimento aos clientes da empresa. 17 1.4 JUSTIFICATIVA O projeto para implantação de consultoria nas áreas de Recursos Humanos, Departamento Fiscal e Departamento Contábil, objetiva a empresa a se manter competitiva no mercado, aprimorando seus processos internos, e desenvolvendo o conhecimento de seus colaboradores na criação de projetos e melhorias que serão implantadas nas empresas-clientes. 1.4.1 Delimitação do estudo O presente estudo foi realizado na empresa Contato’s Contabilidade, visando à melhoria da qualidade na prestação de seus serviços. 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO Neste capítulo são apresentados conceitos científicos a cerca dos itens fundamentais, os quais foram a base para a correta interpretação do presente trabalho. 2.1 CONCEITOS DE CONSULTORIA “O processo interativo de um agente de mudanças externas à empresa, que assume a responsabilidade de auxiliar seus executivos e profissionais nas tomadas de decisão, não tendo controle direto da situação”. (OLIVEIRA, 2005 p. 21). “Um processo interativo, executado por uma pessoa ou mais pessoas, independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais adequada ao atendimento das necessidades da organização”. (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p.8). 2.1.1 Características de um consultor Segundo Crocco e Guttmann (2005 p.30), os atributos que um consultor deve ter é a soma das características de cada indivíduo ou da organização em que se atua. É evidente que nenhuma lista é completa. A experiência mostra que os vários atributos listados e agrupados são aqueles que muitos consultores empresariais consideram básicos para o desempenho de sua função. Para que exista pleno conhecimento desses atributos, eles foram agrupados em três blocos, que são: comportamento, habilidade e conhecimento. 19 2.1.1.1 Comportamento “O comportamento de um consultor empresarial pode ser definido como a exteriorização dos valores, das emoções e da aplicação do conhecimento e seus posicionamentos perante o cliente”. (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 30). O comportamento do consultor perante seus clientes deve ser: a) Interatividade – capacidade de interagir produtivamente com seus interlocutores, proporcionando um ambiente favorável à continuidade de comunicação e à criação de confiança; b) Proatividade – é a busca pela antecipaçãodo futuro, fazendo que seus interlocutores consigam acompanhar os passos, vislumbrando os resultados e/ou as mudanças que deverão ser alcançadas; c) Racionalidade – é a capacidade de usar fatos e dados nas análises, garantindo que o cliente tenha base tangível de acompanhamento. d) Valores consolidados – é um conjunto de crenças e convicções que proporcionam consistência nas atitudes, demonstrando integridade e coerência nas ações; e) Comprometimento – é o real interesse em alcançar os objetivos usando a razão e a emoção nos trabalhos, buscando os resultados considerados como parte integrante da empresa e do indivíduo que os trouxe. (CROCCO E GUTTMANN, 2005). 2.1.1.2 Habilidade “O conhecimento específico aplicado que proporciona graduação de flexibilidade do consultor na proposta de otimização de resultados”. (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 30) Para que seja visível a distinção entre comportamento e habilidade. Nesse caso, existem cinco blocos, que são: 20 a) Técnica – qualquer aplicação do conhecimento, tais como: ensinar, programar, organizar, desenhar, entre outros. São os métodos e ferramentas de que os consultores dispõem para o fornecimento dos serviços ou trabalhos; b) Comunicação – é o compartilhamento de informações e idéias por meio das formas de comunicação. Conversas pessoais ou telefônicas, emissão de relatórios e leitura de correspondência são exemplos de habilidades de comunicação. E uma das mais importantes para qualquer consultor é saber ouvir. E, por meio dessa habilidade, é possível revelar quais necessidades e desejos o cliente tem, se ele está ou não satisfeito com o andamento dos trabalhos e se os resultados alcançados são os esperados pela empresa; c) Relacionamento humano – é a busca por criar um clima favorável, inspirar confiança, trabalhar em equipe, conseguir a cooperação e a lealdade, que são fatores de grande importância no tratamento entre as pessoas. Para que haja empatia entre as partes, as emoções e sentimentos dos interlocutores têm de ser levados em consideração. Muitos consultores acreditam que somente os resultados importam, sem considerar esforços e energia despendidos para sua consecução. O nível de resistência à atuação do consultor é diretamente proporcional à sua habilidade de relacionamento humano com seu cliente; d) Administração – gestão dos recursos de tempo, físicos e financeiros, agendamentos e outras atividades que fazem os trabalhos terem continuidade e alcançarem os resultados. O cumprimento de prazos, a qualidades dos trabalhos e os esforços investidos estão relacionados a essa habilidade; e) Motivação – ser elemento agregador, promover vontade de alcançar resultados ou mudanças, ter iniciativa e gerar satisfação, são os componentes dessa habilidade. (CROCCO E GUTTMANN, 2005). 21 2.1.1.3 Conhecimento “O conhecimento tem, em princípio, dois grupos de aspectos sujeitos a análise e detalhamento: comuns e específicos”. (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 30). Os aspectos comuns aos consultores: a) Sustentação conceitual e prática – quaisquer que sejam os conceitos ou teorias específicas de conhecimento do consultor, deve se determinar as bases para os métodos, técnicas e ferramentas desenvolvidas para a aplicação prática. Exemplificar os trabalhos bem-sucedidos, com bases nesses conceitos que foram executados e que fundamentam as sugestões para o trabalho atual. Agindo assim, o consultor proporciona situações alternativas interessantes para a decisão do cliente. b) Raciocínio lógico – focar no que seja básico, conseguir relacionar os diversos elementos de uma equação ou problema, distinguir argumentos incorretos dos corretos para evitar armadilhas práticas no decorrer dos trabalhos. c) Inteligência empresarial – conjunto de processos analíticos que transformam dados e informações em conhecimento estratégico relevante, preciso e útil na compreensão do ambiente competitivo de uma empresa. A análise ambiental necessária para verificar a existência de oportunidades e ameaças para uma empresa é um exemplo. d) Tratamento da informação – saber como e onde buscar informação, tecnologias e como disseminar as mudanças pela organização-cliente, da mesma forma como na utilização da inteligência empresarial, fazendo com que todos os aspectos comuns até agora descritos sejam usados de modo complementar e harmônico. e) Administração de tempo – como relacionar as atividades pretendidas, sem exceder a capacidade de absorção de novas atividades pelas pessoas envolvidas com as funções. Esse aspecto trata prioritariamente da quantificação de necessidade de tempo para execução de atividades, após sua revisão. O consultor, ao propor mudanças, naturalmente avalia qualidade e quantidade de tarefas existente, podendo: criar novas, alterar ou eliminar algumas existentes. Com essas 22 alterações, dimensiona-se o novo consumo de tempo, o qual pode resultar em: sobra, igualdade ou falta, e esse resultado deve ser administrado. (CROCCO & GUTTMANN, 2005) 2.1.2 Ética do Consultor Segundo Oliveira (1996), o consultor empresarial, como resultado de sua atuação e influência na empresa-cliente, tem responsabilidade profissional e social. É necessário que cada consultor e empresa de consultoria tenham seu código de ética. Como resultante do código de ética e de sua realidade, o consultor deve estabelecer e respeitar seu papel, suas responsabilidades e seus compromissos. a) O papel do consultor pode ser representado pelo conjunto dos seguintes ítens: • Contribuir na identificação das efetivas necessidades de serviços de consultoria das empresas-clientes, tendo em vista o desenvolvimento de sua matriz de negócios. • Contribuir para o aprimoramento das empresas-clientes através do desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas consistentes com as prioridades, necessidades e realidade de cada empresa-cliente. • Catalisar e disseminar programas de treinamento em assuntos de sua área de atuação para os diversos níveis hierárquicos e negócios das empresas-clientes. • Atuar como facilitador da consolidação dos serviços de consultoria perante os executivos e profissionais das empresas-clientes. • Atuar como parte integrante da realidade atual e futura das empresas- clientes. • Contribuir para a consolidação do ritmo necessário para o processo de aprimoramento contido das empresas-clientes. 23 • Contribuir para o aprimoramento contínuo do estilo administrativo das empresas-clientes. b) As responsabilidades do consultor podem ser as seguintes: • Respeitar as políticas de atuação das empresas-clientes. • Atuar dentro dos princípios éticos estabelecidos. • Transferir para as empresas-clientes todas as metodologias e técnicas necessárias a seu contínuo aprimoramento administrativo. • Conhecer e interagir com as outras metodologias e técnicas aplicadas pelas empresas-clientes e por outras consultorias, para evitar conflitos conceituais e procurar sinergias administrativas. c) Os compromissos do consultor devem ser os seguintes: • Consolidar os níveis de qualidade e os prazos negociados com as empresas-clientes. • Respeitar os custos e os recursos alocados em seu projeto de consultoria original, negociando possíveis alterações na condução do processo com a empresa-cliente. 2.1.3 Tipos de Consultoria Segundo Crocco e Guttmann (2005, p.64), a maneira pela qual um produto é oferecido é denominada tipo de consultoria, sendo este um fator muito importante na relação entre consultor e seu cliente. Ele é uma das bases da tomada de decisão de contratação, pois o cliente terá condições de projetar como serão satisfeitas as suas necessidades e desejos empresariais. O tipo de consultoria também determina o grau de aceitação ou resistência ao trabalho do consultor. Por outro lado, para o consultor, a definição do seu tipo de consultoria é uma vantagem competitiva no mercado, porque ela proporciona maiorfixação de sua imagem. Torna-se necessário distinguir entre consultor interno e externo, ambos com características definidas, bem como vantagens e desvantagens em sua atuação, 24 para propiciar independência e isenção nos seus trabalhos. 2.1.3.1 Consultor Interno De acordo com, Crocco e Guttmann (2005, p.64), o consultor interno não faz parte do problema a ser analisado e resolvido, mas pertence a uma unidade que presta serviços dentro da organização. Assim sendo, ele está subordinado a algum tipo de hierarquia e precisa responder a seu superior, além de cumprir e observar as metas, os procedimentos e as diretrizes da unidade ou empresa. Outra característica é que nem sempre ele dialoga com o nível hierárquico mais alto da unidade-cliente, ou seja, com a pessoa que realmente detém o poder de decisão final, o que significa que seu contato naquela unidade, além de se relacionar com o consultor interno, também precisa se entender com seu próprio chefe. Para um melhor entendimento, é necessário detalhar cada um dos participantes dessa relação, consultor interno, cliente e ter um superior hierárquico a quem se deva algum tipo de satisfação. Um diretor tem um presidente como chefe, um presidente tem um conselho e um analista tem um coordenador ou gerente. Os mesmos autores afirmam que, a própria hierarquia se transforma em obstáculo ao trabalho do consultor interno, pois tende a limitar o acesso a determinadas pessoas que tenham nível hierárquico superior, que deveriam ser contatadas em tempo hábil, veloz e diretamente. “Para que o consultor interno possa adquirir e manter a confiança e o respeito necessários a seu trabalho, ele deve ter o cuidado de estabelecer um contrato fundamentalmente informal, somente verbal, do tipo quadrangular ou em pentágono.” (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 64). O contrato triangular é aquele em que existe envolvimento e interação entre três agentes: o consultor interno, seu superior hierárquico e o cliente. O motivo para a existência desse contrato é que o consultor deve atender e preencher as necessidades de seu cliente e também satisfazer os princípios e limites que seu superior estabeleceu para que a relação com o cliente exista. Esses princípios 25 forçam o superior a participar do contrato e mostra que todo consultor interno tem, sempre, um contrato triangular em seu trabalho. O contrato quadrangular ou em retângulo incorpora também o superior do cliente, pois os dois chefes têm uma relação cotidiana e constante em seus trabalhos rotineiros. Pode haver um acordo inicial naquele nível, ampliando ou restringindo o conteúdo do trabalho e a forma de atuação do consultor interno e de seu cliente. Cabe ressaltar que os níveis hierárquicos existentes na organização são fatores limitadores nos contratos retângulos, já que normalmente existe relação mais constante entre os mesmos níveis, pois gerente se relaciona com gerente e diretor com diretor e assim por diante (CROCCO & GUTMANN, 2005 p.65). Os autores afirmam ainda que, uma adição ao contrato quadrangular é a do chefe dos dois superiores hierárquicos, o do consultor interno e o do cliente. Não é raro existir uma decisão ampla na empresa, tomada no nível diretivo, de caráter essencialmente estratégico, que praticamente obriga o dirigente a se envolver em diversos detalhes, fazendo que seja parte integrante do contrato quadrangular anteriormente estabelecido. Qual a maneira mais habitual de um consultor interno trabalhar, já que existe interferência natural na sua atuação? Primeiramente, um alinhamento de valores e filosofia de trabalho entre o consultor interno e seu cliente interno, pois nem sempre os conceitos e soluções que o consultor quer que seu cliente adote estão alinhados com esses valores e filosofia de trabalho, o que pode gerar um ponto de conflito e resistência. Isso significa que o consultor interno e seu cliente devem identificar o estilo e o modo de condução dos trabalhos existentes em cada uma das áreas envolvidas, salientando os pontos em comum e evitando ou contornando aqueles que, de alguma forma, mostrem divergência. Em seguida, o consultor interno tem de saber lidar muito bem com a pressão, porque ela pode ser muito intensa, no sentido de existir uma alta expectativa pela “venda” da abordagem do consultor, que, nesse caso, significa a maneira pela qual ele vai desenvolver seu trabalho, já que as pessoas envolvidas podem sentir-se ameaçadas. O resultado também é fonte de