Consultoria para Aperfeiçoamento Empresarial

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FACULDADE DINÂMICA DAS CATARATAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS 
 
 
 
 
 
 
 
ALTAIR GARBINATO 
DAYANE ALVES FERREIRA 
GISLAINE PEREIRA ROCHA 
 
 
 
 
 
 
CONSULTORIA: UMA FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DA 
EMPRESA CONTATO’S CONTABILIDADE PARA MAIOR 
COMPETITIVIDADE NO MERCADO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Foz do Iguaçu - PR 
2008
 
 
ALTAIR GARBINATO 
DAYANE ALVES FERREIRA 
GISLAINE PERREIRA ROCHA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONSULTORIA: UMA FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DA 
EMPRESA CONTATO’S CONTABILIDADE PARA MAIOR 
COMPETITIVIDADE NO MERCADO 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao programa de Graduação 
em Administração de Empresas da 
Faculdade Dinâmica das Cataratas, como 
requisito para obtenção do Título de 
Bacharel em Administração de Empresas. 
 
Orientador: Prof. Eden Lopes Feldman 
 
 
 
 
 
 
 
Foz do Iguaçu - PR 
2008 
 
 
TERMO DE APROVAÇÃO 
 
 
 
ALTAIR GARBINATO 
DAYANE ALVES FERREIRA 
GISLAINE PEREIRA ROCHA 
 
 
 
CONSULTORIA: UMA FERRAMENTA DE APERFEIÇOAMENTO DA 
EMPRESA CONTATO’S CONTABILIDADE PARA MAIOR 
COMPETITIVIDADE NO MERCADO 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso apresentado à Faculdade União Dinâmica das 
Cataratas, curso de Administração de empresas, para obtenção do grau de Bacharel 
em Administração, aprovado pela banca examinadora formada por: 
 
 
 
 
________________________________________ 
Orientador: Profº. Eden Lopes Feldman 
 
 
 
________________________________________ 
Profº. Áurea C. M. Niada 
 
 
 
 
________________________________________ 
Profº. Neron Alipío Berghauser 
 
 
 
 
 
 
 
 
Foz do Iguaçu, 25 de Junho de 2008. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos esse trabalho, aos nossos 
familiares e mestres que estiveram 
conosco nesta caminhada e que nos 
ajudaram na conclusão desse trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecemos primeiramente a Deus, que nos deu força a cada obstáculo vencido; à 
empresa Contato’s Contabilidade, pela colaboração no fornecimento das 
informações necessárias para a elaboração desse trabalho; aos professores pela 
orientação e apoio concedido desde o início, e a nossa família, pela compreensão 
nos momentos em que estivemos ausentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“As grandes histórias de sucesso foram 
criadas por pessoas que reconheceram 
um problema e o transformaram em 
uma oportunidade”. 
 Joseph Sugarman 
 
 
RESUMO 
O presente trabalho teve como objetivo propor a implementação da consultoria 
junto aos serviços da empresa Contato’ Contabilidade. Utilizando-se de material 
teórico, procurou-se pesquisar conceitos sobre o tema. Foi realizada uma pesquisa 
com os clientes externos, e as propostas e sugestões foram estruturadas de acordo 
com os problemas levantados nessa pesquisa. Através dos resultados obtidos na 
coleta de dados sobre o assunto em pauta, fica óbvio que os serviços de consultoria 
trarão aos clientes maior satisfação, aos colaboradores maior experiência e 
desenvolvimento profissional, e à organização a oportunidade de aumentar seu 
número de clientes, e torna-se mais competitiva no mercado. 
Palavras – chave: Consultoria – clientes – competitividade – satisfação – fidelidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
The present work had as objective to consider the implementation of the consultancy 
next to the services of the company Contact' Accounting. Using itself of theoretical 
material, it was looked to search concepts on the subject. A research with the 
external customers was carried through, and the proposals and suggestions had 
been structuralized in accordance with the problems raised in this research. Through 
the results gotten in the collection of data on the subject in guideline, he is obvious 
that the consultoria services will bring to the customers biggest satisfaction, to the 
collaborators biggest experience and professional development, and the organization 
the chance to increase its number of customers, and becomes more competitive in 
the market. 
 
Words - key: Consultancy - customers - competitiveness - satisfaction - allegiance.
 
 
LISTA DE TABELAS 
Tabela 01 Participação no Mercado .......................................................................44 
Tabela 02 Causas da insatisfação dos Clientes......................................................45 
Tabela 03 Nível de Insatisfação dos Clientes .........................................................45 
Tabela 04 Localização da empresa ........................................................................45 
 
 
 
LISTA DE GRÁFICOS 
Gráfico 01 Participação no Mercado ........................................................................39 
Gráfico 02 Nível de Satisfação dos Clientes.............................................................40 
Gráfico 03 Causas de Insatisfação dos Clientes.......................................................40 
Gráfico 04 Localização da Empresa..........................................................................43 
 
 
 
 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas 
SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial 
SESCAP – Sindicato das Empresas de Serviços Contabéis 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÚMARIO 
1 INTRODUÇÃO....................................................................................................... 14 
1.1 Tema .................................................................................................................. 14 
1.2 PROBLEMA ....................................................................................................... 15 
1.2.1 Hipóteses......................................................................................................... 15 
1.3 OBJETIVOS ....................................................................................................... 16 
1.3.1 Objetivo geral................................................................................................... 16 
1.3.2 Objetivos específicos....................................................................................... 16 
1.4 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 17 
1.4.1 Delimitação do estudo ..................................................................................... 17 
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................... 18 
2.1 Conceitos de Consultoria ................................................................................ 18 
2.1.1 Características de um consultor ...................................................................... 18 
2.1.4 Estrutura de uma Consultoria .......................................................................... 29 
2.1.5 Abrangência da Consultoria ............................................................................ 32 
2.1.6 Forma de Relacionamento .............................................................................. 36 
2.1.7 Escolha da Consultoria.................................................................................... 38 
3 METODOLOGIA................................................................................................... 40 
3.1 Forma de abordagem do problema................................................................. 40 
3.2 Característica da Pesquisa Segundo os Objetivos ....................................... 40 
3.2.1 Pesquisa Exploratória...................................................................................... 40 
3.2.2 Pesquisa Descritiva......................................................................................... 41 
3.3 Procedimentos Técnicos de Pesquisa ........................................................... 41 
3.3.1 Pesquisa Bibliográfica ..................................................................................... 41 
3.3.2 Pesquisa de Campo ........................................................................................ 42 
 
 
 
3.4 Procedimentos Técnicos de Coleta de Dados ............................................... 43 
3.6 Coleta de Dados................................................................................................ 43 
4 DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL............ 44 
4.1 Contextualização do Ambiente Organizacional ............................................. 44 
4.1.1 Identificação da Unidade Cedente................................................................... 44 
4.1.2 Histórico........................................................................................................... 44 
4.1.3 Organograma................................................................................................... 46 
4.2 Diagnóstico do Ambiente Organizacional ...................................................... 48 
5 ANÁLISE DA PESQUISA...................................................................................... 50 
5.1 Representação gráfica dos resultados........................................................... 50 
6 PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS........................................................................ 55 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................... 57 
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 58 
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA................................................... 60 
 
14 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
Atualmente (ano-base: 2008) os escritórios de contabilidade em sua grande 
maioria não apresentam um diferencial em seus serviços prestados e se limitam a 
área contábil e fiscal. 
Com as diversas mudanças que vêm ocorrendo no mercado, as empresas 
encontram dificuldades para administrar as novas situações, correndo o risco de 
estagnarem ou até mesmo perderem seu espaço. 
Este projeto propõe a implantação da consultoria na prestação dos serviços 
de contabilidade, departamento fiscal e departamento de pessoal, para oferecer aos 
clientes maior confiabilidade e segurança. A consultoria é utilizada para identificar e 
investigar os problemas que digam respeito à política, organização, procedimentos e 
métodos e, então recomendar soluções adequadas e oferecer auxílio na 
implantação dessas soluções. 
A consultoria criará um vínculo de cumplicidade e parceria, uma vez que os 
prestadores de serviços e clientes terão os mesmos interesses e trabalharão juntos 
para atingir seus objetivos. 
O projeto conceitua a consultoria, sua estrutura, a ética e o conhecimento 
exigido dos profissionais que atuam nessa área. Mostra também as vantagens da 
sua implantação e toda a metodologia utilizada na elaboração deste trabalho. 
1.1 TEMA 
Consultoria: Uma ferramenta de aperfeiçoamento da empresa Contato’s 
Contabilidade para maior competitividade no mercado 
 
15 
 
 
1.2 PROBLEMA 
 O grande número de empresas que atuam na área contábil faz com que 
esses serviços se tornem corriqueiros ocasionando um quadro de estagnação, já 
que as empresas-clientes estão buscando profissionais que ofereçam um 
diferencial. 
 Diante disso, o problema de pesquisa é o seguinte: 
O intuito de criar novas oportunidades dentro do mercado, na área da 
consultoria, oferecendo um suporte aos clientes e acompanhando todas as 
mudanças ocorridas no ambiente externo agregará valor aos serviços prestados 
pela empresa Contato’ Contabilidade? 
1.2.1 Hipóteses 
A velocidade com que ocorrem as mudanças no mercado traz inúmeras 
dificuldades aos empresários em manterem-se atualizados e competitivos, e fica 
cada vez mais difícil dedicar-se a processos internos quando a prioridade é o 
atendimento aos clientes e ao mercado em geral. Portanto, com o processo de 
consultoria, o escritório obterá melhor visualização e solução de possíveis 
problemas internos, como recrutamento e seleção de novos funcionários, 
relacionamento interpessoal, irregularidades fiscais, controle dos ativos 
permanentes, e orientação na contabilidade, voltada ao correto registro dos fatos 
financeiros. Desta forma, aumentará a satisfação dos clientes atendidos, 
acrescentando confiabilidade e segurança à realização dos serviços prestados, 
gerando um relacionamento comercial mais duradouro e consistente. 
 