pressão pelo mesmo motivo, ou seja, a maneira pela qual ele vai ser apresentado e se existirá a adoção das alternativas propostas. Outra forma de exercer pressão é a tentativa de que o 26 consultor seja um “conversor de almas”, ou seja, que ele consiga transformar rejeições e resistências passadas em adesão e convencimento, pois as pessoas tendem a serem mais fechadas e resistentes ou abertas e colaboradoras em conseqüência das suas experiências anteriores. “O terceiro ponto de pressão é a relação entre o consultor e as pessoas- chave, seus companheiros de trabalho. A ocorrência de antipatia não intencional, muitas vezes provocada pela opinião natural ou por meio de algum fator dito ou feito pelo consultor pode disparar um sentimento antagônico no cliente.” (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 66). Pode ser também gratuito, ou seja, esse sentimento antagônico surgiu espontaneamente no cliente. Se o consultor não percebe e não trata esse princípio de antipatia demonstrado por uma ou mais pessoas, uma possível demanda por serviços ou aceitação pelos outros desaparece, já que o universo de clientes está limitado ao número de posições-chave e de comando ou supervisão existente na empresa. Dentre as vantagens que o trabalho como consultor interno apresenta, as principais são: a) Um alto grau de conhecimento dos aspectos e fatores informais existentes na empresa, que são alavancas ou retardantes das ações e resultados previstos e reais. b) Participação efetiva no processo inteiro, pois, sendo parte integrante da organização, participa e acompanha o planejamento e a implementação, podendo corrigir eventuais desvios ou avaliar o desempenho (como as coisas acontecem?) e os resultados (o que acontece?). c) Maior acesso às pessoas e grupos da empresa, pelo mesmo motivo de ser colaborador contratado. d) Presença constante e diária nos projetos e trabalhos em andamento. Por outro lado, as principais desvantagens do consultor interno são: a) Possibilidade de menor aceitação nos escalões hierárquicos superiores ao dele, quando esses acreditam e demonstram que hierarquia é fator fundamental na tomada de decisão, preterindo quaisquer outros. 27 b) Uma experiência mais dirigida e quase sempre mais limitada, muitas vezes em função do tempo de trabalho na empresa. c) Menor liberdade de ação, em razão da pressão, existência de metas e objetivos e dos procedimentos, valores, cultura e clima organizacional. (CROCCO & GUTMANN, 2005 p.66) Para Elizenda Orlickas (1999), o consultor interno é um funcionário da empresa (da área de indústria, comércio ou serviços) que, em geral, ocupa um cargo de nível técnico ou gerencial. Em linhas gerais, é um profissional com perfil generalista de sua área de atuação (recursos humanos, marketing, finanças e informática) que atua como link entre o cliente interno e a gerência ou direção da área. É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, sugere, opina e critica. 2.1.3.2 Consultor Externo “O consultor externo está fora da empresa e de seu sistema, estando sujeito a normas, procedimentos, relações e valores definidos em contrato especialmente estabelecido para a realização de determinados trabalhos, precisando responder a questões específicas e proporcionar meios para alcance de resultados ali descritos.” (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 67). Dentre as vantagens que o trabalho como consultor externoapresenta, as principais são: a) Maior experiência e conhecimento diversificado, porque ele pode realizar o mesmo tipo ou natureza de trabalho em diferentes ramos de atividade e em várias empresas. b) Pode correr riscos diferentes. c) Tem maior acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos da empresa, nesses dois últimos, por não fazer parte do seu quadro funcional. 28 d) Maior imparcialidade e possibilidade de crítica, pois não está envolvido na rotina do cliente. Por outro lado, as principais desvantagens do consultor externo são: a) Menor acesso e liberdade em relação aos colaboradores do cliente. b) Presença pré-programada, com interferência na rotina empresarial. c) Não ter poder formal para tomar determinadas decisões, podendo sofrer atrasos e desvios de rumo em seus trabalhos. d) Não ter visão do conjunto, pois freqüentemente não participa da etapa de implementação, sendo solicitado somente se ocorrerem desvios importantes que necessitam sua intervenção. Pela observação feita por (CROCCO & GUTTMANN, 2005), tanto o consultor interno quanto o externo seguem premissas que podem gerar uma classificação de categorias ou subtipos de consultoria. As principais premissas na determinação dessas categorias ou subtipos de consultoria são: 1. Estrutura, compreendendo a consultoria artesanal e a consultoria pacote. b) Abrangência, podendo ser especializada e total. c) Forma de relacionamento dividida em virtual, associação e autônoma, fazendo com que diferentes tipos de consultores possam ser encontrados no mercado. A possibilidade de comparar produtos de consultoria é a condição necessária na avaliação e decisão do cliente, mas não é condição suficiente. Ela só será completa se essas premissas forem consideradas. Na opinião de Elizenda Orlickas (1999), o consultor externo é assim denominado por ser um profissional não integrante, tanto legal como administrativamente, da empresa-cliente para a qual presta serviços. Ele não tem vínculo empregatício com o cliente e consequentemente não usufrui de salário mensal, benefícios, bônus e outros. O consultor externo pode ainda ser funcionário de empresa de consultoria e ser alocado para realizar trabalhos para determinados clientes, de acordo com seu background e somente nesses casos o consultor externo, assim chamado em sua relação com a empresa-cliente, terá direitos trabalhistas como funcionário da 29 empresa-consultoria. A mesma autora afirma que com a empresa-cliente ele manterá apenas um relacionamento profissional, de assessorá-la naquilo que houver sido estabelecido. O consultor externo pode apresentar como vantagem, em relação ao consultor interno, uma maior imparcialidade com o projeto e a empresa-cliente, por não estar envolvido no dia-a-dia desse cliente. Por não estar envolvido com a estratégia da organização, e não existir comprometimento político, tem ainda maiores chances e oportunidades, comparativamente ao consultor interno, também no que se refere a emitir opiniões, propor mudanças e correr riscos (ELIZENDA ORLICKAS, 1999). Mas o consultor externo também enfrenta desvantagens: ele não tem presença diária e não conhece a fundo a cultura da empresa-cliente. Embora essa dificuldade possa ser superada com sucesso às vezes o consultor externo necessita de muita habilidade para atingir seus objetivos. 2.1.4 Estrutura de uma Consultoria Segundo Oliveira (1996), as empresas de consultoria podem ser classificadas, de maneira genérica, em consultoria de pacote ou em consultoria artesanal. 