16 
 
 
1.3 OBJETIVOS 
O objetivo consiste em um diagnóstico seguido de conjecturas, que visam 
melhorias nos processos da empresa com a implantação da consultoria. 
1.3.1 Objetivo geral 
Propor uma estrutura de consultoria interna nos departamentos Fiscal, 
Contábil, Recursos Humanos e Assessoria na contratação de consultorias 
abrangentes, readequando a estrutura organizacional da empresa e aperfeiçoando 
seus serviços. 
1.3.2 Objetivos específicos 
 a) Elaborar um diagnóstico geral da empresa; 
b) Observar e identificar problemas de processo que impeçam que a 
implementação do planejamento seja bem sucedida; 
c) Oferecer uma estrutura de consultoria visando o atendimento aos clientes 
da empresa. 
 
 
 
 
17 
 
 
1.4 JUSTIFICATIVA 
O projeto para implantação de consultoria nas áreas de Recursos Humanos, 
Departamento Fiscal e Departamento Contábil, objetiva a empresa a se manter 
competitiva no mercado, aprimorando seus processos internos, e desenvolvendo o 
conhecimento de seus colaboradores na criação de projetos e melhorias que serão 
implantadas nas empresas-clientes. 
1.4.1 Delimitação do estudo 
O presente estudo foi realizado na empresa Contato’s Contabilidade, 
visando à melhoria da qualidade na prestação de seus serviços. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
18 
 
 
2 REFERENCIAL TEÓRICO 
Neste capítulo são apresentados conceitos científicos a cerca dos itens 
fundamentais, os quais foram a base para a correta interpretação do presente 
trabalho. 
2.1 CONCEITOS DE CONSULTORIA 
 “O processo interativo de um agente de mudanças externas à empresa, 
que assume a responsabilidade de auxiliar seus executivos e profissionais 
nas tomadas de decisão, não tendo controle direto da situação”. 
(OLIVEIRA, 2005 p. 21). 
 
“Um processo interativo, executado por uma pessoa ou mais pessoas, 
independentes e externas ao problema em análise, com o objetivo de 
fornecer aos executivos da empresa-cliente um ou mais conjuntos de 
opções de mudanças que proporcionem a tomada de decisão mais 
adequada ao atendimento das necessidades da organização”. (CROCCO E 
GUTTMANN, 2005 p.8). 
2.1.1 Características de um consultor 
 Segundo Crocco e Guttmann (2005 p.30), os atributos que um consultor 
deve ter é a soma das características de cada indivíduo ou da organização em que 
se atua. É evidente que nenhuma lista é completa. A experiência mostra que os 
vários atributos listados e agrupados são aqueles que muitos consultores 
empresariais consideram básicos para o desempenho de sua função. 
 Para que exista pleno conhecimento desses atributos, eles foram agrupados 
em três blocos, que são: comportamento, habilidade e conhecimento. 
 
 
19 
 
 
2.1.1.1 Comportamento 
“O comportamento de um consultor empresarial pode ser definido como a 
exteriorização dos valores, das emoções e da aplicação do conhecimento e 
seus posicionamentos perante o cliente”. (CROCCO E GUTTMANN, 2005 
p. 30). 
 
O comportamento do consultor perante seus clientes deve ser: 
a) Interatividade – capacidade de interagir produtivamente com seus 
interlocutores, proporcionando um ambiente favorável à continuidade de 
comunicação e à criação de confiança; 
b) Proatividade – é a busca pela antecipaçãodo futuro, fazendo que seus 
interlocutores consigam acompanhar os passos, vislumbrando os resultados e/ou as 
mudanças que deverão ser alcançadas; 
c) Racionalidade – é a capacidade de usar fatos e dados nas análises, 
garantindo que o cliente tenha base tangível de acompanhamento. 
d) Valores consolidados – é um conjunto de crenças e convicções que 
proporcionam consistência nas atitudes, demonstrando integridade e coerência nas 
ações; 
e) Comprometimento – é o real interesse em alcançar os objetivos usando a 
razão e a emoção nos trabalhos, buscando os resultados considerados como parte 
integrante da empresa e do indivíduo que os trouxe. (CROCCO E GUTTMANN, 
2005). 
2.1.1.2 Habilidade 
 “O conhecimento específico aplicado que proporciona graduação de 
flexibilidade do consultor na proposta de otimização de resultados”. 
(CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 30) 
 
Para que seja visível a distinção entre comportamento e habilidade. Nesse 
caso, existem cinco blocos, que são: 
20 
 
 
a) Técnica – qualquer aplicação do conhecimento, tais como: ensinar, 
programar, organizar, desenhar, entre outros. São os métodos e ferramentas de que 
os consultores dispõem para o fornecimento dos serviços ou trabalhos; 
b) Comunicação – é o compartilhamento de informações e idéias por meio 
das formas de comunicação. Conversas pessoais ou telefônicas, emissão de 
relatórios e leitura de correspondência são exemplos de habilidades de 
comunicação. E uma das mais importantes para qualquer consultor é saber ouvir. 
E, por meio dessa habilidade, é possível revelar quais necessidades e desejos o 
cliente tem, se ele está ou não satisfeito com o andamento dos trabalhos e se os 
resultados alcançados são os esperados pela empresa; 
c) Relacionamento humano – é a busca por criar um clima favorável, inspirar 
confiança, trabalhar em equipe, conseguir a cooperação e a lealdade, que são 
fatores de grande importância no tratamento entre as pessoas. Para que haja 
empatia entre as partes, as emoções e sentimentos dos interlocutores têm de ser 
levados em consideração. Muitos consultores acreditam que somente os resultados 
importam, sem considerar esforços e energia despendidos para sua consecução. O 
nível de resistência à atuação do consultor é diretamente proporcional à sua 
habilidade de relacionamento humano com seu cliente; 
d) Administração – gestão dos recursos de tempo, físicos e financeiros, 
agendamentos e outras atividades que fazem os trabalhos terem continuidade e 
alcançarem os resultados. O cumprimento de prazos, a qualidades dos trabalhos e 
os esforços investidos estão relacionados a essa habilidade; 
e) Motivação – ser elemento agregador, promover vontade de alcançar 
resultados ou mudanças, ter iniciativa e gerar satisfação, são os componentes 
dessa habilidade. (CROCCO E GUTTMANN, 2005). 
 
 
21 
 
 
2.1.1.3 Conhecimento 
“O conhecimento tem, em princípio, dois grupos de aspectos sujeitos a 
análise e detalhamento: comuns e específicos”. (CROCCO E GUTTMANN, 
2005 p. 30). 
 
Os aspectos comuns aos consultores: 
 
a) Sustentação conceitual e prática – quaisquer que sejam os conceitos ou 
teorias específicas de conhecimento do consultor, deve se determinar as bases para 
os métodos, técnicas e ferramentas desenvolvidas para a aplicação prática. 
Exemplificar os trabalhos bem-sucedidos, com bases nesses conceitos que foram 
executados e que fundamentam as sugestões para o trabalho atual. Agindo assim, o 
consultor proporciona situações alternativas interessantes para a decisão do cliente. 
b) Raciocínio lógico – focar no que seja básico, conseguir relacionar os 
diversos elementos de uma equação ou problema, distinguir argumentos incorretos 
dos corretos para evitar armadilhas práticas no decorrer dos trabalhos. 
c) Inteligência empresarial – conjunto de processos analíticos que 
transformam dados e informações em conhecimento estratégico relevante, preciso e 
útil na compreensão do ambiente competitivo de uma empresa. A análise ambiental 
necessária para verificar a existência de oportunidades e ameaças para uma 
empresa é um exemplo. 
d) Tratamento da informação – saber como e onde buscar informação, 
tecnologias e como disseminar as mudanças pela organização-cliente, da mesma 
forma como na utilização da inteligência empresarial, fazendo com que todos os 
aspectos comuns até agora descritos sejam usados de modo complementar e 
harmônico. 
e) Administração de tempo – como relacionar as atividades pretendidas, 
sem exceder a capacidade de absorção de novas atividades pelas pessoas 
envolvidas com as funções. Esse aspecto trata prioritariamente da quantificação de 
necessidade de tempo para execução de atividades, após sua revisão. O consultor, 
ao propor mudanças, naturalmente avalia qualidade e quantidade de tarefas 
existente, podendo: criar novas, alterar ou eliminar algumas existentes. Com essas 
22 
 
 
alterações, dimensiona-se o novo consumo de tempo, o qual pode resultar em: 
sobra, igualdade ou falta, e esse resultado deve ser administrado. (CROCCO & 
GUTTMANN, 2005) 
 
2.1.2 Ética do Consultor 
Segundo Oliveira (1996), o consultor empresarial, como resultado de sua 
atuação e influência na empresa-cliente, tem responsabilidade profissional e social. 
É necessário que cada consultor e empresa de consultoria tenham seu código de 
ética. 
Como resultante do código de ética e de sua realidade, o consultor deve 
estabelecer e respeitar seu papel, suas responsabilidades e seus compromissos. 
a) O papel do consultor pode ser representado pelo conjunto dos seguintes 
ítens: 
• Contribuir na identificação das efetivas necessidades de serviços de 
consultoria das empresas-clientes, tendo em vista o desenvolvimento de sua 
matriz de negócios. 
• Contribuir para o aprimoramento das empresas-clientes através do 
desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas consistentes com 
as prioridades, necessidades e realidade de cada empresa-cliente. 
• Catalisar e disseminar programas de treinamento em assuntos de sua 
área de atuação para os diversos níveis hierárquicos e negócios das 
empresas-clientes. 
• Atuar como facilitador da consolidação dos serviços de consultoria 
perante os executivos e profissionais das empresas-clientes. 
• Atuar como parte integrante da realidade atual e futura das empresas-
clientes. 
• Contribuir para a consolidação do ritmo necessário para o processo de 
aprimoramento contido das empresas-clientes. 
23 
 
 
• Contribuir para o aprimoramento contínuo do estilo administrativo das 
empresas-clientes. 
 
b) As responsabilidades do consultor podem ser as seguintes: 
• Respeitar as políticas de atuação das empresas-clientes. 
• Atuar dentro dos princípios éticos estabelecidos. 
• Transferir para as empresas-clientes todas as metodologias e técnicas 
necessárias a seu contínuo aprimoramento administrativo. 
• Conhecer e interagir com as outras metodologias e técnicas aplicadas 
pelas empresas-clientes e por outras consultorias, para evitar conflitos 
conceituais e procurar sinergias administrativas. 
 
c) Os compromissos do consultor devem ser os seguintes: 
• Consolidar os níveis de qualidade e os prazos negociados com as 
empresas-clientes. 
• Respeitar os custos e os recursos alocados em seu projeto de consultoria 
original, negociando possíveis alterações na condução do processo com a 
empresa-cliente. 
2.1.3 Tipos de Consultoria 
Segundo Crocco e Guttmann (2005, p.64), a maneira pela qual um produto é 
oferecido é denominada tipo de consultoria, sendo este um fator muito importante 
na relação entre consultor e seu cliente. Ele é uma das bases da tomada de decisão 
de contratação, pois o cliente terá condições de projetar como serão satisfeitas as 
suas necessidades e desejos empresariais. O tipo de consultoria também determina 
o grau de aceitação ou resistência ao trabalho do consultor. Por outro lado, para o 
consultor, a definição do seu tipo de consultoria é uma vantagem competitiva no 
mercado, porque ela proporciona maiorfixação de sua imagem. 
Torna-se necessário distinguir entre consultor interno e externo, ambos com 
características definidas, bem como vantagens e desvantagens em sua atuação, 
24 
 
 
para propiciar independência e isenção nos seus trabalhos. 
2.1.3.1 Consultor Interno 
De acordo com, Crocco e Guttmann (2005, p.64), o consultor interno não 
faz parte do problema a ser analisado e resolvido, mas pertence a uma unidade que 
presta serviços dentro da organização. Assim sendo, ele está subordinado a algum 
tipo de hierarquia e precisa responder a seu superior, além de cumprir e observar as 
metas, os procedimentos e as diretrizes da unidade ou empresa. Outra 
característica é que nem sempre ele dialoga com o nível hierárquico mais alto da 
unidade-cliente, ou seja, com a pessoa que realmente detém o poder de decisão 
final, o que significa que seu contato naquela unidade, além de se relacionar com o 
consultor interno, também precisa se entender com seu próprio chefe. Para um 
melhor entendimento, é necessário detalhar cada um dos participantes dessa 
relação, consultor interno, cliente e ter um superior hierárquico a quem se deva 
algum tipo de satisfação. Um diretor tem um presidente como chefe, um presidente 
tem um conselho e um analista tem um coordenador ou gerente. 
Os mesmos autores afirmam que, a própria hierarquia se transforma em 
obstáculo ao trabalho do consultor interno, pois tende a limitar o acesso a 
determinadas pessoas que tenham nível hierárquico superior, que deveriam ser 
contatadas em tempo hábil, veloz e diretamente. 
 
“Para que o consultor interno possa adquirir e manter a confiança e o 
respeito necessários a seu trabalho, ele deve ter o cuidado de estabelecer 
um contrato fundamentalmente informal, somente verbal, do tipo 
quadrangular ou em pentágono.” (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 64). 
 
O contrato triangular é aquele em que existe envolvimento e interação entre 
três agentes: o consultor interno, seu superior hierárquico e o cliente. O motivo para 
a existência desse contrato é que o consultor deve atender e preencher as 
necessidades de seu cliente e também satisfazer os princípios e limites que seu 
superior estabeleceu para que a relação com o cliente exista. Esses princípios 
25 
 
 
forçam o superior a participar do contrato e mostra que todo consultor interno tem, 
sempre, um contrato triangular em seu trabalho. 
O contrato quadrangular ou em retângulo incorpora também o superior do 
cliente, pois os dois chefes têm uma relação cotidiana e constante em seus 
trabalhos rotineiros. Pode haver um acordo inicial naquele nível, ampliando ou 
restringindo o conteúdo do trabalho e a forma de atuação do consultor interno e de 
seu cliente. 
Cabe ressaltar que os níveis hierárquicos existentes na organização são 
fatores limitadores nos contratos retângulos, já que normalmente existe relação mais 
constante entre os mesmos níveis, pois gerente se relaciona com gerente e diretor 
com diretor e assim por diante (CROCCO & GUTMANN, 2005 p.65). 
Os autores afirmam ainda que, uma adição ao contrato quadrangular é a do 
chefe dos dois superiores hierárquicos, o do consultor interno e o do cliente. Não é 
raro existir uma decisão ampla na empresa, tomada no nível diretivo, de caráter 
essencialmente estratégico, que praticamente obriga o dirigente a se envolver em 
diversos detalhes, fazendo que seja parte integrante do contrato quadrangular 
anteriormente estabelecido. 
Qual a maneira mais habitual de um consultor interno trabalhar, já que existe 
interferência natural na sua atuação? Primeiramente, um alinhamento de valores e 
filosofia de trabalho entre o consultor interno e seu cliente interno, pois nem sempre 
os conceitos e soluções que o consultor quer que seu cliente adote estão alinhados 
com esses valores e filosofia de trabalho, o que pode gerar um ponto de conflito e 
resistência. Isso significa que o consultor interno e seu cliente devem identificar o 
estilo e o modo de condução dos trabalhos existentes em cada uma das áreas 
envolvidas, salientando os pontos em comum e evitando ou contornando aqueles 
que, de alguma forma, mostrem divergência. 
 Em seguida, o consultor interno tem de saber lidar muito bem com a 
pressão, porque ela pode ser muito intensa, no sentido de existir uma alta 
expectativa pela “venda” da abordagem do consultor, que, nesse caso, significa a 
maneira pela qual ele vai desenvolver seu trabalho, já que as pessoas envolvidas 
podem sentir-se ameaçadas. O resultado também é fonte de pressão pelo mesmo 
motivo, ou seja, a maneira pela qual ele vai ser apresentado e se existirá a adoção 
das alternativas propostas. Outra forma de exercer pressão é a tentativa de que o 
26 
 
 
consultor seja um “conversor de almas”, ou seja, que ele consiga transformar 
rejeições e resistências passadas em adesão e convencimento, pois as pessoas 
tendem a serem mais fechadas e resistentes ou abertas e colaboradoras em 
conseqüência das suas experiências anteriores. 
 
“O terceiro ponto de pressão é a relação entre o consultor e as pessoas-
chave, seus companheiros de trabalho. A ocorrência de antipatia não 
intencional, muitas vezes provocada pela opinião natural ou por meio de 
algum fator dito ou feito pelo consultor pode disparar um sentimento 
antagônico no cliente.” (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 66). 
 
 Pode ser também gratuito, ou seja, esse sentimento antagônico surgiu 
espontaneamente no cliente. Se o consultor não percebe e não trata esse princípio 
de antipatia demonstrado por uma ou mais pessoas, uma possível demanda por 
serviços ou aceitação pelos outros desaparece, já que o universo de clientes está 
limitado ao número de posições-chave e de comando ou supervisão existente na 
empresa. 
Dentre as vantagens que o trabalho como consultor interno apresenta, as 
principais são: 
a) Um alto grau de conhecimento dos aspectos e fatores informais 
existentes na empresa, que são alavancas ou retardantes das ações e resultados 
previstos e reais. 
b) Participação efetiva no processo inteiro, pois, sendo parte integrante da 
organização, participa e acompanha o planejamento e a implementação, podendo 
corrigir eventuais desvios ou avaliar o desempenho (como as coisas acontecem?) e 
os resultados (o que acontece?). 
c) Maior acesso às pessoas e grupos da empresa, pelo mesmo motivo de 
ser colaborador contratado. 
d) Presença constante e diária nos projetos e trabalhos em andamento. 
 