2.1.4.1 Empresa de Consultoria de Pacote Segundo Oliveira (1996), a consultoria de pacote é prestada às empresas- clientes através da transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas administrativas, sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou esperada para a empresa-cliente. Nas décadas de 1960 e 1970, quando a atividade de consultoria começou a fortalecer-se no Brasil, notava-se forte atuação das empresas multinacionais de 30 auditoria, que estavam atuando também em consultoria, e extrapolaram a atuação dos auditores para o segmento da consultoria empresarial. Nos dias atuais, a procura deste tipo de consultoria parece estar em queda, salvo em segmentos muito específicos, tais como alguns sistemas informatizados. Afirmou-se que parece estar em queda porque as empresas-clientes não apresentam, em sua grande maioria, uma análise adequada sobre como são desenvolvidos os trabalhos de consultoria e, principalmente, quais os resultados a serem cobrados durante e ao término dos serviços de consultoria. Por outro lado, muitas empresas de consultoria empurram para empresa- cliente este tipo de consultoria, principalmente quando querem alocar consultores e técnicos sem adequada experiência no assunto considerado, julgando que uma superficial coordenação dos trabalhos por um consultor experiente resolva o problema (OLIVEIRA, 1996). 2.1.4.1.1 Vantagens das Empresas de Consultoria Pacote Para Oliveira (1996), com boa vontade por parte das empresas-clientes, podem ser identificadas três vantagens principais na utilização de serviços de consultoria pacote: a) Maior rapidez na realização dos serviços de consultoria: Isto porque a estruturação geral da metodologia de trabalho, bem como a aplicação das diversas técnicas já foram anteriormente determinadas e não precisam passar por amplos debates e ajustes para que estes instrumentos de trabalho tenham a cara da empresa-cliente. Esta situação pode proporcionar maior velocidade na realização dos serviços de consultoria. Normalmente, esta maior velocidade não é sinônimo de melhor qualidade dos serviços de consultoria. b) Menor custo nos serviços de consultoria: esta situação pode não ser a verdade no caso das grandes empresas de consultoria, as quais são, normalmente, as principais ofertantes da consultoria de pacote. 31 c) Possibilidade de mudanças de maior impacto: algumas empresas-clientes podem preferir a consultoria de pacote para facilitar a consolidação de uma mudança radical e de impacto. 2.1.4.2 Empresa de Consultoria Artesanal Segundo Oliveira (1996), consultoria artesanal é aquela que procura atender as necessidades da empresa-cliente através de um projeto baseado em metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa-cliente tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos aplicados em outras empresas. Portanto, a metodologia e as técnicas aplicadas surgem do conhecimento anterior do consultor, o qual efetua todas as adaptações necessárias para melhor atender as necessidades e expectativas específicas da referida empresa-cliente. Verifica-se que, neste contexto, é aplicada uma metodologia e técnicas adaptadas à realidade da empresa-cliente, as quais são delineadas junto aos executivos e profissionais da referida empresa. Não se está “reinventando a roda”, mas consolidando, adaptando e direcionando todo um conjunto de conhecimentos e experiências anteriores para alguns problemas identificados na empresa-cliente. 2.1.4.2.1 Vantagens das Empresas de Consultoria Artesanal Segundo Oliveira (1996), algumas das vantagens na utilização da consultoria artesanal são: a) Velocidade adequada ao desenvolvimento dos trabalhos de consultoria. na consultoria artesanal, pode-se gastar mais tempo no delineamento da abordagem e do modelo a ser aplicado na empresa-cliente, mas após a decisão, 32 todo o trabalho subseqüente torna-se mais rápido e fácil, pois todos os envolvidos no assunto terão pleno conhecimento e entendimento do mesmo, como conseqüência do amplo debate anterior. b) Melhor treinamento dos envolvidos: Como as metodologias e técnicas a serem utilizadas pela consultoria artesanal são desenvolvidas junto com os executivos e profissionais, os mesmos podem ser treinados em tempo real e na tarefa, o que representa a situaçãode melhor qualidade e assimilação do treinamento. c) Menor resistência aos trabalhos de consultoria: Como conseqüência direta do desenvolvimento do conjunto e do treinamento em tempo real e na tarefa, é difícil ocorrer algum nível de resistência aos trabalhos de consultoria por parte dos executivos e profissionais da empresa-cliente. d) Melhor qualidade nos trabalhos: A interação efetiva com a realidade atual e a situação futura desejada para a empresa-cliente possibilita, de maneira natural, melhor qualidade nos serviços de consultoria, bem como dos resultados apresentados. e) Maior independência da empresa-cliente em relação à empresa da consultoria: Esta independência é fundamental, pois, caso contrário, os serviços de consultoria, dentro da premissa de serem projetos com início e término, podem perder sua configuração; e a empresa-cliente pode começar a receber determinados serviços que não foram esperados.(OLIVEIRA, 1996). 2.1.5 Abrangência da Consultoria Segundo Crocco e Guttmann (2005, p.73), a abrangência é de fundamental importância, isto é, a amplitude e a profundidade do trabalho do consultor. Nesse caso, ela tem as seguintes características genéricas que determinam e dividem a consultoria em especializada e total: níveis hierárquicos envolvidos com a contratação, com o desenvolvimento e com a implementação, tempo de negociação e grau de resistência. 33 2.1.5.1 Consultoria Especializada Conforme Crocco e Guttmann (2005, p.73), a consultoria especializada é aquela que tem produtos em determinada área do conhecimento, atuando em alguns pontos e somente dentro dessa área. Esse aspecto é uma definição de foco, não é uma restrição de atuação. Consultoria em planejamento estratégico, em planejamento mercadológico, em administração hospitalar ou educacional, em gerenciamento de pequena e média empresa, em gestão de pessoas e em tecnologia da informação são pequenas amostras e exemplos da possibilidade de especialização do consultor. Os mesmos autores afirmam que na contratação, o consultor se relaciona com o nível hierárquico médio ou com o nível que tem aquela necessidade específica, não necessariamente com a direção. Isso ocorre porque é nesse nível que se encontra a maior parte dos focos específicos de necessidades e vontades de solução, e cada colaborador tem uma relativa liberdade orçamentária e de ação para tomar esse tipo de decisão. O mesmo relacionamento ocorre na etapa de desenvolvimento, porque os limites entre o que é contratação e o que é desenvolvimento são muito difusos, já que tudo o que foi conversado e acordado na contratação se torna uma espécie de pré-trabalho interno na empresa. Quanto à implementação, a maior parte dos envolvidos e impactados pelos trabalhos do consultor está no nível hierárquico médio e abaixo, em razão de seus trabalhos rotineiros e de sua necessidade de cumprimento das metas estabelecidas. Normalmente o tempo de negociação é grande, demorado, pois algumas aprovações em outros níveis, fora do processo, são necessárias para manter a política e os procedimentos empresariais, mesmo existindo liberdade de ação e decisão por parte dos colaboradores que estão negociando aquele produto da consultoria. O grau de resistência é pequeno, uma vez que os envolvidos participaram de todas as etapas e reconheceram o valor ou a utilidade da decisão. As principais características que se transformam em vantagens e cuidados desse tipo de abrangência são: melhor qualidade dos trabalhos, por que existe profundo conhecimento e experiência do consultor sobre o tema; maior interação com as outras pontas da organização, pois os métodos utilizados pelo consultor 34 geralmente prevêem as ligações e interfaces; maior velocidade e menor custo, visto que existem limites e prazos bem definidos e testados, proporcionando esse tipo de ganho ao cliente; treinamentos e capacitações em tempo real e na tarefa, já que as pessoas desenvolvem os novos trabalhos simultaneamente à rotina, modificando-a ( CROCCO & GUTMANN, 2005, p.74). Os cuidados a serem tomados estão principalmente relacionados à boa definição do foco do trabalho do consultor, porque, se o que foi focado não é importante ou fundamental, os resultados serão pobres, em relação ao que poderia ter sido absorvido pelo cliente; ao nível de especialização do consultor, medido principalmente por meio de sua sustentação conceitual, desenvolvimento de técnicas e ferramentas de uso fácil e simples, favorecendo a capacitação e o aprendizado, a experiência e seu comportamento. 