Por outro lado, as principais desvantagens do consultor interno são: 
a) Possibilidade de menor aceitação nos escalões hierárquicos superiores 
ao dele, quando esses acreditam e demonstram que hierarquia é fator fundamental 
na tomada de decisão, preterindo quaisquer outros. 
27 
 
 
b) Uma experiência mais dirigida e quase sempre mais limitada, muitas 
vezes em função do tempo de trabalho na empresa. 
c) Menor liberdade de ação, em razão da pressão, existência de metas e 
objetivos e dos procedimentos, valores, cultura e clima organizacional. (CROCCO & 
GUTMANN, 2005 p.66) 
 
 Para Elizenda Orlickas (1999), o consultor interno é um funcionário da 
empresa (da área de indústria, comércio ou serviços) que, em geral, ocupa um 
cargo de nível técnico ou gerencial. 
Em linhas gerais, é um profissional com perfil generalista de sua área de 
atuação (recursos humanos, marketing, finanças e informática) que atua como link 
entre o cliente interno e a gerência ou direção da área. 
 É um facilitador. Elabora diagnóstico, busca soluções para os problemas, 
sugere, opina e critica. 
2.1.3.2 Consultor Externo 
“O consultor externo está fora da empresa e de seu sistema, estando 
sujeito a normas, procedimentos, relações e valores definidos em contrato 
especialmente estabelecido para a realização de determinados trabalhos, 
precisando responder a questões específicas e proporcionar meios para 
alcance de resultados ali descritos.” (CROCCO E GUTTMANN, 2005 p. 
67). 
 
 Dentre as vantagens que o trabalho como consultor externoapresenta, as 
principais são: 
a) Maior experiência e conhecimento diversificado, porque ele pode realizar 
o mesmo tipo ou natureza de trabalho em diferentes ramos de atividade e em várias 
empresas. 
b) Pode correr riscos diferentes. 
c) Tem maior acesso a diferentes pessoas e níveis hierárquicos da 
empresa, nesses dois últimos, por não fazer parte do seu quadro funcional. 
28 
 
 
d) Maior imparcialidade e possibilidade de crítica, pois não está envolvido na 
rotina do cliente. 
 
Por outro lado, as principais desvantagens do consultor externo são: 
a) Menor acesso e liberdade em relação aos colaboradores do cliente. 
b) Presença pré-programada, com interferência na rotina empresarial. 
c) Não ter poder formal para tomar determinadas decisões, podendo sofrer 
atrasos e desvios de rumo em seus trabalhos. 
d) Não ter visão do conjunto, pois freqüentemente não participa da etapa de 
implementação, sendo solicitado somente se ocorrerem desvios importantes que 
necessitam sua intervenção. 
 
Pela observação feita por (CROCCO & GUTTMANN, 2005), tanto o 
consultor interno quanto o externo seguem premissas que podem gerar uma 
classificação de categorias ou subtipos de consultoria. As principais premissas na 
determinação dessas categorias ou subtipos de consultoria são: 
1. Estrutura, compreendendo a consultoria artesanal e a consultoria pacote. 
b) Abrangência, podendo ser especializada e total. 
c) Forma de relacionamento dividida em virtual, associação e autônoma, 
fazendo com que diferentes tipos de consultores possam ser encontrados no 
mercado. 
A possibilidade de comparar produtos de consultoria é a condição 
necessária na avaliação e decisão do cliente, mas não é condição suficiente. Ela só 
será completa se essas premissas forem consideradas. 
Na opinião de Elizenda Orlickas (1999), o consultor externo é assim 
denominado por ser um profissional não integrante, tanto legal como 
administrativamente, da empresa-cliente para a qual presta serviços. Ele não tem 
vínculo empregatício com o cliente e consequentemente não usufrui de salário 
mensal, benefícios, bônus e outros. 
O consultor externo pode ainda ser funcionário de empresa de consultoria e 
ser alocado para realizar trabalhos para determinados clientes, de acordo com seu 
background e somente nesses casos o consultor externo, assim chamado em sua 
relação com a empresa-cliente, terá direitos trabalhistas como funcionário da 
29 
 
 
empresa-consultoria. 
A mesma autora afirma que com a empresa-cliente ele manterá apenas um 
relacionamento profissional, de assessorá-la naquilo que houver sido estabelecido. 
O consultor externo pode apresentar como vantagem, em relação ao 
consultor interno, uma maior imparcialidade com o projeto e a empresa-cliente, por 
não estar envolvido no dia-a-dia desse cliente. 
Por não estar envolvido com a estratégia da organização, e não existir 
comprometimento político, tem ainda maiores chances e oportunidades, 
comparativamente ao consultor interno, também no que se refere a emitir opiniões, 
propor mudanças e correr riscos (ELIZENDA ORLICKAS, 1999). 
 Mas o consultor externo também enfrenta desvantagens: ele não tem 
presença diária e não conhece a fundo a cultura da empresa-cliente. Embora essa 
dificuldade possa ser superada com sucesso às vezes o consultor externo necessita 
de muita habilidade para atingir seus objetivos. 
2.1.4 Estrutura de uma Consultoria 
Segundo Oliveira (1996), as empresas de consultoria podem ser 
classificadas, de maneira genérica, em consultoria de pacote ou em consultoria 
artesanal. 
2.1.4.1 Empresa de Consultoria de Pacote 
Segundo Oliveira (1996), a consultoria de pacote é prestada às empresas-
clientes através da transferência de fortes estruturas de metodologias e de técnicas 
administrativas, sem a preocupação da otimizada adequação à realidade atual ou 
esperada para a empresa-cliente. 
Nas décadas de 1960 e 1970, quando a atividade de consultoria começou a 
fortalecer-se no Brasil, notava-se forte atuação das empresas multinacionais de 
30 
 
 
auditoria, que estavam atuando também em consultoria, e extrapolaram a atuação 
dos auditores para o segmento da consultoria empresarial. 
Nos dias atuais, a procura deste tipo de consultoria parece estar em queda, 
salvo em segmentos muito específicos, tais como alguns sistemas informatizados. 
Afirmou-se que parece estar em queda porque as empresas-clientes não 
apresentam, em sua grande maioria, uma análise adequada sobre como são 
desenvolvidos os trabalhos de consultoria e, principalmente, quais os resultados a 
serem cobrados durante e ao término dos serviços de consultoria. 
Por outro lado, muitas empresas de consultoria empurram para empresa-
cliente este tipo de consultoria, principalmente quando querem alocar consultores e 
técnicos sem adequada experiência no assunto considerado, julgando que uma 
superficial coordenação dos trabalhos por um consultor experiente resolva o 
problema (OLIVEIRA, 1996). 
2.1.4.1.1 Vantagens das Empresas de Consultoria Pacote 
Para Oliveira (1996), com boa vontade por parte das empresas-clientes, 
podem ser identificadas três vantagens principais na utilização de serviços de 
consultoria pacote: 
a) Maior rapidez na realização dos serviços de consultoria: Isto porque a 
estruturação geral da metodologia de trabalho, bem como a aplicação das diversas 
técnicas já foram anteriormente determinadas e não precisam passar por amplos 
debates e ajustes para que estes instrumentos de trabalho tenham a cara da 
empresa-cliente. Esta situação pode proporcionar maior velocidade na realização 
dos serviços de consultoria. Normalmente, esta maior velocidade não é sinônimo de 
melhor qualidade dos serviços de consultoria. 
b) Menor custo nos serviços de consultoria: esta situação pode não ser a 
verdade no caso das grandes empresas de consultoria, as quais são, normalmente, 
as principais ofertantes da consultoria de pacote. 
31 
 
 
c) Possibilidade de mudanças de maior impacto: algumas empresas-clientes 
podem preferir a consultoria de pacote para facilitar a consolidação de uma 
mudança radical e de impacto. 
 
2.1.4.2 Empresa de Consultoria Artesanal 
Segundo Oliveira (1996), consultoria artesanal é aquela que procura atender 
as necessidades da empresa-cliente através de um projeto baseado em 
metodologia e técnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida 
empresa-cliente tendo, entretanto, sustentação de outras abordagens e modelos 
aplicados em outras empresas. 
Portanto, a metodologia e as técnicas aplicadas surgem do conhecimento 
anterior do consultor, o qual efetua todas as adaptações necessárias para melhor 
atender as necessidades e expectativas específicas da referida empresa-cliente. 
Verifica-se que, neste contexto, é aplicada uma metodologia e técnicas 
adaptadas à realidade da empresa-cliente, as quais são delineadas junto aos 
executivos e profissionais da referida empresa. 
 Não se está “reinventando a roda”, mas consolidando, adaptando e 
direcionando todo um conjunto de conhecimentos e experiências anteriores para 
alguns problemas identificados na empresa-cliente. 
2.1.4.2.1 Vantagens das Empresas de Consultoria Artesanal 
Segundo Oliveira (1996), algumas das vantagens na utilização da 
consultoria artesanal são: 
a) Velocidade adequada ao desenvolvimento dos trabalhos de consultoria. 
na consultoria artesanal, pode-se gastar mais tempo no delineamento da 
abordagem e do modelo a ser aplicado na empresa-cliente, mas após a decisão, 
32 
 
 
todo o trabalho subseqüente torna-se mais rápido e fácil, pois todos os envolvidos 
no assunto terão pleno conhecimento e entendimento do mesmo, como 
conseqüência do amplo debate anterior. 
b) Melhor treinamento dos envolvidos: Como as metodologias e técnicas a 
serem utilizadas pela consultoria artesanal são desenvolvidas junto com os 
executivos e profissionais, os mesmos podem ser treinados em tempo real e na 
tarefa, o que representa a situaçãode melhor qualidade e assimilação do 
treinamento. 
c) Menor resistência aos trabalhos de consultoria: Como conseqüência 
direta do desenvolvimento do conjunto e do treinamento em tempo real e na tarefa, 
é difícil ocorrer algum nível de resistência aos trabalhos de consultoria por parte dos 
executivos e profissionais da empresa-cliente. 
d) Melhor qualidade nos trabalhos: A interação efetiva com a realidade atual 
e a situação futura desejada para a empresa-cliente possibilita, de maneira natural, 
melhor qualidade nos serviços de consultoria, bem como dos resultados 
apresentados. 
e) Maior independência da empresa-cliente em relação à empresa da 
consultoria: Esta independência é fundamental, pois, caso contrário, os serviços de 
consultoria, dentro da premissa de serem projetos com início e término, podem 
perder sua configuração; e a empresa-cliente pode começar a receber determinados 
serviços que não foram esperados.(OLIVEIRA, 1996). 
2.1.5 Abrangência da Consultoria 
Segundo Crocco e Guttmann (2005, p.73), a abrangência é de fundamental 
importância, isto é, a amplitude e a profundidade do trabalho do consultor. Nesse 
caso, ela tem as seguintes características genéricas que determinam e dividem a 
consultoria em especializada e total: níveis hierárquicos envolvidos com a 
contratação, com o desenvolvimento e com a implementação, tempo de negociação 
e grau de resistência. 
33 
 
 
2.1.5.1 Consultoria Especializada 
Conforme Crocco e Guttmann (2005, p.73), a consultoria especializada é 
aquela que tem produtos em determinada área do conhecimento, atuando em 
alguns pontos e somente dentro dessa área. Esse aspecto é uma definição de foco, 
não é uma restrição de atuação. Consultoria em planejamento estratégico, em 
planejamento mercadológico, em administração hospitalar ou educacional, em 
gerenciamento de pequena e média empresa, em gestão de pessoas e em 
tecnologia da informação são pequenas amostras e exemplos da possibilidade de 
especialização do consultor. 
Os mesmos autores afirmam que na contratação, o consultor se relaciona 
com o nível hierárquico médio ou com o nível que tem aquela necessidade 
específica, não necessariamente com a direção. Isso ocorre porque é nesse nível 
que se encontra a maior parte dos focos específicos de necessidades e vontades de 
solução, e cada colaborador tem uma relativa liberdade orçamentária e de ação 
para tomar esse tipo de decisão. O mesmo relacionamento ocorre na etapa de 
desenvolvimento, porque os limites entre o que é contratação e o que é 
desenvolvimento são muito difusos, já que tudo o que foi conversado e acordado na 
contratação se torna uma espécie de pré-trabalho interno na empresa. Quanto à 
implementação, a maior parte dos envolvidos e impactados pelos trabalhos do 
consultor está no nível hierárquico médio e abaixo, em razão de seus trabalhos 
rotineiros e de sua necessidade de cumprimento das metas estabelecidas. 
 Normalmente o tempo de negociação é grande, demorado, pois algumas 
aprovações em outros níveis, fora do processo, são necessárias para manter a 
política e os procedimentos empresariais, mesmo existindo liberdade de ação e 
decisão por parte dos colaboradores que estão negociando aquele produto da 
consultoria. O grau de resistência é pequeno, uma vez que os envolvidos 
participaram de todas as etapas e reconheceram o valor ou a utilidade da decisão. 
 As principais características que se transformam em vantagens e cuidados 
desse tipo de abrangência são: melhor qualidade dos trabalhos, por que existe 
profundo conhecimento e experiência do consultor sobre o tema; maior interação 
com as outras pontas da organização, pois os métodos utilizados pelo consultor 
34 
 
 
geralmente prevêem as ligações e interfaces; maior velocidade e menor custo, visto 
que existem limites e prazos bem definidos e testados, proporcionando esse tipo de 
ganho ao cliente; treinamentos e capacitações em tempo real e na tarefa, já que as 
pessoas desenvolvem os novos trabalhos simultaneamente à rotina, modificando-a ( 
CROCCO & GUTMANN, 2005, p.74). 
 Os cuidados a serem tomados estão principalmente relacionados à boa 
definição do foco do trabalho do consultor, porque, se o que foi focado não é 
importante ou fundamental, os resultados serão pobres, em relação ao que poderia 
ter sido absorvido pelo cliente; ao nível de especialização do consultor, medido 
principalmente por meio de sua sustentação conceitual, desenvolvimento de 
técnicas e ferramentas de uso fácil e simples, favorecendo a capacitação e o 
aprendizado, a experiência e seu comportamento. 
2.1.5.2 Consultoria Total 
 Para Crocco e Guttmann (2005, p.74), A consultoria total é aquela que inclui 
produtos de mais de uma área do conhecimento, atuando em muitos pontos, 
praticamente em todas as áreas e processos do cliente. Nesse caso, o consultor 
tem alguns produtos e também conhece outros consultores que podem 
complementar a abrangência para que seu profissionalismo não seja questionado e 
exista integração de produtos e consultores. Consultoria em estratégia, 
compreendendo aspectos corporativos, mercadológicos, financeiros, de produção e 
outros; em fator humano, incluindo gestão por competências, motivação, 
reconhecimento, recompensa e punição; em gerenciamento de mudança, com todos 
os aspectos técnicos e comportamentais, são amostra e exemplo da possibilidade 
de amplitude e integração dos produtos do consultor. 
 Os mesmos autores afirmam que, na etapa de contratação, o consultor se 
relaciona com os mais altos níveis hierárquicos do cliente por se tratar de temas 
amplos e diferentes, envolvendo, praticamente, a totalidade da empresa. Com a 
decisão tomada, o consultor passa a se relacionar também com o nível hierárquico 
médio, porque é nesse nível que será desdobrado seu trabalho. Na terceira etapa, 
35 
 
 
de implementação, o contato é completo, com toda a estrutura do cliente, pois cada 
tema tem seu nicho, seu processo e seus envolvidos e impactados. 
 O tempo de negociação é pequeno no nível diretivo, aumentando à medida 
que vai permeando a estrutura, motivado pela necessidade de convencimento sobre 
o valor ou utilidade do produto do consultor para esses níveis. O grau de resistência 
na direção é pequeno e aumenta com o desdobramento, pelo mesmo motivo 
relativo ao tempo de negociação. Essas dificuldades também estão relacionadas ao 
clima organizacional existente em cada cliente, pois as empresas mais 
participativas, com colaboradores bem informados, reduzem o tempo de negociação 
e o grau de resistência. 
 Na concepção de Crocco e Guttmann (2005, p.75), assim como na 
consultoria especializada, existem vantagens e cuidados a serem tomados na 
consultoria total. Suas principais vantagens são: a abrangência e facilidade de 
atuação junto ao cliente, já que quase toda a estrutura será trabalhada; 
investimentos relativamente menores do cliente, quando comparados com 
desenvolvimento próprio ou com consultorias especializadas, pois a quantidade e 
variedade daquele tipo de consultores podem ter os mais variados preços e prazos, 
e um conjunto de ações estará determinado pela consultoria total, oferecendo 
sinergia nos prazos e preços; nível de treinamento otimizado, visto que vários 
produtos se interligam, proporcionando capacitação a toda estrutura, não apenas 
interligando as interfaces. 
 Os cuidados que devem ser tomados fundamentalmente são: verificar se 
existe real interligação entre as metodologias e se as técnicas e as ferramentas não 
colidem entre si, como também a verificação da existência de especialistas, 
conhecedores profundos da área ou tema, ou experientes, já expostos a uma 
grande quantidade de trabalhos, para cada produto essencial oferecido ao cliente. 
Essas verificações também se interligam, pois somente um consultor muito 
especializado e experiente tem a capacidade de refazer qualquer ponto de atrito ou 
colisão nas metodologias. (CROCCO & GUTMANN, 2005, p.74). 
36 
 