2.1.5.2 Consultoria Total Para Crocco e Guttmann (2005, p.74), A consultoria total é aquela que inclui produtos de mais de uma área do conhecimento, atuando em muitos pontos, praticamente em todas as áreas e processos do cliente. Nesse caso, o consultor tem alguns produtos e também conhece outros consultores que podem complementar a abrangência para que seu profissionalismo não seja questionado e exista integração de produtos e consultores. Consultoria em estratégia, compreendendo aspectos corporativos, mercadológicos, financeiros, de produção e outros; em fator humano, incluindo gestão por competências, motivação, reconhecimento, recompensa e punição; em gerenciamento de mudança, com todos os aspectos técnicos e comportamentais, são amostra e exemplo da possibilidade de amplitude e integração dos produtos do consultor. Os mesmos autores afirmam que, na etapa de contratação, o consultor se relaciona com os mais altos níveis hierárquicos do cliente por se tratar de temas amplos e diferentes, envolvendo, praticamente, a totalidade da empresa. Com a decisão tomada, o consultor passa a se relacionar também com o nível hierárquico médio, porque é nesse nível que será desdobrado seu trabalho. Na terceira etapa, 35 de implementação, o contato é completo, com toda a estrutura do cliente, pois cada tema tem seu nicho, seu processo e seus envolvidos e impactados. O tempo de negociação é pequeno no nível diretivo, aumentando à medida que vai permeando a estrutura, motivado pela necessidade de convencimento sobre o valor ou utilidade do produto do consultor para esses níveis. O grau de resistência na direção é pequeno e aumenta com o desdobramento, pelo mesmo motivo relativo ao tempo de negociação. Essas dificuldades também estão relacionadas ao clima organizacional existente em cada cliente, pois as empresas mais participativas, com colaboradores bem informados, reduzem o tempo de negociação e o grau de resistência. Na concepção de Crocco e Guttmann (2005, p.75), assim como na consultoria especializada, existem vantagens e cuidados a serem tomados na consultoria total. Suas principais vantagens são: a abrangência e facilidade de atuação junto ao cliente, já que quase toda a estrutura será trabalhada; investimentos relativamente menores do cliente, quando comparados com desenvolvimento próprio ou com consultorias especializadas, pois a quantidade e variedade daquele tipo de consultores podem ter os mais variados preços e prazos, e um conjunto de ações estará determinado pela consultoria total, oferecendo sinergia nos prazos e preços; nível de treinamento otimizado, visto que vários produtos se interligam, proporcionando capacitação a toda estrutura, não apenas interligando as interfaces. Os cuidados que devem ser tomados fundamentalmente são: verificar se existe real interligação entre as metodologias e se as técnicas e as ferramentas não colidem entre si, como também a verificação da existência de especialistas, conhecedores profundos da área ou tema, ou experientes, já expostos a uma grande quantidade de trabalhos, para cada produto essencial oferecido ao cliente. Essas verificações também se interligam, pois somente um consultor muito especializado e experiente tem a capacidade de refazer qualquer ponto de atrito ou colisão nas metodologias. (CROCCO & GUTMANN, 2005, p.74). 36 2.1.6 Forma de RelacionamentoNa análise de Crocco e Guttmann (2005, p.76), o produto da consultoria confunde-se com seu profissional. Portanto, a forma como o consultor se relaciona com seu cliente e com seus pares, outros consultores, é de vital importância na definição do tipo de consultoria. Se o consultor tem vínculo empregatício, se seu produto pode ser trabalhado remotamente, se necessita de algum documento formal e assim por diante. 2.1.6.1 Consultor Associado Segundo Crocco e Guttmann (2005, p.76), a busca de uma parceria é o ponto principal nessa forma de relacionamento. Os motivos dessa busca são os mais variados e podem levar, de forma isolada ou conjunta, a uma associação, mas alguns se destacam: as capacitações de cada associado, o que significa que elas podem ser diferentes e complementares, ou semelhantes, porém, com amplitudes distintas, favorecendo cada um e ainda vontade ou a necessidade de aprendizado, fazendo que um consultor passe a outro seu conhecimento; os negócios que cada um é capaz de gerar, acrescido da facilidade para divulgar os produtos, o nível de relacionamento e rede de conhecimento de cada um e, finalmente, a motivação para trabalhar em equipe, em vez de “vôo solo”. As maneiras de associação também podem ser muitas, mas, fundamentalmente, pode-se dividi-las em duas: formal (por meio de algum tipo de documento) e informal (pela palavra e comportamento dos envolvidos). Os mesmos autores complementam que outro ângulo é verificar como ela ocorre: pessoa física com pessoa física, e um caso particular é a criação de uma cooperativa de consultores. Nesse caso, a legislação brasileira específica deve ser cumprida, pois garante uma série de benefícios aos seus integrantes. Em uma cooperativa todos são sócios pares entre si, podendo contratar empregados. Outra possibilidade é a associação entre pessoa física e pessoa jurídica, 37 sendo possível um vínculo empregatício ou contratação por período definido, temporário, pelo prazo de duração do projeto no caso em questão. Se a associação for formal, existirá um recibo de pagamento de autônomo (RPA) ou nota fiscal. Finalmente, a associação de pessoa jurídica com pessoa jurídica, com contrato específico, de natureza comercial e emissão de nota fiscal de serviços. Outras variações podem ser a terceirização, que é a transferência de trabalho e responsabilidade técnica, e a subcontratação, que é a transferência do trabalho, mantida a responsabilidade técnica com o contratante. Para Elizenda Orlickas (1999), pequenas e grandes empresas de consultoria empresarial buscam parcerias com outros profissionais para realizar trabalhos nos quais elas apresentem expertise, visando atender seu cliente na totalidade. Esses parceiros são denominados consultores associados. O consultor associado é chamado apenas para realizar determinado projeto, e, ao fim do trabalho, o contrato está automaticamente cancelado. 