 
2.1.6 Forma de RelacionamentoNa análise de Crocco e Guttmann (2005, p.76), o produto da consultoria 
confunde-se com seu profissional. Portanto, a forma como o consultor se relaciona 
com seu cliente e com seus pares, outros consultores, é de vital importância na 
definição do tipo de consultoria. Se o consultor tem vínculo empregatício, se seu 
produto pode ser trabalhado remotamente, se necessita de algum documento formal 
e assim por diante. 
2.1.6.1 Consultor Associado 
Segundo Crocco e Guttmann (2005, p.76), a busca de uma parceria é o 
ponto principal nessa forma de relacionamento. Os motivos dessa busca são os 
mais variados e podem levar, de forma isolada ou conjunta, a uma associação, mas 
alguns se destacam: as capacitações de cada associado, o que significa que elas 
podem ser diferentes e complementares, ou semelhantes, porém, com amplitudes 
distintas, favorecendo cada um e ainda vontade ou a necessidade de aprendizado, 
fazendo que um consultor passe a outro seu conhecimento; os negócios que cada 
um é capaz de gerar, acrescido da facilidade para divulgar os produtos, o nível de 
relacionamento e rede de conhecimento de cada um e, finalmente, a motivação para 
trabalhar em equipe, em vez de “vôo solo”. 
 As maneiras de associação também podem ser muitas, mas, 
fundamentalmente, pode-se dividi-las em duas: formal (por meio de algum tipo de 
documento) e informal (pela palavra e comportamento dos envolvidos). 
 Os mesmos autores complementam que outro ângulo é verificar como ela 
ocorre: pessoa física com pessoa física, e um caso particular é a criação de uma 
cooperativa de consultores. Nesse caso, a legislação brasileira específica deve ser 
cumprida, pois garante uma série de benefícios aos seus integrantes. Em uma 
cooperativa todos são sócios pares entre si, podendo contratar empregados. 
 Outra possibilidade é a associação entre pessoa física e pessoa jurídica, 
37 
 
 
sendo possível um vínculo empregatício ou contratação por período definido, 
temporário, pelo prazo de duração do projeto no caso em questão. Se a associação 
for formal, existirá um recibo de pagamento de autônomo (RPA) ou nota fiscal. 
 Finalmente, a associação de pessoa jurídica com pessoa jurídica, com 
contrato específico, de natureza comercial e emissão de nota fiscal de serviços. 
 Outras variações podem ser a terceirização, que é a transferência de 
trabalho e responsabilidade técnica, e a subcontratação, que é a transferência do 
trabalho, mantida a responsabilidade técnica com o contratante. 
 Para Elizenda Orlickas (1999), pequenas e grandes empresas de consultoria 
empresarial buscam parcerias com outros profissionais para realizar trabalhos nos 
quais elas apresentem expertise, visando atender seu cliente na totalidade. Esses 
parceiros são denominados consultores associados. O consultor associado é 
chamado apenas para realizar determinado projeto, e, ao fim do trabalho, o contrato 
está automaticamente cancelado. 
2.1.6.2 Consultor Autônomo 
Para Crocco e Guttmann (2005, p.77), é o profissional liberal, pessoa física, 
independente, atuando por conta própria. Habitualmente é contratado pelo cliente 
diretamente, por meio de um contrato ou, minimamente, pelo “De Acordo” em sua 
proposta de trabalho. Prefere trabalhar de forma isolada e realiza todas as 
atividades de uma empresa, ou seja, promove seus produtos, vende, administra e 
executa os trabalhos técnicos. Diversos consultores são também palestrantes 
freqüentes, pois essa atividade é uma maneira significativa de divulgação e 
promoção do consultor autônomo, já que ele é a representação física da empresa. 
Caso o consultor seja associado ou esteja vinculado a alguma empresa, as 
palestras divulgam principalmente a associação ou empresa e depois o consultor. 
38 
 
 
2.1.6.3 Consultor Virtual 
Para Crocco e Guttmann (2005, p.77), é aquele que realiza seus trabalhos 
de forma remota, ou seja, não tem relacionamento pessoal com seu cliente. Todo 
ele é realizado à distância, via correspondência em papel, telefônica ou eletrônica. O 
cliente descreve suas necessidades, o consultor emite proposta e, no caso de 
contratação, os levantamentos, diagnósticos, trabalhos, implementações e 
resultados são todos realizados à distância. 
 Do ponto de vista da realidade ambiental, pode existir uma combinação 
grande dessas maneiras e formas. Só como exemplo, existe o consultor interno, 
como estrutura de pacote, especialista, como também aquele interno, artesanal, 
total, ou qualquer outra combinação. 
2.1.7 Escolha da Consultoria 
Na visão de Oliveira (1996), neste momento, é válido enfocar alguns dos 
principais aspectos que os executivos das empresas podem considerar no processo 
de seleção e contratação de uma empresa de consultoria. 
 Na realidade, esta situação pode ser considerada bastante parecida com o 
processo de seleção e contratação de um executivo para empresa. Isto porque 
muitas empresas cometem graves erros de: 
a) Realizar uma análise extremamente genérica da empresa de consultoria 
a ser contratada. 
2. Realizar uma análise mais genérica ainda com referência aos técnicos da 
empresa de consultoria que efetivamente vão realizar o serviço. 
Esse procedimento pode consolidar uma série de problemas para as 
empresas-clientes, que, contratam uma empresa de consultoria famosa, mas 
recebem consultores e técnicos que não possuem elevado conhecimento da área 
na qual elas estão carentes e com problemas (OLIVEIRA, 1996). 
Ao final da leitura e análise das diversas considerações apresentadas, 
39 
 
 
espera-se que o leitor tenha consolidado um conjunto de critérios e parâmetros a 
serem considerados no processo de seleção e contratação de empresa de 
consultoria. 
A principal dica para escolha do consultor deve estar em sua abordagem e 
sustentação profissional. 
O consultor escolhido deve ter elevada experiência e forte conhecimento na 
especialidade que a empresa-cliente está precisando. 
A sustentação nesta especialidade deve ser representada pelo 
conhecimento de metodologias e técnicas inerentes ao assunto de consultoria que a 
empresa-cliente está necessitando (OLIVEIRA, 1996). 
O mesmo autor indica que, para que o trabalho de consultoria tenha a 
qualidade necessária, deve ser interligado com outros sistemas e atividades da 
empresa. E para realizar esta interligação, é necessário que o consultor tenha 
relativo conhecimento de metodologias e técnicas inerentes a estes outros sistemas 
da empresa que não sejam de sua responsabilidade. O consultor, portanto, deve ter 
uma abordagem generalista, mas com pelo menos uma especialidade. Outro 
aspecto importante é a questão da escolha entre uma empresa de consultoria de 
pacote e uma de consultoria artesanal. Este assunto é de elevada importância para 
a qualidade de interação entre a empresa-cliente e a consultoria. O que vai 
determinar a contratação de uma outra consultoria é a filosofia de atuação da 
empresa-cliente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
 
3 METODOLOGIA 
O presente trabalho foi realizado por intermédio de pesquisa bibliográfica e 
de campo, foi elaborado um questionário para os clientes, a fim de se formular o 
diagnóstico da empresa. 
 
 
3.1 FORMA DE ABORDAGEM DO PROBLEMA 
A pesquisa realizada tem por característica a abordagem qualitativa, a qual 
visa ter o propósito de explicar alguns aspectos da realidade para, assim ser 
possível identificar problemas, avaliando e aperfeiçoando alternativas de solução em 
situação real. 
3.2 CARACTERÍSTICA DA PESQUISA SEGUNDO OS OBJETIVOS 
No capitulo seguinte mostra-se os tipos de pesquisa utilizada segundo os 
objetivos do trabalho. 
 
 
3.2.1 Pesquisa Exploratória 
A pesquisa exploratória foi feita através de levantamento bibliográfico sobre 
o tema desse projeto. Segundo Gil (1996, p.45), este tipo de pesquisa tem como 
objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais 
explícito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como 
objetivo principalo aprimoramento de idéias ou a descoberta de intuições. 
41 
 
 
3.2.2 Pesquisa Descritiva 
Segundo Gil (1996, p.46), a pesquisa descritiva tem como objetivo primordial 
a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o 
estabelecimento de relações entre variáveis. São inúmeros os estudos que podem 
ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas 
está na utilização de técnica padronizada de coleta de dados, tais como o 
questionário e a observação sistemática. 
Nesta pesquisa será elaborado um questionário com perguntas fechadas 
com todas as alternativas necessárias para abrigar a ampla gama de respostas 
possíveis, identificando assim, as necessidades de melhoramento e mudanças nos 
processos da gestão da empresa. 
3.3 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS DE PESQUISA 
Para o desenvolvimento da pesquisa foram utilizados dois tipos de pesquisa, 
a bibliográfica e a de campo. 
 
3.3.1 Pesquisa Bibliográfica 
Segundo Gil (1996, p.48), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir do 
material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos. 
Embora em quase todos os estudos seja exigido algum tipo de trabalho dessa 
natureza, há pesquisa desenvolvida exclusivamente a partir de fontes bibliográficas. 
Boa parte dos estudos exploratórios podem ser definidos como pesquisa 
bibliográfica. As pesquisas sobre ideologia, bem como aquelas que se propõem à 
análise das diversas posições acerca de um problema, também costumam ser 
42 
 
 
desenvolvidas quase exclusivamente mediante fontes bibliográficas. 
Gil (1996), diz também que as principais vantagens da pesquisa bibliográfica 
residem no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos 
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. Essa vantagem 
torna-se particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados 
muito dispersos pelo espaço. 
Os materiais utilizados neste projeto foram livros, revistas, internet entre 
outros. 
 
3.3.2 Pesquisa de Campo 
Segundo Marconi e Lakatos (2001) pesquisa de campo exploratório são 
investigações de natureza empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de 
um problema com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade 
do pesquisador com o ambiente, fato ou fenômeno, para realização de uma 
pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar conceitos. 
Empregam-se geralmente procedimentos sistemáticos para obtenção de 
observações empíricas ou para as análises de dados. Obtêm-se freqüentemente 
descrições tanto quantitativas quanto qualitativas do objeto de estudo, e o 
investigador deve conceituar as inter-relações entre as propriedades do fenômeno, 
fato ou ambiente observado. Uma variedade de procedimento de coleta de dados 
pode ser utilizada, como entrevista, observação participante, análise de conteúdo, 
entre outros, para o estudo relativamente intensivo de um pequeno número de 
unidades, mas geralmente sem emprego de técnicas probabilísticas de 
amostragem. Muitas vezes ocorre a manipulação de uma variável independente, 
com finalidade de descobrir seus efeitos potenciais. 
No presente estudo os questionários da pesquisa serão enviados aos 
clientes, para serem coletadas todas as informações necessárias. 
43 
 
 
3.4 PROCEDIMENTOS TÉCNICOS DE COLETA DE DADOS 
Os procedimentos utilizados para a coleta de dados foram a pesquisa 
bibliográfica e a de campo. 
3.5 Definição de População e Amostra 
Segundo Lakatos e Markoni (1996), população é o conjunto de seres 
animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em 
comum. A delimitação do universo consiste em explicitar que pessoas ou coisas, 
fenômenos entre outros, serão pesquisados, enumerando suas características 
comuns, como, por exemplo, sexo, faixa etária, organização a que pertencem, 
comunidade onde vivem. 
O mesmo autor afirma que a amostra constitui uma porção ou parcela, 
convenientemente selecionada do universo (população) de uma forma que ela seja 
a mais representativa possível do todo. 
Esta pesquisa irá abranger todas as 190 empresas-clientes, de acordo com 
suas necessidades. A amostragem utilizada será a estratificada que, segundo Gil 
(1996), caracteriza-se pela seleção de uma amostra de cada subgrupo da 
população considerada. 
3.6 COLETA DE DADOS 
Segundo Lakatos e Markoni (1996), há uma etapa da pesquisa em que se 
inicia a aplicação dos instrumentos elaborados e das técnicas selecionadas, a fim 
de se efetuar a coleta dos dados previstos. 
Os dados foram coletados através de questionários, elaborados para os 
clientes. 
44 
 
 
4 DESENVOLVIMENTO E ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
Este capítulo propõe uma analise da relação institucional entre o escritório 
contábil e sua clientela. 
 
 
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
Para a análise do ambiente organizacional foram realizadas pesquisas com 
clientes e os seus principais concorrentes. 
 
 
4.1.1 Identificação da Unidade Cedente 
A organização não autorizou a divulgação da sua razão social, sendo assim foi 
criado um nome hipotético. 
Pseudônimo da empresa: Contato’s Contabilidade Ltda. 
Inicio da Atividade: 13 de julho de 1990 
Ramo do Negócio: Serviços Contábeis. 
 
 
4.1.2 Histórico 
A empresa Contato’s Contabilidade foi fundada por Manoel Castilho e 
Andréia Barbosa, no ano de 1990, com o objetivo exclusivo de prestar serviços 
contábeis. Iniciou em uma pequena sala comercial de 20m² e posteriormente, 
conquistou sede própria, que atualmente possui 100m² metros. Atualmente possui 
um quadro de 10 (dez) funcionários e o objetivo de proporcionar aos 190 clientes a 
qualidade dos serviços prestados. A tecnologia empregada para maior controle e 
45 
 
 
agilidade dos processos é viabilizada pela rede de computadores e software 
especializado na área de contabilidade. 
A empresa mantém princípios éticos em seus relacionamentos, com o intuito 
de integrar a equipe, dando prioridade aos seus valores, à sua missão e visão que 
são: 
a) Respeitar os princípios, as políticas e os procedimentos definidos pela 
empresa e regulamentados pela lei e pela sociedade, trabalhando com 
honestidade, profissionalismo e transparência; 
b) Identificar e satisfazer as necessidades presentes e futuras dos clientes; 
c) Oferecer soluções aos clientes internos e externos, fornecendo serviços 
de qualidade, tratando-os como parceiros, compreendendo, antecipando, 
excedendo as suas expectativas, de forma a garantir sua fidelidade. 
A empresa coloca à disposição de seus clientes o setor de RH, 
Departamento Fiscal, Departamento Contábil, Legalização e também oferece 
serviços de assessoria trabalhista e tributária. São grandes as dificuldades para 
manter-se no mercado, pois ele está exigindo mudanças e maior aperfeiçoamento. 
4.1.2.1 Missão 
“Desempenhar um trabalho eficaz e objetivo, buscando a melhoria continua a fim de 
tornar-se uma contabilidade com excelência em todas as áreas de atuação, 
colaborando e buscando crescimento com qualidade.” 
4.1.2.2 Visão 
“Ser o melhor escritório contábil de Foz do Iguaçu, desenvolver um trabalho 
personalizado com algo a mais aos nossos clientes, com apoio de uma equipe 
dinâmica”. 
46 
 
 
4.1.3 Organograma 
Como a empresa não possuía um organograma definido, que representasse 
graficamente a organização, indicando especialmente todos os setores e funções 
nela existentes, foi identificada a seguinte estrutura organizacional: 
Diretoria – alto grau de responsabilidade de execução e de legalização da 
empresa – cliente; 
Gerência – possibilita um melhor entendimento entre clientes e funcionários; 
Arquivo: responsável por manter os documentos em ordem e guarda-los em 
suas respectivas pastas; 
Setor Legalização: responsável por alterações contratos sociais, abertura de 
empresas entre outros; 
Setor Fiscal: responde pela escrituração fiscal, fornece informações comrelação ao controle da situação fiscal dos tributos e contribuições das empresas 
enquadradas nos regimes existentes na legislação; 
Setor Contábil: responsável pela elaboração de balanços/demonstrações 
contábeis, balancetes, demonstração de resultados, análise periódicas, apuração e 
controle de lucro real/presumido, controle de estoque, controle de saldo de caixa, 
emissão de livros obrigatórios (Diário, Razão, Lalur e outros). 
Setor de Recursos Humanos: responsável pela relação entre pessoas e 
organizações, recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, avaliação de 
desempenho, benefícios e assistência social, relações trabalhistas, desenvolvimento 
organizacional, ética e responsabilidade social, medicina e segurança no trabalho. 
 Serviços Externos: responsável pelo recolhimento e entrega de documentos, 
serviços de bancos e atende a todos os setores. 
 Assessoria Jurídica: responsável por assuntos jurídicos trabalhistas. 
 
 
 
 
 
47 
 
 
Organograma Atual: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIRETORIA 
 
GERÊNCIA 
DEP. 
LEGALIZAÇÃO 
DEP. FISCAL DEP. 
CONTÁBIL 
DEP. REC. 
HUMANOS 
SERVIÇOS 
EXTERNOS 
 
ASS. JURIDICA 
ARQUIVO 
48 
 
 
4.2 DIAGNÓSTICO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
Para um melhor entendimento de suas necessidades, é preciso determinar 
quais são os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças que a empresa 
Contato’s Contabilidade apresenta no que se refere a serviços contábeis. Essa 
análise foi realizada no ano de 2007, com uma pesquisa de campo realizada através 
de questionários com os clientes externos. 
SWOT sua função é cruzar as oportunidades e ameaças externas a 
organização com seus pontos fortes e pontos fracos. É uma das ferramentas mais 
utilizadas na gestão estratégica competitiva. ( CHIAVENATO & SAPIRO, 2004) 
Strenghts - Pontos Fortes: vantagens internas da empresa em relação às 
empresas concorrentes. 
 Weaknesses – pontos fracos: desvantagens internas da empresa em 
relação às empresas concorrentes. 
Opportunities – oportunidades: aspectos positivos da empresa envolvente 
com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. 
Threats – ameaças: aspectos negativos do envolvente com o potencial de 
comprometer a vantagem competitiva da empresa. 
 