2.1.6.2 Consultor Autônomo Para Crocco e Guttmann (2005, p.77), é o profissional liberal, pessoa física, independente, atuando por conta própria. Habitualmente é contratado pelo cliente diretamente, por meio de um contrato ou, minimamente, pelo “De Acordo” em sua proposta de trabalho. Prefere trabalhar de forma isolada e realiza todas as atividades de uma empresa, ou seja, promove seus produtos, vende, administra e executa os trabalhos técnicos. Diversos consultores são também palestrantes freqüentes, pois essa atividade é uma maneira significativa de divulgação e promoção do consultor autônomo, já que ele é a representação física da empresa. Caso o consultor seja associado ou esteja vinculado a alguma empresa, as palestras divulgam principalmente a associação ou empresa e depois o consultor. 38 2.1.6.3 Consultor Virtual Para Crocco e Guttmann (2005, p.77), é aquele que realiza seus trabalhos de forma remota, ou seja, não tem relacionamento pessoal com seu cliente. Todo ele é realizado à distância, via correspondência em papel, telefônica ou eletrônica. O cliente descreve suas necessidades, o consultor emite proposta e, no caso de contratação, os levantamentos, diagnósticos, trabalhos, implementações e resultados são todos realizados à distância. Do ponto de vista da realidade ambiental, pode existir uma combinação grande dessas maneiras e formas. Só como exemplo, existe o consultor interno, como estrutura de pacote, especialista, como também aquele interno, artesanal, total, ou qualquer outra combinação. 2.1.7 Escolha da Consultoria Na visão de Oliveira (1996), neste momento, é válido enfocar alguns dos principais aspectos que os executivos das empresas podem considerar no processo de seleção e contratação de uma empresa de consultoria. Na realidade, esta situação pode ser considerada bastante parecida com o processo de seleção e contratação de um executivo para empresa. Isto porque muitas empresas cometem graves erros de: a) Realizar uma análise extremamente genérica da empresa de consultoria a ser contratada. 2. Realizar uma análise mais genérica ainda com referência aos técnicos da empresa de consultoria que efetivamente vão realizar o serviço. Esse procedimento pode consolidar uma série de problemas para as empresas-clientes, que, contratam uma empresa de consultoria famosa, mas recebem consultores e técnicos que não possuem elevado conhecimento da área na qual elas estão carentes e com problemas (OLIVEIRA, 1996). Ao final da leitura e análise das diversas considerações apresentadas, 39 espera-se que o leitor tenha consolidado um conjunto de critérios e parâmetros a serem considerados no processo de seleção e contratação de empresa de consultoria. A principal dica para escolha do consultor deve estar em sua abordagem e sustentação profissional. O consultor escolhido deve ter elevada experiência e forte conhecimento na especialidade que a empresa-cliente está precisando. A sustentação nesta especialidade deve ser representada pelo conhecimento de metodologias e técnicas inerentes ao assunto de consultoria que a empresa-cliente está necessitando (OLIVEIRA, 1996). O mesmo autor indica que, para que o trabalho de consultoria tenha a qualidade necessária, deve ser interligado com outros sistemas e atividades da empresa. E para realizar esta interligação, é necessário que o consultor tenha relativo conhecimento de metodologias e técnicas inerentes a estes outros sistemas da empresa que não sejam de sua responsabilidade. O consultor, portanto, deve ter uma abordagem generalista, mas com pelo menos uma especialidade. Outro aspecto importante é a questão da escolha entre uma empresa de consultoria de pacote e uma de consultoria artesanal. Este assunto é de elevada importância para a qualidade de interação entre a empresa-cliente e a consultoria. O que vai determinar a contratação de uma outra consultoria é a filosofia de atuação da empresa-cliente. 40 3 METODOLOGIA O presente trabalho foi realizado por intermédio de pesquisa bibliográfica e de campo, foi elaborado um questionário para os clientes, a fim de se formular o diagnóstico da empresa. 3.1 FORMA DE ABORDAGEM DO PROBLEMA A pesquisa realizada tem por característica a abordagem qualitativa, a qual visa ter o propósito de explicar alguns aspectos da realidade para, assim ser possível identificar problemas, avaliando e aperfeiçoando alternativas de solução em situação real. 3.2 CARACTERÍSTICA DA PESQUISA SEGUNDO OS OBJETIVOS No capitulo seguinte mostra-se os tipos de pesquisa utilizada segundo os objetivos do trabalho. 3.2.1 Pesquisa Exploratória A pesquisa exploratória foi feita através de levantamento bibliográfico sobre o tema desse projeto. Segundo Gil (1996, p.45), este tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principalo aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. 41 3.2.2 Pesquisa Descritiva Segundo Gil (1996, p.46), a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnica padronizada de coleta de dados, tais como o questionário e a observação sistemática. Nesta pesquisa será elaborado um questionário com perguntas fechadas com todas as alternativas necessárias para abrigar a ampla gama de respostas possíveis, identificando assim, as necessidades de melhoramento e mudanças nos processos da gestão da empresa. 3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS DE PESQUISA Para o desenvolvimento da pesquisa foram utilizados dois tipos de pesquisa, a bibliográfica e a de campo. 3.3.1 Pesquisa Bibliográfica Segundo Gil (1996, p.48), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir do material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa natureza, há pesquisa desenvolvida exclusivamente a partir de fontes bibliográficas. Boa parte dos estudos exploratórios podem ser definidos como pesquisa bibliográfica. As pesquisas sobre ideologia, bem como aquelas que se propõem à análise das diversas posições acerca de um problema, também costumam ser 42 desenvolvidas quase exclusivamente mediante fontes bibliográficas. Gil (1996), diz também que as principais vantagens da pesquisa bibliográfica residem no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem torna-se particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço. Os materiais utilizados neste projeto foram livros, revistas, internet entre outros. 3.3.2 Pesquisa de Campo Segundo Marconi e Lakatos (2001) pesquisa de campo exploratório são investigações de natureza empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com o ambiente, fato ou fenômeno, para realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos. Empregam-se geralmente procedimentos sistemáticos para obtenção de observações empíricas ou para as análises de dados. Obtêm-se freqüentemente descrições tanto quantitativas quanto qualitativas do objeto de estudo, e o investigador deve conceituar as inter-relações entre as propriedades do fenômeno, fato ou ambiente observado. Uma variedade de procedimento de coleta de dados pode ser utilizada, como entrevista, observação participante, análise de conteúdo, entre outros, para o estudo relativamente intensivo de um pequeno número de unidades, mas geralmente sem emprego de técnicas probabilísticas de amostragem. Muitas vezes ocorre a manipulação de uma variável independente, com finalidade de descobrir seus efeitos potenciais. No presente estudo os questionários da pesquisa serão enviados aos clientes, para serem coletadas todas as informações necessárias. 43 3.4 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS DE COLETA DE DADOS Os procedimentos utilizados para a coleta de dados foram a pesquisa bibliográfica e a de campo. 3.5 Definição de População e Amostra Segundo Lakatos e Markoni (1996), população é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum. A delimitação do universo consiste em explicitar que pessoas ou coisas, fenômenos entre outros, serão pesquisados, enumerando suas características comuns, como, por exemplo, sexo, faixa etária, organização a que pertencem, comunidade onde vivem. O mesmo autor afirma que a amostra constitui uma porção ou parcela, convenientemente selecionada do universo (população) de uma forma que ela seja a mais representativa possível do todo. Esta pesquisa irá abranger todas as 190 empresas-clientes, de acordo com suas necessidades. A amostragem utilizada será a estratificada que, segundo Gil (1996), caracteriza-se pela seleção de uma amostra de cada subgrupo da população considerada. 3.6 COLETA DE DADOS Segundo Lakatos e Markoni (1996), há uma etapa da pesquisa em que se inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim de se efetuar a coleta dos dados previstos. Os dados foram coletados através de questionários, elaborados para os clientes. 44 4 DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Este capítulo propõe uma analise da relação institucional entre o escritório contábil e sua clientela. 4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Para a análise do ambiente organizacional foram realizadas pesquisas com clientes e os seus principais concorrentes. 4.1.1 Identificação da Unidade Cedente A organização não autorizou a divulgação da sua razão social, sendo assim foi criado um nome hipotético. Pseudônimo da empresa: Contato’s Contabilidade Ltda. Inicio da Atividade: 13 de julho de 1990 Ramo do Negócio: Serviços Contábeis. 4.1.2 Histórico A empresa Contato’s Contabilidade foi fundada por Manoel Castilho e Andréia Barbosa, no ano de 1990, com o objetivo exclusivo de prestar serviços contábeis. Iniciou em uma pequena sala comercial de 20m² e posteriormente, conquistou sede própria, que atualmente possui 100m² metros. Atualmente possui um quadro de 10 (dez) funcionários e o objetivo de proporcionar aos 190 clientes a qualidade dos serviços prestados. A tecnologia empregada para maior controle e 45 agilidade dos processos é viabilizada pela rede de computadores e software especializado na área de contabilidade. A empresa mantém princípios éticos em seus relacionamentos, com o intuito de integrar a equipe, dando prioridade aos seus valores, à sua missão e visão que são: a) Respeitar os princípios, as políticas e os procedimentos definidos pela empresa e regulamentados pela lei e pela sociedade, trabalhando com honestidade, profissionalismo e transparência; b) Identificar e satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes; c) Oferecer soluções aos clientes internos e externos, fornecendo serviços de qualidade, tratando-os como parceiros, compreendendo, antecipando, excedendo as suas expectativas, de forma a garantir sua fidelidade. A empresa coloca à disposição de seus clientes o setor de RH, Departamento Fiscal, Departamento Contábil, Legalização e também oferece serviços de assessoria trabalhista e tributária. São grandes as dificuldades para manter-se no mercado, pois ele está exigindo mudanças e maior aperfeiçoamento. 4.1.2.1 Missão “Desempenhar um trabalho eficaz e objetivo, buscando a melhoria continua a fim de tornar-se uma contabilidade com excelência em todas as áreas de atuação, colaborando e buscando crescimento com qualidade.” 4.1.2.2 Visão “Ser o melhor escritório contábil de Foz do Iguaçu, desenvolver um trabalho personalizado com algo a mais aos nossos clientes, com apoio de uma equipe dinâmica”. 46 4.1.3 Organograma Como a empresa não possuía um organograma definido, que representasse graficamente a organização, indicando especialmente todos os setores e funções nela existentes, foi identificada a seguinte estrutura organizacional: Diretoria – alto grau de responsabilidade de execução e de legalização da empresa – cliente; Gerência – possibilita um melhor entendimento entre clientes e funcionários; Arquivo: responsável por manter os documentos em ordem e guarda-los em suas respectivas pastas; Setor Legalização: responsável por alterações contratos sociais, abertura de empresas entre outros; Setor Fiscal: responde pela escrituração fiscal, fornece informações comrelação ao controle da situação fiscal dos tributos e contribuições das empresas enquadradas nos regimes existentes na legislação; Setor Contábil: responsável pela elaboração de balanços/demonstrações contábeis, balancetes, demonstração de resultados, análise periódicas, apuração e controle de lucro real/presumido, controle de estoque, controle de saldo de caixa, emissão de livros obrigatórios (Diário, Razão, Lalur e outros). Setor de Recursos Humanos: responsável pela relação entre pessoas e organizações, recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, avaliação de desempenho, benefícios e assistência social, relações trabalhistas, desenvolvimento organizacional, ética e responsabilidade social, medicina e segurança no trabalho. Serviços Externos: responsável pelo recolhimento e entrega de documentos, serviços de bancos e atende a todos os setores. Assessoria Jurídica: responsável por assuntos jurídicos trabalhistas. 47 Organograma Atual: DIRETORIA GERÊNCIA DEP. LEGALIZAÇÃO DEP. FISCAL DEP. CONTÁBIL DEP. REC. HUMANOS SERVIÇOS EXTERNOS ASS. JURIDICA ARQUIVO 48 4.2 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL Para um melhor entendimento de suas necessidades, é preciso determinar quais são os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças que a empresa Contato’s Contabilidade apresenta no que se refere a serviços contábeis. Essa análise foi realizada no ano de 2007, com uma pesquisa de campo realizada através de questionários com os clientes externos. SWOT sua função é cruzar as oportunidades e ameaças externas a organização com seus pontos fortes e pontos fracos. É uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva. ( CHIAVENATO & SAPIRO, 2004) Strenghts - Pontos Fortes: vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes. Opportunities – oportunidades: aspectos positivos da empresa envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats – ameaças: aspectos negativos do envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. Pontos Fortes Pontos Fracos Empresa já consolidada no mercado Pouco investimento em MKT Localização estratégica Estrutura organizacional Eficiência e pontualidade nos serviços Sem visão para acompanhar as mudanças que ocorrem no mercado. ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 49 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Oportunidades Ameaças Atendimento voltado totalmente ao cliente Aperfeiçoamento dos concorrentes Manter-se e liderar o mercado competitivo Mercado em constante mudança Novos concorrentes 50 5 ANÁLISE DA PESQUISA Para Gil (1996, p.102), o processo de análise de dados envolve diversos procedimentos: codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos estatísticos. Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer também a interpretação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de teorias, quer sejam de estudos realizados anteriormente. Os pontos fracos e fortes da empresa foram analisados através da tabulação, e a interpretação dos dados foi feita por meio de gráficos. 5.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS RESULTADOS Conforme Marconi e Lakatos (1996), os gráficos são figuras que servem para a representação dos dados e utilizados com habilidade, podem evidenciar aspectos visuais dos dados, de forma clara e de fácil compreensão. Em geral, são empregados para dar destaque a certas relações significativas. A representação dos resultados estatísticos com elementos geométricos permite uma descrição imediata do fenômeno. 51 1% 2% 5% 1% 2% 89% Borkenhagen Soluções Contabéis Contato´s Contabilidade De Paula Contadores Deltafoz Contabilidade Lexius Contabilidade Outros Gráfico 01 – Participação no Mercado Fonte: elaborado pelos autores, 2008. Para a elaboração do gráfico 01 foi realizada uma pesquisa junto à Secretaria Municipal da Fazenda e o Conselho Regional de Contabilidade – PR, obtendo-se os seguintes dados: em Foz do Iguaçu existem 10.295 empresas nas áreas de indústria, comércio e serviços e um total de 117 escritórios de contabilidade. Através dessa pesquisa, constata-se que o percentual de participação que a empresa Contato’s Contabilidade possui no mercado está abaixo de sua capacidade de atuação. Tabela 01 – Participação no Mercado Participação no Mercado Nºde Clientes % Delta Foz Contabilidade 102 1% De Paula Contadores 500 5% Borkenhagen Soluções Contabéis 136 1% Lexiu's Contabilidade 205 2% Contato's Contabilidade 190 2% Outros 9.162 89% Total 10.295 100% Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. 52 Gráfico 02 – Nível de Satisfação dos Clientes Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. Os dados do gráfico 02 foram analisados conforme os questionários destinados aos clientes atuais da empresa e mostra que apenas 60% deles estão satisfeitos com os serviços prestados pelo escritório. Tabela 02 – Causas da insatisfação dos Clientes Causas da insatisfação Nº de Clientes % Repasse das Informações Solicitadas 21 11% Atendimento 21 11% Empenho na resolução de problemas 17 9% Visitas aos clientes 61 32% Serviços não realizados pelo escritório 40 21% Falha em processos 30 16% Total 190 100% Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. Você está satisfeito com os serviços prestados pelo escritório? 60% 40% Satisfeitos Não Satisfeitos 53 Gráfico 03 – Causas da insatisfação dos clientes Fonte: elaborado pelos autores, 2008. O gráfico 03 mostra que a maior causa da insatisfação dos clientes é a falta de visitas periódicas realizadas pelo escritório, e esse item representa um percentual de trinta e dois por cento. Tabela 03 – Nível de satisfação dos clientes Nível de satisfação Nº de Clientes % Satisfeitos 114 60% Não satisfeitos 76 40% Total 190 100% Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. O que ocasiona a sua insatisfação? 11% 11% 9% 32% 21% 16% Repasse de informações solicitadas Atendimento Resolução de problemas Visitas Serviços não oferecidos Falhas em processos 54 A localização que o escritório mantém suas instalações é de fácil acesso? 80% 20% Sim Não Gráfico 04- Localização da empresa Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. O gráfico 04 mostra que 80% dos clientes consideram de fácil acesso a localização do escritório. Tabela 04 – Localização da empresa Acesso à empresa Nº de Clientes % Fácil acesso 152 80% Difícil acesso 38 20% Total 190 100% Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. 55 6 PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS Diante dos resultados obtidos na pesquisa e das informações coletadas para a elaboração do diagnóstico, considera-se relevante a sugestão das seguintes medidas: a) Aperfeiçoamento constante dos funcionários nas áreas em que será oferecida a consultoria interna, tais como: Cursos oferecidos pelo Sescap – Sindicato dos Contadores, Senac e Sebrae. b) Fazer reuniões com os funcionários constantemente, influenciando maior participação e interação da equipe no desenvolvimento de novas idéias. c) Orientar os funcionários para, nas visitas aos clientes, identificar e diagnosticar possíveis falhas na execução das tarefas e apresentar ferramentas que possam ser usadas para solucioná-las. d) Informatizar todo o atendimento ao cliente, criando um site onde os clientes poderão interagir e estar sempre informados sobre todas as novidades que ocorrerem na áreatributaria e fiscal. e) Sugere-se para a organização a criação de um organograma que esteja de acordo com a proposta oferecida, incluindo nele a consultoria Interna, nas áreas do departamento fiscal, recursos humanos, departamento contábil; e a consultoria externa, que seria assessoria na contratação de profissionais que não fazem parte da organização, e serão contratados para prestarem serviços de consultoria nas diferentes áreas nas quais o escritório não possui funcionários especializados. 56 Organograma Proposto: DIRETORIA GERÊNCIA DEP. LEGALIZAÇÃO DEP. CONTÁBIL DEP. REC. HUMANOS SERVIÇOS EXTERNOS CONSULTORIA EXTERNA CONSULTORIA INTERNA DEP. FISCAL ASS. JURIDICA ARQUIVO 57 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS Em um mercado altamente competitivo com exigência de serviços qualificados e especializados, a necessidade de investir na inovação é essencial para a permanência no mercado. Contudo, para que isso aconteça, é necessário que a empresa esteja disposta a enfrentar novos desafios, melhorando sua capacidade de atuação, não se limitando aos serviços de rotina da contabilidade. Desta forma, o presente estudo possibilitou considerar que, direcionando a consultoria aos serviços oferecidos, cujo objetivo dela e a de visualizar e identificar os problemas das empresas clientes e oferecer propostas de solução e a orientação mais objetiva e realista à decisão do empresário, a empresa Contato’s Contabilidade se tornará mais atuante junto ao cliente. Aumentando o alcance dos serviços prestados e sua competência no atendimento das expectativas do cliente agregará valor aos serviços que oferece, a organização terá maior atuação no mercado, melhor desempenho organizacional, confiabilidade, segurança, e a fidelização dos clientes. 58 REFERÊNCIAS BLOCK, Peter. Consultoria: O Desafio da Liberdade. São Paulo: McGraw-Hill 1991. CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO Arão, Planejamento Estratégico. São Paulo: Campos 2004. CROCCO, Luciano, GUTTMANN Erik, Consultoria Empresarial. São Paulo: Saraiva 2005. FILHO, Domingos Parra, SANTOS João Almeida, Metodologia Científica. São Paulo: Futura 2001. Gil, Antonio, Como elaborar o projeto de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002. GREENBAUM,T.L. Manual do Consultor. Rio de Janeiro: LTC, 1991. IANNINI,P.P. Cliente e Consultor: uma parceria para o desenvolvimento organizacional. Niterói: Eduff, 1996. LIMA, Manolita Correia. Monografia a engenharia da produção acadêmica. São Paulo: Saraiva 2004. MARCONI e LAKATOS. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: Atlas 2001. MARTIN James. Consultoria: O Segredo do Sucesso. São Paulo: McGraw-Hill 1990. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de Consultoria Empresarial. São Paulo: Atlas 1996. 59 ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos. São Paulo: Futura 2001. 60 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
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