 
Pontos Fortes Pontos Fracos 
Empresa já consolidada no mercado Pouco investimento em MKT 
Localização estratégica Estrutura organizacional 
Eficiência e pontualidade nos serviços Sem visão para acompanhar as 
mudanças que ocorrem no mercado. 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO 
49 
 
 
ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 
Oportunidades Ameaças 
Atendimento voltado totalmente ao cliente Aperfeiçoamento dos concorrentes 
Manter-se e liderar o mercado competitivo Mercado em constante mudança 
 
Novos concorrentes 
 
 
 
 
50 
 
 
5 ANÁLISE DA PESQUISA 
Para Gil (1996, p.102), o processo de análise de dados envolve diversos 
procedimentos: codificação das respostas, tabulação dos dados e cálculos 
estatísticos. Após, ou juntamente com a análise, pode ocorrer também a 
interpretação dos dados, que consiste, fundamentalmente, em estabelecer a ligação 
entre os resultados obtidos com outros já conhecidos, quer sejam derivados de 
teorias, quer sejam de estudos realizados anteriormente. 
Os pontos fracos e fortes da empresa foram analisados através da 
tabulação, e a interpretação dos dados foi feita por meio de gráficos. 
5.1 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DOS RESULTADOS 
 Conforme Marconi e Lakatos (1996), os gráficos são figuras que servem 
para a representação dos dados e utilizados com habilidade, podem evidenciar 
aspectos visuais dos dados, de forma clara e de fácil compreensão. Em geral, são 
empregados para dar destaque a certas relações significativas. A representação dos 
resultados estatísticos com elementos geométricos permite uma descrição imediata 
do fenômeno. 
 
 
51 
 
 
1%
2%
5%
1%
2%
89%
Borkenhagen Soluções
Contabéis
Contato´s Contabilidade 
De Paula Contadores 
Deltafoz Contabilidade 
Lexius Contabilidade
Outros
 
 Gráfico 01 – Participação no Mercado 
Fonte: elaborado pelos autores, 2008. 
 
Para a elaboração do gráfico 01 foi realizada uma pesquisa junto à 
Secretaria Municipal da Fazenda e o Conselho Regional de Contabilidade – PR, 
obtendo-se os seguintes dados: em Foz do Iguaçu existem 10.295 empresas nas 
áreas de indústria, comércio e serviços e um total de 117 escritórios de 
contabilidade. 
Através dessa pesquisa, constata-se que o percentual de participação que a 
empresa Contato’s Contabilidade possui no mercado está abaixo de sua capacidade 
de atuação. 
 
Tabela 01 – Participação no Mercado 
Participação no Mercado Nºde Clientes % 
 
Delta Foz Contabilidade 102 1% 
De Paula Contadores 500 5% 
Borkenhagen Soluções 
Contabéis 136 1% 
Lexiu's Contabilidade 205 2% 
Contato's Contabilidade 190 2% 
Outros 9.162 89% 
Total 10.295 100% 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. 
 
 
52 
 
 
 
Gráfico 02 – Nível de Satisfação dos Clientes 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. 
 
Os dados do gráfico 02 foram analisados conforme os questionários 
destinados aos clientes atuais da empresa e mostra que apenas 60% deles estão 
satisfeitos com os serviços prestados pelo escritório. 
 
Tabela 02 – Causas da insatisfação dos Clientes 
Causas da insatisfação Nº de Clientes % 
Repasse das Informações 
Solicitadas 21 11% 
Atendimento 21 11% 
Empenho na resolução de 
problemas 
 
17 9% 
Visitas aos clientes 
 
61 32% 
Serviços não realizados 
pelo escritório 
 
40 21% 
Falha em processos 
 
30 16% 
Total 190 100% 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. 
 
 
 
Você está satisfeito com os serviços prestados pelo 
escritório? 
 
60% 
40% 
Satisfeitos 
Não Satisfeitos 
53 
 
 
 
Gráfico 03 – Causas da insatisfação dos clientes 
Fonte: elaborado pelos autores, 2008. 
 
O gráfico 03 mostra que a maior causa da insatisfação dos clientes é a falta 
de visitas periódicas realizadas pelo escritório, e esse item representa um 
percentual de trinta e dois por cento. 
 
Tabela 03 – Nível de satisfação dos clientes 
Nível de satisfação Nº de Clientes % 
Satisfeitos 114 60% 
Não satisfeitos 76 40% 
Total 190 100% 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. 
 
 
 O que ocasiona a sua insatisfação? 
11% 
11% 
9% 
32% 
 21% 
16% 
Repasse de 
informações solicitadas 
Atendimento 
Resolução de 
problemas
Visitas 
Serviços não oferecidos 
Falhas em processos 
54 
 
 
A localização que o escritório mantém suas 
instalações é de fácil acesso?
80%
20%
Sim 
Não
 
 Gráfico 04- Localização da empresa 
 Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. 
 
O gráfico 04 mostra que 80% dos clientes consideram de fácil acesso a 
localização do escritório. 
 
Tabela 04 – Localização da empresa 
Acesso à empresa Nº de Clientes % 
Fácil acesso 152 80% 
Difícil acesso 38 20% 
Total 190 100% 
Fonte: Elaborado pelos autores, 2008. 
 
 
 
55 
 
 
6 PROPOSIÇÕES DE MELHORIAS 
 Diante dos resultados obtidos na pesquisa e das informações coletadas 
para a elaboração do diagnóstico, considera-se relevante a sugestão das seguintes 
medidas: 
 
a) Aperfeiçoamento constante dos funcionários nas áreas em que será 
oferecida a consultoria interna, tais como: Cursos oferecidos pelo 
Sescap – Sindicato dos Contadores, Senac e Sebrae. 
b) Fazer reuniões com os funcionários constantemente, influenciando maior 
participação e interação da equipe no desenvolvimento de novas idéias. 
c) Orientar os funcionários para, nas visitas aos clientes, identificar e 
diagnosticar possíveis falhas na execução das tarefas e apresentar 
ferramentas que possam ser usadas para solucioná-las. 
d) Informatizar todo o atendimento ao cliente, criando um site onde os 
clientes poderão interagir e estar sempre informados sobre todas as 
novidades que ocorrerem na áreatributaria e fiscal. 
e) Sugere-se para a organização a criação de um organograma que esteja 
de acordo com a proposta oferecida, incluindo nele a consultoria Interna, 
nas áreas do departamento fiscal, recursos humanos, departamento 
contábil; e a consultoria externa, que seria assessoria na contratação de 
profissionais que não fazem parte da organização, e serão contratados 
para prestarem serviços de consultoria nas diferentes áreas nas quais o 
escritório não possui funcionários especializados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
56 
 
 
Organograma Proposto: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DIRETORIA 
 
GERÊNCIA 
DEP. 
LEGALIZAÇÃO 
DEP. 
CONTÁBIL 
DEP. REC. 
HUMANOS 
SERVIÇOS 
EXTERNOS 
CONSULTORIA 
EXTERNA 
CONSULTORIA 
INTERNA 
DEP. FISCAL 
 
ASS. JURIDICA 
ARQUIVO 
57 
 
 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Em um mercado altamente competitivo com exigência de serviços 
qualificados e especializados, a necessidade de investir na inovação é essencial 
para a permanência no mercado. 
Contudo, para que isso aconteça, é necessário que a empresa esteja 
disposta a enfrentar novos desafios, melhorando sua capacidade de atuação, não 
se limitando aos serviços de rotina da contabilidade. 
Desta forma, o presente estudo possibilitou considerar que, direcionando a 
consultoria aos serviços oferecidos, cujo objetivo dela e a de visualizar e identificar 
os problemas das empresas clientes e oferecer propostas de solução e a orientação 
mais objetiva e realista à decisão do empresário, a empresa Contato’s Contabilidade 
se tornará mais atuante junto ao cliente. 
Aumentando o alcance dos serviços prestados e sua competência no 
atendimento das expectativas do cliente agregará valor aos serviços que oferece, a 
organização terá maior atuação no mercado, melhor desempenho organizacional, 
confiabilidade, segurança, e a fidelização dos clientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
58 
 
 
REFERÊNCIAS 
BLOCK, Peter. Consultoria: O Desafio da Liberdade. São Paulo: McGraw-Hill 
1991. 
 
CHIAVENATO, Idalberto, SAPIRO Arão, Planejamento Estratégico. São Paulo: 
Campos 2004. 
 
CROCCO, Luciano, GUTTMANN Erik, Consultoria Empresarial. São Paulo: 
Saraiva 2005. 
 
FILHO, Domingos Parra, SANTOS João Almeida, Metodologia Científica. São 
Paulo: Futura 2001. 
 
Gil, Antonio, Como elaborar o projeto de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
GREENBAUM,T.L. Manual do Consultor. Rio de Janeiro: LTC, 1991. 
 
IANNINI,P.P. Cliente e Consultor: uma parceria para o desenvolvimento 
organizacional. Niterói: Eduff, 1996. 
 
LIMA, Manolita Correia. Monografia a engenharia da produção acadêmica. São 
Paulo: Saraiva 2004. 
 
MARCONI e LAKATOS. Fundamentos de Metodologia Científica. São Paulo: 
Atlas 2001. 
 
MARTIN James. Consultoria: O Segredo do Sucesso. São Paulo: McGraw-Hill 
1990. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Manual de Consultoria Empresarial. São 
Paulo: Atlas 1996. 
59 
 
 
 
ORLICKAS, Elizenda. Consultoria Interna de Recursos Humanos. São Paulo: 
Futura 2001. 
60 
 
 
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA