Prévia do material em texto

INTRODUÇÃO 
A troca comercial de produtos e serviços é uma atividade que teve 
início na antiguidade, quando o escambo era praticado, a fim de permitir 
que as pessoas permutassem bens entre si. Desse modo, toda troca é 
caracterizada pela transferência da propriedade e da posse da mercadoria 
negociada. Quando se trata de um bem físico, torna-se necessário 
entregá-lo ao interessado, surgindo a necessidade de transportá-lo até o 
ponto de destino. Isso nos leva à logística. 
Desde a sua origem, a logística representa uma importante 
ferramenta de suporte às transações. Basicamente, desde os primeiros 
tempos, é possível identificar, já naquelas ações de escambo, três dos 
principais processos logísticos: armazenagem, manuseio e transporte. Em 
outras palavras, era necessário ter o bem guardado, em condições 
mínimas, que lhe assegurassem a manutenção da sua integridade. Para 
isso, era preciso que ele fosse movimentado de e para o local de guarda, 
e que fosse levado, por fim, por algum meio, até o seu destino final. 
Com a evolução do comércio, as atividades de vendas foram-se 
aprimorando, alinhadas às novas ciências, entre as quais, 
particularmente, o marketing, incrementando e tornando mais 
complexas as permutas, que passaram a ter um instrumento de referência, 
incialmente aceito por convenções próprias e, posteriormente, legalizados 
e controlados pelos governos: as moedas. 
A abundância e a diversidade das operações de agora – vendas, e 
não mais simples trocas – fizeram com que despontasse um novo tipo de 
estabelecimento destinado, exclusivamente, a favorecer os negócios 
realizados. Com isso, nasceram as lojas especializadas na comercialização 
de bens: o varejo. 
No entanto, com o advento da economia industrial, os bens 
produzidos em grandes volumes passaram a ser comercializados em locais 
distantes de onde eram fabricados, alcançando grandes centros 
comerciais. Isso fez irromper um novo tipo de empresa, destinada à 
aquisição, guarda e distribuição, em quantidade, dos produtos 
requisitados pelos varejos, denominado, genericamente, de atacado. 
 
 
 
Também se tornaram mais complexas as ações de suporte às vendas e ao marketing, fazendo 
com que a logística passasse a ter um lugar de destaque nas transações comerciais. No entanto, hoje 
em dia, embora continue a representar uma área de apoio, tem um papel muito mais importante e 
crítico para as empresas. Isso se deve ao novo perfil do consumidor, mais informado e exigente, 
com uma vida mais agitada e comprometida a cada dia, dispondo de reduzidos tempos para as suas 
atividades, particularmente, nos grandes centros, onde os períodos de locomoção consomem boa 
parte do seu dia. 
Nesse cenário, torna-se imperativo o atendimento dos clientes com agilidade e eficiência 
nunca antes pensadas, de tal modo, que a logística passou a afetar, diretamente, a competitividade 
das empresas, em virtude da necessidade do cumprimento da promessa de venda, que inclui a 
entrega no prazo prometido como um dos seus fatores essenciais. 
Por sua vez, o varejo – que representa o ponto final de contato com o consumidor, o último elo 
da cadeia de suprimentos, com seus custos altamente impactados, em grande parte, pelo valor dos 
imóveis e, em consequência, dos espaços utilizados para armazenagem – começa a operar com menores 
índices de estoque e, em contrapartida, passa a reduzir os tempos de reposição, caminhando para uma 
metodologia Just in Time, o que leva a adoção de novas sistemáticas e tecnologias. 
Nesse contexto, a logística do varejo vem representando o ponto de inflexão entre o mal e o 
bom atendimento do pedido, por meio da disponibilização dos produtos nos PDVs, assegurando 
que o consumidor encontre o que procura e, como resultado, vantagem competitiva capaz de 
garantir a fidelidade ou a perda dos clientes que, no mundo cada vez mais digital, troca de loja 
movimentando, simplesmente, a ponta dos seus dedos. 
Diante do que foi apresentado, este material tem como objetivo contribuir para o 
entendimento do o papel fundamental da logística para o varejo como ferramenta essencial de 
competitividade, viabilizando as funções de marketing e vendas, e tornando mais eficiente o 
atendimento das necessidades dos consumidores. Nesse sentido, com este material, iremos: 
� adquirir conhecimentos sobre logística que possibilitem o entendimento desta atividade 
como instrumento fundamental na administração do varejo; 
� conhecer os fatores que definem a localização; 
� avaliar os recursos tecnológicos relacionados à logística, ao varejo e ao consumidor; 
� analisar o papel dos intermediários nos canais de distribuição; 
� entender a função relevante do varejo no canal de distribuição e 
� conhecer os princípios do marketing e a entender a sua relação com a logística do varejo. 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
MÓDULO I – CONCEITOS FUNDAMENTAIS ......................................................................................... 7 
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 7 
RUPTURA ........................................................................................................................................... 12 
CURVA ABC ........................................................................................................................................ 16 
MÓDULO II – PLANEJAMENTO, LOCALIZAÇÃO E TERCEIRIZAÇÃO .................................................. 19 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 19 
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO E LOCALIZAÇÃO DE CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO – CD ..... 20 
LOCALIZAÇÃO DE PONTOS DE VENDAS ........................................................................................ 23 
Microlocalização ....................................................................................................................... 27 
OPERADORES LOGÍSTICOS ............................................................................................................. 29 
Empresas courier ...................................................................................................................... 32 
LOGÍSTICA REVERSA NO VAREJO .................................................................................................... 32 
Cradle to Cradle – C2C (economia circular) ........................................................................... 33 
MÓDULO III – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ................................................................................ 37 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 37 
ECR (Efficient Consumer Response) .......................................................................................... 48 
MÓDULO IV – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO .......................................................................................... 49 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 49 
INTERMEDIÁRIOS ............................................................................................................................. 51 
VARIÁVEIS-CHAVE ............................................................................................................................. 52 
FUNÇÕES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO ....................................................................................... 53 
TIPOS DE CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................................. 55 
PROPRIEDADES DO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO ............................................................................. 57 
MÓDULO V – MARKETING DE VAREJO ...............................................................................................59 
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 59 
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DO VAREJO ........................................................................................ 62 
COMPOSTO DE MARKETING PARA O VAREJO .............................................................................. 68 
Trade marketing ........................................................................................................................ 71 
FERRAMENTAS .................................................................................................................................. 73 
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 77 
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................................................... 83 
PROFESSOR-AUTOR ............................................................................................................................. 84 
 
 
 
 
 
Neste módulo, será realizada uma análise do mercado de bens de consumo, com ênfase 
na disponibilidade eficiente de produtos para o consumidor, bem como serão explorados os 
aspectos prejudiciais da ruptura e aqueles ligados à importância da aplicação da curva ABC para 
a gestão do varejo. 
 
Introdução 
O consumidor moderno é antenado! Espaço tem custo! A combinação dessas duas frases 
reflete, com bastante assertividade, a realidade do mercado moderno. De um lado, temos um cliente 
absolutamente atento, exigente e informado; de outro, uma variável necessária, de difícil 
dimensionamento, atrelada a um custo indesejável e com reflexos diretos na satisfação do cliente. 
O primeiro passo para que o cliente fique satisfeito é fazer com que ele encontre o que 
procura. Para isso, não basta que se desenvolvam bens que vão ao encontro dos seus anseios: é 
imprescindível que os produtos estejam disponíveis para ele, isto é, que ele possa levá-los para casa 
ou recebê-los, em prazos adequados, que foram dimensionados conforme uma variável-chave para 
a sua satisfação. Quando se fala em varejo físico, isso significa, na maioria das vezes, entrega 
imediata. Quando se trata de varejo virtual, embora, normalmente, os prazos sejam mais dilatados, 
continuam a ter condicionantes estipuladas pelo mercado. Em condições normais, ninguém aceita 
comprar um computador pela internet, ou um jogo de facas, ou uma panela de cozinha, e ter de 
esperar 3 meses para isso (quando a compra for realizada em mercado nacional, é claro). Não é 
factível adquirir um vidro de azeitonas, em um supermercado, uma calça jeans, em uma boutique, 
ou um relógio, em uma joalheria, e, por não existir o produto na loja, ter de aguardar dias para 
recebê-los. 
MÓDULO I – CONCEITOS FUNDAMENTAIS 
 
8 
 
Todas essas situações refletem a importância estratégica de uma palavra que, hoje, representa 
um grande diferencial competitivo: disponibilidade. Estar disponível para o cliente, no momento 
em que ele deseja, tem reflexos significativos, às vezes, até decisivos, na sua fidelidade e na sua 
lealdade que, por sua vez, é tudo o que as marcas e as lojas perseguem: manter seus clientes. Não 
existir, naquele momento, pode levar o consumidor a optar por outra marca ou produto e, como 
veremos adiante, isso pode gerar a perda definitiva daquele cliente. 
Para que o produto esteja disponível, é necessário que se proceda a uma série de ações 
intrincadas e custosas. Em primeiro lugar, devem ser desenvolvidos estudos, que são precedidos de 
pesquisas bem-direcionadas e fundamentadas, a fim de se identificar o mix, a variedade de produtos, 
que deve estar presente em cada loja, com foco no seu público-alvo. Aqui, apresenta-se a equação 
inicial de operação do varejo e que constitui um passo de profunda importância, que terá reflexos 
diretos no nível de serviço e nos custos: trata-se de definir o que os clientes encontrarão na loja e 
que, de certa forma, os direcionará para ela. 
O fato é que, quanto maior a variedade de produtos disponíveis, mais os clientes ficam 
satisfeitos, evitando que se direcionem a outros concorrentes, simplesmente, pelo motivo de não 
encontrarem o que procuram. No entanto, para solver essa questão, a loja deveria possuir a maior 
variedade possível de itens, o que é limitado pelas dimensões do estabelecimento. Nesse ponto, 
sobreposto àquele problema, apresenta-se outro: obviamente, deverá ser priorizada a área de vendas, 
destinando a ela o maior espaço possível do PDV (Ponto de Venda), já que o objetivo é colocar à 
vista do shopper (o cliente que está dentro da loja, realizando a compra) a maior quantidade possível 
de produtos, em condições que favoreçam a circulação (largura dos corredores) e que proporcionem 
um ambiente agradável. Isso significa, entre outras coisas, oferecer conforto, que, por sua vez, está 
relacionado a espaço, entre outros fatores. 
No entanto, devemos lembrar que, ao priorizar a área de vendas, não podemos esquecer que 
alguma parte da loja deverá ser reservada para armazenagem, lembrando que, quanto maior o estoque, 
maior segurança em que não ocorram rupturas, ou seja, que não faltem produtos nas gôndolas. 
Tudo isso nos leva à seguinte conclusão: satisfazer os clientes exige, antes de tudo, que o 
produto esteja nas prateleiras. Para isso, deve haver a maior variedade possível e ele deve estar no 
estoque, a fim de garantir o reabastecimento. A solução para essa equação nos leva ao seguinte 
múltiplo dilema: quanto maior a variedade, maior o estoque; quanto maior o estoque, maior o 
espaço de armazenagem; quanto maior o espaço de armazenagem, menor a área de vendas; quanto 
menor a área de vendas, menor a variedade de produtos disponibilizada nas gôndolas; quanto menor 
a variedade, maiores as chances de os clientes não encontrarem o que procuram. 
Um dos grandes problemas logísticos, relacionados ao varejo, é, antes de abastecer as lojas, 
dimensionar a quantidade de SKUs (número de itens mantidos em estoque) que estarão presentes 
nas gôndolas. Essa é uma tarefa extremamente complexa. Imaginemos uma pequena mercearia, 
com cerca de 800 tipos de itens disponíveis: quanto deverá existir de cada um, de forma a garantir 
que não falte qualquer deles? Como ilustração, podemos comparar os seguintes números: uma 
 
 9 
 
farmácia pode ter, em média, entre 6 mil a 20 mil, ou mais itens, dependendo do seu tamanho; um 
grande magazine de roupas, como as lojas âncoras dos shopping centers, possui cerca de 20 mil a 30 
mil SKUs; um supermercado possui cerca de 25 mil SKU, número que pode chegar a 60 mil nos 
hipermercados. Em todas as situações e tipos de lojas, apresenta-se outro problema de grande 
impacto no nível de serviço prestado: a seleção de itens. A partir do momento em que se decide 
trabalhar com determinada marca, é imperioso definir que linhas de produtos serão adquiridas e, 
dentro delas, que tipos serão escolhidos. 
Para demonstrar a complexidade da definição do mix a ser trabalhado e admitindo que um 
PDV alimentar deverá vender cerca de 8.500 SKUs, tomemos, por exemplo, um dos grandes 
fornecedores do mercado, a indústria de alimentos Piraquê, que oferece três linhas distintas de 
alimentos: biscoitos, massas e refrescos (mostrados na figura a seguir, exceto os refrescos). 
 
Figura 1 – Linha de biscoitos e massas fabricados pela Piraquê 
 
Fonte: http://www.piraque.com.br/produtos/massas-grandur. 
 
 
 
10 
 
Apenas a linha de biscoitos é dividida em 12 tipos diferentes, sendo que, cada um deles, 
possui várias subdivisões em forma de sabores e tipos, em um total de 65 SKUs, conforme 
especificado a seguir: 
� aperitivo – presuntinho, queijinho, repetisco, salgadinho, salgadinho gergelim, salgadinho 
pizzaquê, drink e pizzaquê; 
� cobertos – piralokos; 
�doces amanteigados – leite, leite maltado, leite maltado light, e leite e coco; 
� doces secos – maizena, maizena light, maizena vitaminado, leite, maria, bichinhos, 
maizena limão, maizena chocolate e maizena integral; 
� natur – aveia e mel, maçã e canela, multigrãos e cacau e cereais; 
� recheados – recheado chocolate, recheado morango, recheado limão, recheado pretty, 
recheado coco, recheado abacaxi, recheado maracujá e recheado goiabinha; 
� rosquinhas – rosquinha leite 100 g, rosquinha coco 100 g, rosquinha chocolate 100 g, 
rosquinha leite, rosquinha coco e rosquinha chocolate; 
� salgados – cream crackers, cream crackers amanteigados, cream crackers light, cream crackers 
integrais, água, água e sal, água e gergelim e água light;; 
� wafers – chocolate, morango, limão, brigadeiro e abacaxi; 
� wafers premium – chocolate, morango e limão; 
� coockies – baunilha com gotas de chocolate e chocolate com gotas de chocolate, e 
� pira – miniwafer brigadeiro, miniwafer chocolate, miniwafer morango, salgadinho, sortido 
com 5, recheado chocolate (casquinha branca), recheado chocolate (casquinha chocolate). 
 
Quanto à linha de massas, a Piraquê disponibiliza ao mercado 40 opções de produtos diferentes, 
enquanto que, na de refrescos, 16 sabores/tipos diferentes. Estamo-nos referindo somente à Piraquê, 
que concorre com outras marcas em nível nacional, com portfólios bastante diversificados também, a 
exemplo da Barilla (37 SKUs), Renata (81 SKUs), Adria (39 SKUs), Nestlé (apenas biscoitos – 68 
SKUs), Marilan (88 SKUs), Richester (78 SKUs), Vitarella (105 SKUs) e Bauducco (76 SKUs). Isso 
sem considerar os concorrentes regionais, que têm expressivo market share local, por exemplo, a 
Fortaleza, no Ceará, com 51 SKUs e a Casaredo, em Santa Catarina, com 86 SKUs. 
Fazendo as contas, somente com as marcas mencionadas, temos, à disposição do consumidor 
e do varejo, para colocar nas suas prateleiras, um total de 831 variedades de biscoitos e massas. 
Se escolher entre os itens fabricados apresentados até aqui, já envolve um trabalho 
bastante criterioso. Imagine ter de tomar essa decisão, comparando com um número 
extraordinariamente maior com o mesmo perfil de itens de catálogo. Para isso, basta observar 
o volume de concorrentes mostrados na figura 2, de empresas associadas à ABIMAPI 
(Associação Brasileira das Indústrias de Biscoitos, Massas Alimentícias e Pães & Bolos 
Industrializados), entre as quais 52 fabricam biscoitos e 40 massas. Ainda assim, é importante 
notar que, entre as indústrias que ela representa, não constam gigantes do setor, como Vitarella, 
Renata, Aymoré e Adria, entre outras. 
 
 11 
 
Figura 2 – Fabricantes de biscoitos associados à ABIMAPI 
 
Fonte: https://abimapi.com.br/associados.php 
 
O quadro analisado até aqui tem por finalidade demonstrar o imenso esforço despendido na 
definição de SKUs e dos níveis de estoque, cujo dimensionamento está diretamente relacionado à 
variedade de itens diferentes que serão oferecidos aos clientes, por PDV. 
Nesse ponto, voltamos a nos referir a uma realidade muito presente nos dias atuais e com a 
qual iniciamos esse módulo: espaço tem custo e, conforme o jargão popular, “não existe almoço 
grátis”, o que significa que também não existe espaço de graça. Isso quer dizer que não importa o 
tamanho da loja: você está pagando (alto) por cada metro quadrado. Obviamente, ninguém quer 
pagar para ter um espaço utilizado apenas como local de armazenagem. A prioridade é a área de 
vendas, lembra-se? Dessa forma, a consequência óbvia será reduzir o volume de produtos 
armazenados, o que nos leva a uma outra questão que deve ser resolvida: como manter estoques 
menores e evitar que ocorram rupturas? Daí as soluções desenvolvidas, com foco no atendimento 
do varejo, relacionadas à reposição eficiente, dentro da estratégia denominada Quick Response, como 
o Just in Time, e que têm a ECR – Efficient Consumer Response –, a ser estudada no módulo 4, como 
uma das suas importantes vertentes. 
O dimensionamento correto do estoque é, atualmente, um dos grandes problemas enfrentados 
pelos varejos e pelas indústrias, com expressivos reflexos nos custos e no nível de serviço oferecido, e 
se relaciona e interfere, diretamente, com outra significativa atividade logística: o transporte, com a 
qual tem um comportamento inverso. Em outras palavras, para manter o nível de operação ideal, 
reduz-se o estoque; em contrapartida, para que não faltem produtos, aumenta-se o transporte, ou 
vice-versa. Desse modo, como preceitua Ballou (2006, p. 52): “a redução de custos é a estratégia 
voltada para o enxugamento dos custos variáveis relacionados ao transporte e à armazenagem”. 
 
12 
 
Até aqui, consideramos o perfil do PDV atendido, no entanto, tudo o que foi analisado deve 
valer. Essa preocupação independe da situação em que se encontre a economia. Como exemplo, 
apresentado por SBVC (2020), a Telhanorte, empresa de materiais de construção, decoração e 
reforma, de São Paulo, para prevenir possíveis problemas de estoques, devido ao Covid 19, elevou 
as compras de seus fornecedores entre 5% a 10% num primeiro momento adotando, 
posteriormente, um volume de compra 30% superior ao normal. 
Em resumo, o grande problema logístico referente ao atendimento do varejo se deve, em 
grande parte à dificuldade, em primeiro lugar, em definir que produtos farão parte do mix das lojas 
e, em segundo, em definir os níveis de estoques e como manter os PDVs abastecidos. 
 
Ruptura 
Se, por um lado, o excesso de estoque gera custos desnecessários, que têm impacto direto no 
resultado das empresas, por outro, a sua falta também traz perdas indesejáveis. Nesse caso, é muito 
mais difícil de mensurar e muito mais amplas as sequelas causadas. 
A ruptura está diretamente associada à logística, uma vez que é causada por falhas no 
abastecimento, tanto das lojas quanto das gôndolas. Em termos de mercado de bens e serviços, a ruptura 
pode ser considerada o mal do século – ou melhor, dos séculos –, uma vez que, desde o final da década 
de 1980, continua a provocar sensíveis prejuízos à toda a cadeia de suprimentos. Caracterizada pela falta 
de produtos na área de vendas, mais especificamente, na gôndola, é fonte de análises, acompanhamento 
e estudos profundos, principalmente, pelas indústrias e pelos grandes varejos. 
Quando se trata de varejo, a ruptura deve ser analisada sob duas perspectivas distintas: uma 
relacionada ao suprimento do PDV, outra responsável pelo reabastecimento das gôndolas. 
Naturalmente, a primeira leva à segunda. Isso significa que, se por qualquer motivo, a loja não foi 
abastecida e, por isso, não foi possível a reposição na área de vendas, teremos ruptura. No entanto, 
ela também ocorrerá, ainda que o produto exista no estoque da loja, se não estiver presente nas 
prateleiras. No primeiro caso, teremos falha de suprimentos na logística externa, no segundo, na 
logística interna. 
Há vários motivos que podem ocasionar a ruptura, desde problemas na execução do pedido, 
passando pela demora na própria efetivação da compra, junto às indústrias, a ponto de não haver 
tempo hábil para o recebimento, até falhas no abastecimento das gôndolas dentro das lojas. No 
entanto, para Stirling (2018), um dos principais motivos é que existe uma absoluta falta de conexão 
entre as equipes da matriz, que desenvolvem os planogramas (plano que contém o layout da forma 
como os produtos serão dispostos, nas gôndolas) e as equipes responsáveis por implementá-los, nas 
lojas. Segundo ele, por falta de comunicação, não há um acompanhamento que permita identificar 
se as alterações foram executadas conforme o desenho e o tempo delineados, o que resulta em que 
as gôndolas acabam por serem abastecidas em desacordo com o planejado. Isso, naturalmente, no 
caso das empresas que possuem alguma estrutura envolvendo técnicas de reposição. 
 
 13 
 
A seguir, a figura 3, embora nãodesperte grande interesse de um cliente normal de um 
supermercado, sob a ótica de um profissional do varejo, transparece o quanto é representativo e 
complexo o problema da ruptura. Ela reflete uma ruptura extremamente expressiva, já que se trata 
da ausência de um produto líder de mercado, facilmente percebida em uma loja pequena, de 10 
checkouts e, desse modo, aparentemente, de fácil detecção e solução. 
 
Figura 3 – Ruptura de produto líder 
 
 
Chegamos a um nível de preocupação com a ruptura que as empresas não medem esforços 
para eliminá-la em busca soluções para esse problema. O Walmart, por exemplo, tem como meta, 
nos EUA, operar mil robôs, desenvolvidos pela Bossa Nova Robotics, que ficam percorrendo os 
corredores em busca de falhas no reabastecimento das gôndolas, como cita Guimarães (2020). 
O fato é que, até os anos 1980, não havia grande preocupação com a ruptura. O motivo 
principal era que, naquela época, quase não havia concorrência, existindo apenas um ou dois 
(raramente três) tipos de um mesmo produto à venda. Se o cliente quisesse adquirir sabão em pó, 
apenas duas marcas, em nível nacional, estavam presentes nas prateleiras: OMO e Minerva. Embora 
já existisse no mercado, a esponja de aço Assolan só passou a ser conhecida e disputar, de fato, o 
mercado, a partir de meados da década de 1990, após ser adquirida pela Arisco. Até então, para 
maioria dos clientes, a única que havia era a Bombril. As cervejas das marcas Brahma e Antártica, à 
época rivais, dividiam, praticamente absolutas, o mercado nacional. Aqui, existia apenas uma marca 
de sucrilhos (Kellog’s), uma marca de absorvente higiênico (Modess) e uma única marca de amido 
de milho (Maisena). 
Naquele período, a competição entre as empresas acontecia, mas de uma forma em que não 
havia grandes disputas nem preocupações. Quem desejasse efetuar um pedido junto às grandes 
indústrias, tinha de entrar na fila. Como, normalmente, só existiam um ou dois fornecedores, não 
 
14 
 
havia alternativas. Naquela situação, somente os fabricantes não eram prejudicados e, por isso, 
dominavam as relações comerciais com os canais de distribuição. Esse o motivo do surgimento de 
iniciativas fundamentais para a eficiência da cadeia de suprimentos, a exemplo da criação da ECR. 
Os tempos mudaram muito e, nos dias de hoje, a concorrência é absolutamente acirrada. De 
um lado, temos um grande número de indústrias, fabricando uma infinidade de bens – muitos, em 
termos gerais, exatamente iguais, só tendo a marca como diferencial, e aqueles que podem ser 
substituídos por outros que, apesar de diferentes entre si, suprem as mesmas necessidades. Por 
exemplo, se vamos a uma farmácia comprar remédio para dor de cabeça, temos vários deles de 
marcas e nomes diferentes, mas que têm, basicamente, o mesmo princípio ativo – Novalgina, 
Neosaudina, Alginac e Dipirona, de vários fabricantes, etc. Além desses, com princípios ativos 
diferentes, mas com a mesma finalidade, mais um número enorme – Tylenol, Melhoral, 
Ibuprofeno, etc. Antigamente, e durante muito tempo (até 20 ou 30 anos atrás), o consumidor 
tinha quase que, apenas, Novalgina ou Melhoral, à sua disposição. No entanto, se entramos em 
uma loja de conveniência à procura de um suco e esse item está em falta, podemos, com 
tranquilidade, substituí-lo por outro bem diferente, como um chá, uma bebida adoçada (tipo Del 
Valle), um energético, uma bebida à base de soja, um achocolatado, uma água gaseificada ou mesmo 
um refrigerante, sendo que, de todas as mencionadas, nenhuma havia, pronta para beber, até a 
década de 1980, exceto os refrigerantes. 
Conforme Santos (2019), são lançados cerca de 30.000 novos produtos, a cada ano, com 
uma taxa de insucesso entre 95% (segundo a Harvard Business School) e 70% a 80% (pelo estudo 
da Universidade de Toronto). Essa quantidade de lançamentos leva a uma disputa inglória pelos 
espaços disponíveis nas gôndolas, agravada pelo fato de que milhares de itens, apesar de não terem 
a mínima chance de aceitação e de sobrevivência, e de que serão retirados do mercado no máximo 
em um ano após serem lançados, ainda assim, por períodos, mesmo que breves, disputarão as 
prateleiras das lojas com outros. 
Esse extraordinário volume de produtos disponíveis no mercado, por um lado, trouxe uma 
comodidade muito maior para o consumidor, em termos de inúmeras possibilidades de escolha; 
por outro, além de tornar mais difícil a assertividade da indústria em saber o que fabricar e, 
principalmente, em que quantidades, passou a despejar no mercado uma variedade, cada vez maior, 
de itens que têm de estar no estoque e nas gôndolas, o que é impossível de se conseguir na prática. 
Trata-se da aplicação literal do antigo jargão, máxima do PDV, que diz que “a gôndola não estica, 
não é elástica”. 
Para se ter uma ideia do quanto são representativas as perdas com ruptura, mensuradas, apenas, 
em termos financeiros, citamos Morita (2020), quando comenta que “A ruptura se manteve, 
praticamente, estável no ano passado. O índice foi de 10,08%. “Aplicando o percentual sobre o 
faturamento estimado do setor por SA Varejo, as perdas com falta de produto alcançam R$ 53 
bilhões”. Isso sem contar com os prejuízos à marca e à loja. 
 
 15 
 
Nos supermercados, o índice médio de ruptura vem variando, nos últimos anos, em um valor 
próximo de 10%, o que é um número extraordinariamente elevado, considerando que, conforme 
estudo da Totvs (2018), a média histórica das margens líquidas do setor é de 2%, o que pode levar 
à perda de até cinco vezes mais que o seu lucro líquido. O mesmo estudo ainda apresenta as possíveis 
reações adotados pelos clientes, quando não encontram o que procuram, o que pode ser visualizado 
na figura 4, sendo que, incríveis, 40% dos shoppers podem abandonar a compra inteira, caso o 
produto que estão procurando não seja encontrado. 
 
Figura 4 – Cinco reações possíveis do cliente quando não encontra o produto na gôndola 
 
Fonte: Guia passo a passo para evitar a ruptura de estoque. Disponível em: http://info.totvs.com/ruptura-de-
estoque?utm_referrer=https%3A%2F%2Fwww.totvs.com%2Fbiblioteca%2Fartigos%2Fpor-que-a-ruptura-de-
estoque-e-o-maior-inimigo-do-varejo. Acesso em: ago. 2018. 
 
É importante que notemos, ainda, algumas especificidades relacionadas à ruptura. Uma delas se 
refere à sua identificação. Embora venham sendo detalhadas e criadas algumas classificações particulares, 
existem dois tipos básicos de ruptura: ruptura de baixa fidelidade e ruptura de alta fidelidade. 
Ruptura de baixa fidelidade é aquela relacionada aos bens aos quais os consumidores não são 
fiéis e, por isso, quando não os encontram, adquirem um substituto, que pode ser da mesma marca 
ou de um concorrente. Nos dois casos, o fabricante sai prejudicado, já que deixa de vender um 
produto que, possivelmente, tem perfil diferente daquele procurado inicialmente (volume de venda, 
giro, nível de estoque, etc.) 
Já a ruptura de alta fidelidade se refere àqueles bens que não são, normalmente, substituídos, 
pois o consumidor adquiriu uma relação de exclusividade com ele. Nesse caso, quando não o 
encontra, a atitude do shopper é, simplesmente, não efetuar a compra, ou, como mostrado na figura 
 
16 
 
4, em 32% dos casos, buscá-lo em outra loja. Pode ainda, como mencionado antes, amplificar o 
prejuízo para a loja, abandonando toda a compra, o que ocorre, segundo a mesma fonte, em 40% 
dessas situações. 
Outra característica imensamente importante da ruptura é que ela leva à experimentação, ou 
seja, adquirindo um bem diferente daquele que desejava inicialmente ou indo buscá-lo em outra loja, 
o shopper vai conhecer e provar outro produto, ou outro estabelecimento. Isso representa um enorme 
risco, já que existem apenas três possibilidades decorrentes: ele pode detestar, gostar ou ser indiferente, 
o que nos leva à conclusão de que existem dois terços de chances de queele troque para essa nova 
opção e um terço de não trocar; desse modo, ele apenas manterá a fidelidade caso, definitivamente, 
não goste. De uma forma bastante prática, podemos concluir que, em mais da metade das vezes em 
que experimentar um novo produto ou loja, ele tende a perder a fidelidade antiga. 
 
Curva ABC 
Um conceito relevante empregado em logística e que possui grande importância para o varejo 
é o da curva ABC, ou curva 80/20, ou ainda, curva, análise ou diagrama de Pareto. Como veremos 
no módulo 5, uma variável altamente significativa para o PDV é a que define o mix de produtos 
que será comercializado. Desse modo, existem aqueles que não podem faltar na loja, em função das 
necessidades e desejos mais conhecidos e dimensionados dos consumidores que comporão o seu 
público-alvo, e esses são, normalmente, de mais fácil identificação. No entanto, a maior parte deles 
exige árduos cálculos para serem elencados, sem contar que, via de regra, fazem parte de um universo 
de itens disponibilizados pelas indústrias ao mercado. Desse modo, há necessidade de que sejam 
estabelecidos critérios de seleção para que a ocupação da área de vendas ocorra do modo mais 
assertivo possível, gerando menos rupturas. 
Por outro lado, o espaço dedicado à armazenagem, nas lojas, é cada vez menor –uma máxima 
do varejo hoje, tendo em vista o elevado preço dos aluguéis e dos terrenos, o que leva a otimizar o 
aproveitamento dos ambientes, priorizando a área de vendas e, em consequência, reduzindo a de 
estoques. Nesse cenário, a curva ABC passa a ter um papel decisivo na seleção de produtos, nas 
quantidades estocadas e nos níveis de reabastecimento. Considerando que, segundo ela, 80% dos 
problemas correspondem a 20% de fatores, é fundamental que a quantidade de produtos mantidos, 
tanto no estoque quanto nas prateleiras, reflita o maior lucro possível, privilegiando os que tenham 
maior giro. 
A curva ABC, mostrada na figura 5, permite visualizar que os itens responsáveis pela maior 
receita, 80%, correspondem a menor quantidade estocada, ao passo que aqueles de menor 
importância, mas existentes em grande quantidade, representam apenas 5% da receita. Desse modo, 
a gestão deve-se esmerar em garantir que os mais relevantes existam no estoque e estejam presentes 
nas prateleiras. 
 
 17 
 
Figura 5 – Curva ABC 
 
 
A título de exemplo, um caso clássico citado por Nomi (2017), é o da Unilever, no Reino 
Unido e Irlanda, que, em 2009, tinha 5% das suas vendas relacionados a 60% dos seus produtos, 
que, por sua vez, representavam 20% dos seus estoques. Em outras palavras, 40% do que fabricava 
era responsável por 95% das suas vendas. Por isso, um grande número das suas marcas deixou de 
ser produzido, embora, como acontece no mercado de bens de consumo, especificamente quando 
nos referimos às grandes marcas, a maioria delas continua existindo apenas para fazer frente à 
concorrência, ou seja, para manter market share. 
Nesse sentido, a curva ABC constitui-se em uma ferramenta indispensável para garantir 
estoques em quantidade adequada e, em consequência, a satisfação e fidelidade do consumidor, 
tanto em relação às marcas quanto às lojas, colaborando para a redução do nível de rupturas e 
contribuindo para uma gestão eficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, serão apresentados os princípios básicos que norteiam a implantação dos 
centros de distribuição e das lojas de varejo, bem como a terceirização das atividades de distribuição 
para os Operadores Logísticos. Será evidenciada, ainda, a relevância da logística reversa para o varejo 
em face dos modernos conceitos de sustentabilidade e economia circular. 
 
Introdução 
Uma das principais e mais complexas decisões a serem tomadas, quando se pensa em 
distribuição, refere-se à localização das instalações. Trata-se de analisar uma série de variáveis 
específicas, muitas delas relacionadas à demanda e que fogem ao controle da organização. Além disso, 
cada empresa tem as suas características próprias, os seus objetivos e metas, a sua estrutura, o seu 
público-alvo e, acima de tudo, a estratégia com que busca se manter competitiva no mercado. 
Embora as finalidades, o modo de operação e o tipo de cliente sejam bastante diversificados, 
quando se busca a localização ótima para um armazém ou para uma loja de varejo, existe um ponto 
comum, nos dois casos, relacionado à demanda, que diz respeito ao nível de serviço prestado e que 
pode ser visualizado na figura 6. Nela, podemos observar que o nível de serviço oferecido ao 
mercado influencia, diretamente, os custos e as vendas. Quanto maior o primeiro, mais tendem a 
crescer os outros dois. 
No entanto, o comportamento dessas curvas, como mencionado, está intrinsecamente ligado 
à estratégia da organização. Na sua operação, deve ser considerado se a maximização dos lucros, a 
qualquer custo, é o objetivo principal, ou se, por exemplo, o mais importante é a qualidade do 
atendimento aos clientes. Observem que, para cada situação, serão consideradas diferentes 
alternativas com resultados diversos e com distintos impactos. 
MÓDULO II – PLANEJAMENTO, 
LOCALIZAÇÃO E TERCEIRIZAÇÃO 
 
20 
 
Figura 6 – Custos versus serviços 
 
 Fonte: Ballou (2006). 
 
Planejamento, organização e localização de Centros de 
Distribuição – CD 
O problema da implementação dos Centros de Distribuição está inserido em um contexto 
maior, diretamente relacionado ao planejamento da rede de distribuição, que inclui as estratégias 
de transporte, de estoques e, por fim, a de localização, propriamente dita, sem deixar de lado as 
questões relativas ao nível de serviço proporcionado. 
Os CDs proporcionam, antes de tudo, um atendimento com maior capilaridade, 
funcionando como um braço da indústria que, por manter estoques, em volumes adequados, estão 
mais próximos do mercado servido. Além disso, como apresentado por Blog Logística (2017), existe 
uma série de vantagens competitivas decorrentes da sua utilização, como: 
� centralizam os estoques, concentrando todos os itens para o atendimento de diversos 
clientes em um único ponto, facilitando, principalmente, o controle; 
� geram redução de custos, em função da otimização dos processos de armazenagem e de 
transportes, uma vez que cargas fracionadas finais terão trajetos menores a serem percorridos; 
� auxiliam no controle da sazonalidade, concentrando itens com diferentes perfis de 
consumo, adequando os estoques à demanda em função da época do ano e 
� proporcionam localização estratégica, envolvendo impostos, escoamento da produção e 
proximidade dos clientes. 
 
 21 
 
Quando se trata da localização de armazéns ou de Centros de Distribuição, o que se busca é 
otimizar o atendimento da demanda, proporcionando o adequado e tempestivo abastecimento dos 
clientes, de modo a que não ocorram rupturas e, dessa forma, com foco em toda a cadeia de 
suprimento. No entanto, normalmente, ao estudar a localização dos seus CDs, a indústria está 
muito preocupada em otimizar a sua logística, o escoamento dos seus produtos, muitas vezes em 
detrimento da qualidade do atendimento do seu público-alvo. Em outras palavras, é importante 
que os centros de distribuição estejam localizados em locais em que exista uma infraestrutura viária 
adequada e que torne mais ágeis e baratos os processos, mas o ambiente competitivo de hoje exige 
que, por outro lado, também se avalie se o consumidor final será abastecido como os itens de que 
necessita, no volume e variedade que deseja, e, muito importante, no momento oportuno. 
Com a concretização definitiva do e-commerce, a equação que envolve a satisfação do consumidor 
se torna, a cada dia, mais complexa e presente, exigindo maiores esforços de planejamento de localização 
dos CDs, a fim de garantir uma distribuição eficiente. E-commerce news (2018), cita, por exemplo, que 
60% dos brasileiros que compram na internet, preferem retirar os produtos naslojas físicas, o que, se, 
por um lado, facilita e reduz muito os custos da última milha, por outro, torna mais crítico e urgente a 
análise da presteza do atendimento das lojas, a distância e a localização dos CDs a elas. Essa situação 
demonstra que, também na localização dos centros de distribuição, torna-se necessário um estudo mais 
abrangente, envolvendo o conhecimento de características e variáveis que podem, perfeitamente, ser 
definidas por meio de mapas de geomarketing. 
Na visão de Novaes (2015), a localização das instalações empregadas na distribuição deve ser 
norteada considerando-se a melhor combinação entre três pontos focais: os impactos gerados no 
entorno, o custo total e o nível de serviço. 
Para Gaither (2004), os fatores mais importantes para a definição da localização dos armazéns 
se relacionam à proximidade das instalações de transporte e aos custos de transporte das entradas e 
das saídas. Já Ballou (2006), não pensa muito diferente, ao estabelecer que a localização consiste em 
solucionar problemas ligados à compensação de custos a ela inerentes, entre os quais sobressaem, 
além dos custos de transporte de entrada e saída dos armazéns, os custos de estocagem e manuseio, 
os custos fixos do armazém, os custos de manutenção de estoques, e os custos de processamento dos 
pedidos de estoques e dos clientes. 
Tanto o preconizado por Gaither (2004) quanto por Ballou (2006), no que diz respeito aos 
custos de entrada e saída, pode ser visualizado na figura 7, na qual se pode perceber o papel relevante 
que os custos de transportes têm na localização e quanto o seu custo total pode direcionar a uma 
instalação mais próxima do mercado ou da fábrica. 
 
 
 
 
 
22 
 
Figura 7 – As tarifas decrescentes de transporte empurram a localização para a fonte dos 
materiais ou para o mercado 
 
 Fonte: Ballou (2006) 
 
Um exemplo bastante representativo do quanto a estratégia da organização é decisiva, tanto 
para a definição da quantidade quanto para a localização de CDs, é o caso do O Boticário. No 
Brasil, O Boticário atende a quase 4.000 pontos de venda, em mais de 1700 cidades, e possui, 
apenas, 2 CDs: o primeiro, que existia ao lado da fábrica de São José dos Pinhais, no Paraná, 
operando desde a década de 1980, foi substituído, no início de 2010, por um novo, na cidade de 
Registro, na metade da distância entre a fábrica e a cidade de São Paulo, a cerca de 2 horas e 20 
minutos de São Paulo, mas a somente 220 km do original; o segundo, inaugurado mais 
recentemente em 2014, fica em São Gonçalo dos Santos, na Bahia. É de se imaginar a complexidade 
das discussões que envolveram a decisão, primeiramente, da quantidade de apenas duas estruturas 
para abastecer todo o Brasil e, em um segundo passo, das suas localizações. 
Antecedendo a localização de um centro de distribuição, o primeiro passo para uma escolha 
acertada, deve concluir pelas reais necessidades da empresa. Isso porque é recomendável que sejam, 
antes, conduzidos estudos sobre as seguintes possibilidades: 
� manter as instalações atuais, caso existam, modernizando-as e otimizando-as; 
� ampliar as instalações atuais, caso existam; 
� construir novas estruturas e 
� terceirizar as operações de armazenagem. 
 
Independentemente da solução adotada, os seguintes fatores, que terão influência direta sobre 
a localização, devem ser considerados: 
� análise da infraestrutura viária (rodovias, aquavias, ferrovias, portos e aeroportos); 
� levantamento da matriz de custo versus distância das localidades atendidas; 
� custos fixos e variáveis (terra, mão de obra, energia, transporte, etc.) e 
� pesquisa sobre a demanda atual e estimativa da demanda futura. 
 
 23 
 
Por fim, ressaltamos que todas as considerações apresentadas neste tópico servem de base para 
a elaboração de estudos mais aprofundados e técnicos, os quais se concretizarão, após a aplicação de 
vários métodos científicos, em modelos matemáticos, como o do centro de gravidade, de 
ponderação qualitativa e de comparação entre custos totais. A apresentação desses modelos não faz 
parte do escopo desse trabalho. No entanto, para ilustrar a complexidade desses cálculos, 
apresentamos, a seguir, a título meramente ilustrativo, uma das fórmulas matemáticas, que será alvo 
de inúmeras interações, inclusive por meio de softwares, para que se obtenha, ao final, uma 
localização a mais exata possível. 
 
�� = ∑ ������� ��⁄∑ ����� ��⁄ 
 
� = 	∑ ����
�� ��⁄∑ ����� ��⁄ 
 
�� = �
��� − ���� + �
� − 
��� 
 
Onde: ��	�	
�	representam coordenadas e ��	as distâncias entre os pontos das coordenadas. 
 
Localização de pontos de vendas 
Uma das questões mais desafiadoras que, atualmente, estão presentes nos grandes eventos de 
varejo frequentam as discussões dos maiores players nacionais e internacionais, e fazem parte de 
avançados estudos, tanto por parte dos representantes das indústrias quanto do varejo, está 
relacionada à sobrevivência das lojas físicas. 
Há uma expressiva redução no número das lojas existentes, que pode ser dimensionada 
observando o mercado americano, em que, segundo Costa (2017), apenas em 2017, 5 mil lojas de 
grandes varejistas – como Macy’s, Ralph Laurent e Sears, por exemplo – fecharam as portas, como 
pode ser visto na figura a seguir, devido ao crescimento da concorrência on-line. 
 
 
 
24 
 
Figura 8 – Fechamento de lojas no mercado americano 
 
Fonte: Costa (2017) https://conteudo.startse.com.br/para-empreendedores/elena/grandes-varejistas-fecharam-mais-de-
5-000-de-lojas-fisicas-nos-eua-so-em-2017. 
 
Isso porque a situação que estamos vivendo nos apresenta uma conjuntura mundial, em que, a 
cada ano, aumenta, extraordinariamente, o abismo entre a expansão do varejo físico e a do on-line. 
Conforme apontam analistas do Credite Suisse e reportado por Moreno (2018), enquanto as 
lojas físicas têm um crescimento médio anual entre 1 a 2%, o e-commerce cresce em ritmo de 14 a 
15%. Obviamente, isso nos leva a um cenário em que, daqui a algumas décadas, existam muito 
menos pontos físicos do que os atuais. 
Embora as tendências iniciais apontem para um crescimento positivo no número de lojas 
para 2018, o cenário brasileiro também reflete a mesma situação, conforme pesquisa divulgada pela 
CNC (2018), apresentada na figura a seguir. 
 
 
 25 
 
Figura 9 – Abertura líquida de lojas com vínculos empregatícios e volume de vendas no varejo 
 
Fonte: CNC (2018). Disponível em: http://cnc.org.br/sites/default/files/arquivos/ 
balanco_cnc_lojas_varejo_2017_-_2018.pdf. Acesso em: maio 2018. 
 
Muitas ações vêm sendo desenvolvidas no sentido de preservar as lojas existentes, no entanto, 
uma coisa é mais do que certa: o varejo precisa se adaptar a essa nova realidade, enxugando, 
adequando e aprimorando os PDVs e, acima de tudo, transformando-os em locais que 
proporcionem experiências, mais do que serem, simplesmente, lugares de venda de produtos. Desse 
modo, abrir um novo PDV requer alguns cuidados mínimos, que busquem, antes de tudo, garantir 
uma localização adequada ao propósito do investimento. 
Entre as medidas que devem ser tomadas para que as lojas físicas continuem existindo e se 
mantenham competitivas, está, justamente, a de se otimizar a sua distribuição, eliminado aquelas 
menos lucrativas. Ainda, conforme Moreno (2018), por exemplo, a Macy’s – maior rede americana 
de lojas de departamento – fechou centenas das suas lojas, das quais 60% eram de baixa rentabilidade, 
mantendo apenas as que dão maior retorno. Isso não se refletiu em perda de clientes, que passaram a 
frequentar outras lojas da rede próximas às encerradas, embora com menor frequência. 
Por outro lado, a própria Macy´s, vem investindo no comércio pela internet, conforme 
matéria de E-commercebrasil (2017), por exemplo, que comenta a sua operação, no marketplace do 
gigante chinês, Alibaba, por meio de um programa de realidade virtual. 
De tudo o quevimos vivenciando, dois pontos se destacam: o primeiro ligado à 
necessidade de tornar a loja um lugar que proporcione sensações agradáveis; o segundo, o de ser 
assertivo na quantidade e localização das lojas, sendo que, nesse último, existe um fator 
preponderante que é a quase impossibilidade de alterar a sua localização sem que isso represente 
grandes impactos e investimentos. 
 
 
26 
 
Se, antes, não havia uma grande preocupação em estudar o local em que seriam abertas, 
baseando-se muito mais em feeling ou analisando a concorrência, hoje em dia, torna-se 
imprescindível que esse aspecto seja examinado com maior atenção. Não é mais, no mínimo, 
aconselhável abrir um novo PDV sem antes realizar alguns estudos, que podem variar, 
tremendamente, em complexidade, dependendo da disposição e do fôlego financeiro da marca. 
Para Gaither (2004), os fatores que mais influenciam a localização das lojas de varejo, são: 
� proximidade de concentração de clientes; 
� disponibilidade e custos de mão de obra; 
� custos de construção e terrenos; 
� proximidade das instalações de transportes e 
� custos de transporte de entrada. 
 
Podemos, ainda, acrescentar o custo do espaço, já discutido no módulo 1. Nesse ponto, os 
aluguéis atuais, particularmente nos shoppings e em áreas mais nobres, passam a representar um peso 
bastante considerável. Em função disso, uma das principais variáveis a serem consideradas é o papel 
da área de vendas, que tem sido privilegiada no layout interno, já que se busca utilizar os espaços 
disponíveis, o mínimo possível, para a guarda de mercadorias. Surge daí o fortalecimento do conceito 
de reposição rápida, com o abastecimento segundo o modelo Just in Time, para os PDVs. 
Desse modo, a localização deve buscar a maior objetividade possível, de modo a minimizar 
os riscos de insucesso e para garantir a frequência do seu público-alvo, mantendo sua 
competitividade. É imprescindível que algumas análises preliminares, antecedendo a escolha do 
local, sejam realizadas, buscando definir, pelo menos, que público será atendido, quais as 
características do local, e quais tendências comportamentais, mercadológicas, urbanas e econômicas, 
serão consideradas. 
Claro, existem os raros insights, inusitados e surpreendentes, que, pelo caráter inovador ou até 
desafiador, podem dar certo, como no caso de Olivier Anquier, chefe de cozinha e apresentador 
famoso de programa da televisão. Anquier revolucionou o mercado de padarias no País, inaugurando 
a sua primeira loja atrás do cemitério da Consolação (embora portentoso), em São Paulo, onde, 
praticamente, não havia comércio algum, contrariando, inclusive, a máxima de que o ponto ideal é 
aquele que fica no caminho do seu cliente. No entanto, casos assim são exceção. 
De modo geral, o feeling continua existindo (como no caso de Anquier), mas há uma 
concordância sobre dois quesitos básicos que devem nortear a localização de uma loja, e que, se 
possível devem ser amparados por estudos de geomarketing, além de uma terceira variável: 
� Macrolocalização – em termos amplos, pode ser entendida como a região, o bairro ou a 
cidade. No entanto, também envolve aspectos relacionados à legislação, ao meio ambiente, 
à tributação e condições relacionadas a fornecedores e a recebimento de produtos. 
� Microlocalização – concentrando-se nas orientações coletadas no estudo macroambiente, 
analisa uma série de particularidades que envolvem o PDV e que, devido à sua 
importância, serão estudadas mais pormenorizadamente, a seguir. 
 
 27 
 
Além disso, conforme o Instituto Olhar (2020), outro aspecto fundamental é a definição da 
Área de Influência, de onde provém a maioria dos clientes de um determinado varejo, o que vai 
possibilitar o conhecimento do comportamento de compra dos consumidores. 
 
Microlocalização 
Após realizados os estudos de macrolocalização, devem ser avaliados, mais detalhadamente, 
alguns fatores que são extremamente importantes para a localização das lojas e que fazem parte da 
microlocalização. São eles: 
� Tipo do negócio – o primeiro passo é definir se o negócio é do tipo destino ou passagem. 
No primeiro, os clientes têm a loja como destino, isto é, vão a ela, intencionalmente, para 
adquirir determinado bem que sabe ser ali comercializado. Já no segundo, trata-se de 
consumo eventual, ou seja, por estar no trajeto, acaba gerando venda espontânea. 
� Segmentação demográfica – a mais tradicional, baseia-se em separar os consumidores por 
grupos, de acordo com a idade, sexo, renda, escolaridade, religião, ocupação, número de 
familiares, etc. 
� Segmentação psicográfica – fundamenta-se em definir grupos que têm o mesmo estilo de 
vida (tipo de produtos que consomem, por exemplo) e personalidade (identidade com os 
valores das marcas). 
� Segmentação comportamental – absolutamente importante, nos dias atuais, uma vez que 
o perfil do consumidor moderno está muito condicionado a valores culturais, ambientais 
e sociais. Consiste em dividir os consumidores em grupos que têm, como quesitos o 
conhecimento do produto, posicionamento e atitude, forma de uso, estilo de alimentação 
ou de vida, etc. 
� Conforto – relacionado a uma série de fatores, como facilidade de acesso, existência de 
meios de transporte, de bancos, correios, cartórios, fluxo interno, estacionamentos, etc. 
� Entorno – relativo ao comércio existente na microrregião, envolvendo tipos de varejos, 
similares, complementares e concorrentes. Um caso típico de entorno bem-definido é o 
encontrado em Brasília, cujo plano piloto é dividido em vários setores comerciais, cada 
um deles geralmente focado em um tipo de estabelecimento. Desse modo, temos a quadra 
em que a maioria das lojas é especializada em material elétrico, outra em farmácias, outra 
ainda em restaurantes, etc. 
� Concorrência – aqui, analisa-se e avalia, especificamente, o tamanho, a configuração, a 
importância e o posicionamento dos concorrentes. 
� Status – reflete o ambiente, o grau de sofisticação da área, podendo ser popular, de massa, 
de sofisticação relativa, de luxo, ou de alto luxo. 
� Procura de mercado – busca identificar o potencial de interesse e de compra do público-
alvo, isto é, o grau de interesse dos clientes para o tipo de bem comercializado. 
 
28 
 
� Fatores urbanos – envolve aspectos como segurança, visibilidade, trânsito, circulação, 
barreiras geográficas, físicas ou culturais, etc. 
� Ponto comercial – é uma mescla dos vários outros fatores, como entorno, 
concorrência, conforto, fatores urbanos, etc. Reflete o que podemos chamar de aura 
do local, a sua atratividade. 
� Economia – características gerais da economia da região, considerando se é voltada para o 
segmento comercial, industrial, residencial, etc. 
� Custos – permitirá avaliar a viabilidade do negócio sob enfoque de uma análise 
econômico-financeira, envolvendo as condições de retorno do investimento. 
 
Não podemos encerrar o assunto localização sem mencionar uma nova tendência que 
desponta e já se consolida na China, baseada nas pequenas lojas de proximidade: a Bingo Box, 
mostrada na figura 10. Trata-se de uma pequena loja autônoma (cerca de 15 m²), que, ao estilo das 
lojas de conveniência, comercializa poucos itens (na faixa de 800 SKUs), todos ligados às 
necessidades básicas e imediatas. Na realidade, são quiosques envidraçados, com elevado grau de 
segurança e com um sistema de controle e vendas semelhante ao da Amazon Go, que podem mudar 
de lugar, por serem instaladas sobre rodas desdobráveis. Segundo Issler (2018), até março desse ano 
já existiam 100 lojas e a previsão é de chegar a 5.000, até o final do ano. 
 
Figura 10 – Bingo Box 
 
Fonte: https://www.sharewise.com/kr/news_articles/__24_______NEWSPIM_20170710_0825. 
 
 
 
 29 
 
Ao finalizar esse assunto, ressaltamos que, à semelhança dos cálculos científicos utilizados 
para a localização de Centros de Distribuição, tambémpara se chegar a uma localização mais 
precisa, das lojas de varejo, pode-se recorrer a uma série de análises qualitativas e interações, 
chegando até a modelos matemáticos, como o Índice do Potencial de Compra e o Índice de 
Atividade de Vendas, entre outros, e o modelo de Huff, com foco na atratividade da loja para os 
clientes, cuja fórmula, apenas para ilustrar, é apresentada a seguir: 
 
��� = ����� = �� ∕ ���
�
∑�� ∕ ���� �� 
 
Onde: 
Eij = demanda esperada do centro populacional i que será atraída para o local de varejo j. 
Pij = probabilidade de deslocamentos de clientes do centro populacional i para o local de varejo j. 
Ci = demanda dos clientes no centro populacional i. 
Sj = tamanho do local de varejo j. 
Tij = tempo de viagem entre o centro populacional i e o local de varejo j. 
a = parâmetro estimado empiricamente. 
 
Operadores logísticos 
Até o fim da década de 1980, a competitividade entre as empresas não era tão exacerbada, 
simplesmente, por existirem poucos concorrentes no mercado, tanto em termos de marcas quanto 
de produtos. A partir de então, e em grande parte devido à globalização, expressivas mudanças 
passaram a ocorrer, tanto no mercado interno quanto no externo, com enormes reflexos nas 
economias mundiais. 
Por outro lado, desde o fim da Segunda Guerra Mundial, começaram a surgir, nas empresas, 
as iniciativas envolvendo terceirização, a fim aumentar as suas vantagens competitivas. Esse processo 
veio crescendo até chegarmos aos dias de hoje, quando praticamente a transferência de atividades 
para outras empresas é quase que uma regra de mercado. 
No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Confederação Nacional das Indústrias e 
comentada por Partner Consulting (2017), “69,7% das empresas industriais brasileiras – de 
transformação, extrativas ou construção civil – utilizam serviços terceirizados e 84% querem mantê-
los ou ampliá-los nos próximos anos”. 
Com o boom da indústria de bens de consumo, os chamados FMCG (Fast Moving Consumer 
Goods), o mercado passou a ser inundado por novos produtos, que, por seu turno, passaram a exigir 
uma logística mais robusta e complexa, focada na distribuição, de modo a garantir o abastecimento 
tempestivo dos pontos de vendas. 
 
30 
 
Com o propósito de garantir uma entrega eficiente e se dedicar à sua aptidão natural de 
desenvolvimento e fabricação de produtos, as indústrias iniciaram um processo de terceirização de 
várias atividades, entre as quais aquelas relacionadas à logística. A partir de então, com o movimento 
dos grandes players em direção à terceirização, surgiram os operadores logísticos, ou PSL 
(Provedores de Serviço Logístico, do inglês Provider logistics, ou 3PL: Third-party logistics), que 
podem ser definidos, de modo geral, como empresas que tem expertise no gerenciamento integrado 
de, pelo menos, três das atividades logísticas (processamento de pedidos, transporte, armazenagem, 
controle de estoques, manutenção da informação, manuseio, embalagem preventiva, obtenção, 
programação de suprimentos e programação de produtos). 
Existem 3 tipos de operadores logísticos: 
� com ativos, possuindo frotas de transportes, armazéns, etc.; 
� sem ativos, encarregam-se, apenas, da gestão e da informação, e 
� mistos, que administram as atividades logísticas e as informações, além de possuírem ativos. 
 
O operador logístico se distingue das empresas tradicionais que oferecem serviços logísticos 
isolados, por possuírem uma relação de maior compromisso, fundamentada em contratos de longo 
prazo, serviços customizados e relação de parceria. É, na verdade (e assim deve ser considerado), um 
parceiro estratégico, que passa a fazer parte da cadeia de valor da organização, contribuindo para 
que ela adquira vantagem competitiva. 
Antes de decidir pela terceirização dos seus processos logísticos, é importante que se foque na 
resposta a duas perguntas básicas que vão nortear o processo de contratação: 
� Por que terceirizar? 
� O que terceirizar? 
 
As respostas a essas questões indicarão a real necessidade da contratação de um PSL e, 
exatamente, que atividades lhe serão transferidas. 
Existem várias vantagens em terceirizar as operações logísticas, entre as quais, Ballou (2006, 
p. 559) alinhava as seguintes: 
� redução de custos e de investimentos de capital; 
� acesso a novas tecnologias e habilidades gerenciais (inovação); 
� vantagens competitivas, como penetração no mercado; 
� acesso incrementado às informações de planejamento e 
� redução de riscos e incertezas. 
 
 
 
 31 
 
No entanto, ao terceirizar suas atividades logísticas, é natural que a haja um relaxamento e a 
empresa deixe de acompanhar o mercado, no que se refere à logística, por contar com o PSL. Isso, 
segundo Figueiredo (2003, p. 316), pode trazer algumas desvantagens, como: 
� perder o controle da operação; 
� não acompanhar os avanços tecnológicos; 
� correr o risco de piorar a sua performance operacional e 
� abrir mão de habilidades essenciais para o seu sucesso. 
 
Por outro lado, na contratação do operador logístico, devem ser considerados alguns aspectos 
que contribuem para delimitar a sua capacidade e competência. Novaes (2015, p. 352) considera 
que os principais fatores para seleção são: 
� compatibilidade ente os sistemas de informações dos PSL e da contratante; 
� referências de outros clientes; 
� reputação; 
� estabilidade e saúde financeira; 
� experiência e tempo de atuação; 
� compatibilidade da cultura das empresas; 
� localização e escopo geográfico, e 
� preço dos serviços oferecidos. 
 
Ainda, Gattorna (2009, p. 173) alinha, ao todo, 13 princípios a serem seguidos para a 
operação de cadeias de valor e que são bastante recomendáveis quando da contratação de PSL. Entre 
eles, julgamos como principais: 
� impregnar a subcultura da inovação e melhoria contínua; 
� integrar KPIs (indicadores de performance); 
� reconhecer todos os riscos envolvidos; 
� ser mais rápidos do que os concorrentes e 
� prestar mais atenção às exigências governamentais. 
 
É preciso entender que, ao terceirizar um conjunto de operações logísticas, a empresa 
contratante deixou de ter (ou, pelo menos, reduziu) a capacidade de realizá-las nas proporções das 
suas necessidades, e que, portanto, aqueles serviços passam a depender totalmente ou, no mínimo, 
em volumes comprometedores à sua eficiência, dos terceirizados. No mercado altamente 
competitivo de hoje, em que o cliente, pessoa física ou jurídica, está cada vez mais focado em 
redução de custos, eliminando estoques, e em agilidade e presteza no recebimento, uma falha na 
operação logística pode redundar em enormes prejuízos, inclusive na perda de clientes. 
 
 
32 
 
Por isso, como em qualquer atividade terceirizada que tenha reflexos significativos no 
desempenho e nos resultados da empresa, é imprescindível que se busque operacionalizar um 
conjunto de instrumentos que permitam o acompanhamento, a fiscalização e o controle das 
atividades terceirizadas. Nesse aspecto, o contrato é o principal instrumento de controle e gestão da 
parceria. Quanto mais complexa, em termos de dependência, da criticidade (em relação ao modo 
como afetam o desempenho da empresa) e da dificuldade em substituir, mais detalhadas e claras 
devem ser as cláusulas contratuais e os compromissos decorrentes (nível de serviço, prazos, custos, 
etc.), além da previsão de multas significativas. 
 
Empresas courier 
Um componente importante do canal de distribuição, particularmente no período moderno 
e, mais precisamente, para o e-commerce, é aquela encarregada das entregas expressas. Diferenciam-
se do Serviço Postal e das empresas tradicionais de transporte, por possuírem maior agilidade, 
entregando com maior rapidez, porém a um preço mais elevado. 
Por possuírem uma estrutura bastante dinâmica e pelo grau de confiança na sua utilização, 
têm um papel de destaque, principalmente, quandofocamos na última milha. 
É comum que as empresas courier ofereçam diferenciais extremamente competitivos, entre 
os quais, podemos citar: 
� desembaraço de alfândega; 
� pagamento no destino; 
� porta a porta; 
� rastreabilidade e 
� horários diferenciados. 
 
Logística reversa no varejo 
Até pouco tempo atrás, o emprego da logística reversa tinha como foco o recolhimento de 
produtos para destinação em lixos, ou depósitos específicos, e o retorno de produtos pós-venda, não 
era motivo de grande preocupação nas empresas. No entanto, alguns fatos marcantes alteraram, 
completamente, o cenário econômico e social, entre os quais podemos destacar: 
� a proliferação de produtos e marcas, quando são lançados centenas de novos produtos 
anualmente; 
� a redução do ciclo de vida dos produtos, que passaram a ter cada um dos períodos 
(introdução, crescimento, maturidade e declínio) cada vez mais curtos, e 
� a evolução do comportamento do consumidor, mais informado e exigente, mas também 
mais ligado às ações que impactam o meio ambiente. 
 
 
 33 
 
Desse modo, com o surgimento de uma mentalidade mundial cada vez maior e mais ativa, 
focada nos aspectos sociais e ambientais, o mercado tomou outro rumo. Hoje em dia, as empresas 
se veem obrigadas a desenvolver e intensificar, continuamente, procedimentos que se coadunem 
com um estilo de vida sustentável, pressionadas pelo novo consumidor e pelos governos, que 
começam a produzir legislações específicas sobre o assunto, como a Lei 12.305/10, PNRS (Política 
Nacional de Resíduos Sólidos). 
Nesse contexto, o varejo passa a ser considerado um dos dois principais focos (o outro é o 
consumidor) da logística reversa, gerando a necessidade de se adaptar a esse novo perfil do mercado, 
sob pena de, em não se adaptando, perder os seus clientes. 
Desse modo, com a consolidação de novos movimentos relacionados, principalmente, aos 
hábitos de consumo e aos novos estilos de vida, que parecem representar as tendências futuras, 
passou a haver uma necessidade maior, por parte de todos os componentes da cadeia de suprimentos 
e, principalmente, pelos fabricantes e varejistas, com a logística reversa. 
 
Cradle to Cradle – C2C (economia circular) 
Em consonância com o ambiente de sustentabilidade que envolve o mercado, surgiu, no 
início do século, o C2C, que, posteriormente, deu origem a um instituto de certificação para 
procedimentos relacionados ao desenvolvimento sustentável. Advoga a ideia de reciclagem infinita: 
desse modo, os produtos seriam totalmente reaproveitados, a cada ciclo de vida, que deixaria de ser 
linear, com o descarte final no meio ambiente, e passaria a ser circular, com retorno ilimitado para 
reuso ou remanufatura, como ilustra a figura 11. 
Desse modo, além de possuir uma forte vertente direcionada ao reuso e reaproveitamento de 
todos os materiais que compõem os produtos, tem uma conexão intrínseca com a logística reversa 
pós-venda e pós-consumo. De acordo com esse conceito, os produtos passariam a ter dois tipos de 
ciclos industrial (biológico e técnico), diferenciados em relação à biosfera e à tecnosfera. 
 
 
 
34 
 
Figura 11 – Economia circular versus linear 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/comparing-circular-linear-economy-showing-product-
379256980?src=INvg7zVnYA_V-Qn3BZYuXA-1-0. 
 
Um dos seus princípios básicos, que é aplicar a reutilização de materiais, desde a seleção das 
matérias-primas, já vem sendo adotado por algumas marcas famosas, preocupadas com os conceitos 
de responsabilidade social e sustentabilidade e com a opinião dos seus clientes. 
Em 2003, por exemplo, de acordo com GreenWise Staff (2013), a PUMA, fabricante de 
produtos esportivos, lançou a sua primeira coleção de produtos closed loop, totalmente recicláveis 
ou biodegraáveis, com certificação C2chC e, com isso, chegando a reduzir o impacto no meio 
ambiente em até 30%, com alguns itens. 
Mais recentemente, como descreve Olsen (2020), a C&A lançou, no Brasil, uma coleção de 
10 peças ecofriendly (modelos masculinos e femininos), com certificação Gold to Cradle do Cradle 
Institute. São produtos compostáveis, de reciclagem simplificada e podem, ao final da vida útil, se 
degradar em até 12 semanas. Nesse modelo, de nada adianta uma postura tão em consonância com 
o pensamento moderno de sustentabilidade, com grande repercussão ambiental e mercadológica, 
se não for implementada, paralelamente, uma logística reversa eficiente, tanto pós-consumo (no 
caso dos biodegradáveis) quanto pós-venda (nos produtos recicláveis), exigindo uma atenção 
especial para a logística do varejo, capaz de viabilizar a consolidação do closed loop. 
 
 35 
 
Quando analisamos o varejo, interessa, principalmente, a logística reversa pós-venda, focada 
no retorno dos produtos, ou, secundariamente, a pós-consumo, quando atua como intermediário 
(receptador) para o consumidor final, podem ser vários os motivos de retorno, entre os quais, 
citamos: erros de expedição, obsolescência, produtos consignados, excesso de estoque, giro baixo, 
produtos defeituosos ou danificados, recuperados, assistência técnica, recall, embalagens 
retornáveis, expiração de validade, resíduos industriais e desistência do cliente. 
A figura 12 mostra o processo logístico reverso, com os fluxos de pós-venda e pós-consumo, 
que representam os possíveis tipos de destinação. 
 
Figura 12 – Processo logístico reverso 
 
 Fonte: Lacerda (2011). 
 
Segundo leite (2005), as quatro estratégias principais que permitirão a operação de uma 
Logística Reversa eficiente podem ser resumidas em: 
� diagnóstico e das causas de retorno; 
� organização formal da área de logística reversa; 
� mapeamento dos processos e indicadores, e 
� coordenação e rastreabilidade centralizada. 
 
 
 
36 
 
Ainda conforme Leite (2017), é necessário que se busque uma maior eficiência na gestão do fluxo 
reverso, que possui particularidades que lhe são próprias e que dificultam a sua gestão, tornando-a mais 
complexa e onerosa. Tais particularidades podem ser visualizadas no quadro 1, a seguir: 
 
Quadro 1 – Diferença entre distribuição direta e reversa de pós-venda 
DISTRIBUIÇÃO DIRETA DISTRIBUIÇÃO REVERSA 
Qualidade do produto uniforme Qualidade do produto não uniforme 
Trajetos previsíveis dos produtos ao longo 
dos canais 
Trajetos e rotinas pouco previsíveis 
Custos mais facilmente entendidos Custos poucos entendidos 
Precificação uniforme Precificação muito pouco uniforme 
Acuraria de inventários Baixa acuraria de inventários 
Ciclo de vida administrável Ciclo de vida pouco administrável 
Aspectos financeiros dominados Aspectos financeiros pouco previsíveis 
Clientes definidos Clientes poucos definidos 
Negociações claras Negociações menos diretas 
Visibilidade transparente Visibilidade pouco transparente 
 Fonte: Leite (2017, p. 314). 
 
A logística reversa adquire particular expressividade quando analisamos o e-commerce, 
particularmente, no Brasil. Segundo ViaBrasil (2018), 30% de todos os produtos comprados on-
line são devolvidos, 95% dos consumidores que tiveram uma experiência negativa com devoluções 
não voltam a comprar da mesma empresa, e 92% afirmaram que voltariam a comprar na loja se o 
trâmite de devolução fosse simples. 
Os custos decorrentes da logística reversa assustam: segundo Teobaldo (2017), a logística 
reversa tem um custo médio de 3,5% sobre o faturamento do e-commerce, sendo que os principais 
motivos que levam à devolução estão relacionados à troca por tamanho ou cor (25%), 
arrependimento (24%), pedido incorreto (15%), defeito do produto (15%) e produto danificado 
(14%). São números que não podem ser desdenhados e que tem grande impacto sobre a gestão 
das empresas. 
 
 
 
Neste módulo, serão apresentadas diversas ferramentas de tecnologia existentes no mercado 
com aplicação no varejo, e será avaliada a contribuição do emprego de tais ferramentasem face da 
imprescindibilidade de conhecer e reagir, de forma proativa, às demandas atuais. 
 
Introdução 
Como veremos em mais detalhes no último módulo, o varejo tem por finalidade básica 
atender o consumidor. Para isso, uma das suas principais características é ter capilaridade, isto é, 
possuir um número de lojas adequado à procura, de forma a estar o mais próximo possível do cliente 
final, respeitadas as características dos bens comercializados. 
No entanto, um outro atributo atual indispensável à operação do varejo, desde a indústria, 
passando por todos os demais intermediários, é o emprego de tecnologia. Isso porque chegamos a 
um nível de sofisticação tal, que é praticamente impossível acompanhar as tendências, o 
comportamento dos consumidores, os lançamentos e os desempenhos dos produtos, o 
abastecimento dos pontos de venda, as operações e as ações de marketing nas lojas, sem a utilização 
de tecnologia. Uma simples promoção de preço, transmitida pelos alto-falantes, em um 
supermercado, por exemplo, para ser lucrativa, deve, antes, ser precedida de um levantamento sobre 
as características dos shoppers, naquele momento, dados de estoques de produtos, análise de 
precificação, perspectivas de faturamento, etc. 
 
MÓDULO III – TECNOLOGIA DA 
INFORMAÇÃO 
 
38 
 
Adquirir e manter vantagem competitiva é o caminho para a sobrevivência e isso, hoje em 
dia, não é possível sem tecnologia. Segundo Bruno (2017), os seguintes principais motivos 
justificam investir em tecnologia no varejo: 
� melhorar a experiência do cliente, disponibilizando uma variedade de produtos calculada 
em função do perfil do público-alvo, utilizando sistemas de merchandising (promotora 
virtual, por exemplo), oferecendo self checkouts e PDVs móveis (o próprio vendedor realiza 
o pagamento em dispositivo portátil), etc.; 
� gerar receita para a empresa, evitando o custo de vendas perdidas (rupturas), controlando 
com precisão os estoques, evitando furtos, agilizando e garantindo a precificação correta, 
adequando o mix de produtos e as promoções aos perfis dos shoppers, etc.; 
� reduzir custos operacionais, pela diminuição do número de funcionários, evitando falhas 
de endereçamento, tornando mais precisos e rápidos os processos de recebimento e 
conferência de produtos, etc.; 
� acompanhar a concorrência, por meio da aquisição de pesquisas de empresas 
especializadas, de dispositivos móveis de registros de preços, de utilização de mapas de 
mercado, etc., e 
� melhorar o gerenciamento do inventário, coletando informações, em tempo real, dos 
produtos na área de vendas, realizando pedidos exatos e tempestivos, rastreando os 
produtos, possibilitando a reposição automática. 
 
Na realidade, esses motivos devem ser o foco de todo o canal de distribuição e se torna 
praticamente impossível se manter no mercado, sem que qualquer deles seja alcançado. 
Para que tenhamos ideia de quanto a tecnologia está associada às ações no varejo, 
relacionamos, a seguir, uma pesquisa realizada pela Zebra Technologies Corporation (2017) – líder 
global em soluções e serviços de visibilidade em tempo real sobre as operações das empresas – junto 
aos segmentos de lojas especializadas, lojas de departamento, lojas de roupas, lojas de eletrônicos, 
lojas de materiais de construção supermercados, e redes de farmácias. A pesquisa mostra que, 
segundo os varejistas: 
� 87% pretendem instalar dispositivos móveis nos PDVs, para ler e aceitar pagamentos; 
� 86% utilizarão computadores portáteis com scanners para ler códigos de barras e 
estabelecer preços e disponibilidade; 
� 78% classificam a integração das experiências de e-commerce na loja como importantes 
ou críticas para os negócios; 
� 76% conectam as atividades dos clientes on-line com o que eles fazem na loja; 
� 75% querem utilizar sensores para monitorar o status do inventário das lojas; 
� 73% vão passar a utilizar dispositivos de IoT (Internet das Coisas); 
 
 
 39 
 
� 72% intencionam reinventar sua rede de abastecimento com visibilidade em tempo real, 
por meio de automação, sensores e dados analíticos; 
� 71% vão incorporar sensores para rastrear o caminho dos clientes e 
� 70% pretendem investir em beacons para marketing, baseados em localização. 
 
Desse modo, uma série de novas tecnologias e sistemas correlatos têm surgido no mercado, 
trazendo soluções para várias questões essenciais para a operação do varejo e se tornando ferramentas 
indispensáveis, tanto para o fabricante quanto para o distribuidor e para a loja. Entre elas, 
descreveremos algumas, a seguir: 
Código de barras – o mais comum e conhecido dispositivo de controle e precificação, de 
uso universal, fornece várias informações, como ilustrado na figura a seguir. 
 
Figura 13 – Código de barras 
 
 Fonte: https://www.gs1br.org/codigos-e-padroes/codigo-de-barras/ean-upc. 
 
 
 
40 
 
QR Code – trata-se de uma evolução do código de barras, operacionalizado de maneira 
similar. No entanto, como é bidimensional (gravações no sentido vertical e horizontal), oferece um 
número bem maior de informações, conforme a figura a seguir. 
 
Figura 14 – QR Code 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/qr-code-payment-online-shopping-cashless-704697319. 
 
RFID (Radio Frequency Identification) – uma das mais revolucionárias contribuições 
tecnológicas, com emprego em toda a cadeia de suprimentos, consiste em um circuito eletrônico 
transpondedor, com um chip e uma antena, que armazena um extraordinário volume de 
informações, que podem ser lidas a distâncias que variam de alguns centímetros até duas ou três 
dezenas de metros, apresentado na figura 15. Permite a rastreabilidade do produto, desde a saída 
da fábrica, passando pelos CDs, até o momento de saída dos PDVs e, ainda, ações de CRM, ao 
passar dados do portador, que são administrados pela loja. 
 
Figura 15 – RFID 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/radio-frequency-identification-transponder-antenna-high-
1058070896?src=Bvots1hUg4esm6D5TIUJZQ-19-38 
 
 
 41 
 
EDI (Eletronic Data Interchange) – sistema eletrônico de troca de dados entre usuários. De 
largo emprego entre indústrias, distribuidores e grandes varejistas, elimina a tramitação por papéis, 
agilizando os processos comerciais que envolvem comunicação entre empresas, extirpando erros e 
reduzindo os tempos de entrega e de conferência. A figura 16 demonstra a sua operação. 
 
Figura 16 – Funcionamento do sistema EDI 
 
Fonte: https://www.applied-solutions.com.br/?q=servicos. 
 
 
 
42 
 
VMI (Vendor Managed Inventory) – utilizando o EDI como plataforma para a troca de 
informações, é um sistema de reposição automática em que o fornecedor gerencia o estoque do 
cliente e os pedidos, e no qual, após acordados os parâmetros de reposição, os reabastecimentos são 
realizados automaticamente. A figura 17 apresenta duas telas de controle do sistema fornecido pela 
empresa NETVMI. 
 
Figura 17 – Sistema netvmi 
 
Fonte: https://www.netvmi.com.br/site/o-vmi-e-a-evolucao-dos-sistemas-de-gestao-de-estoques/ 
 
 
 
 43 
 
WMS (Warehouse Management System) – sistemas de armazenagem (figura 18) que podem 
envolver instalações e softwares com capacidade de receber, etiquetar, endereçar, armazenar, coletar, 
separar, consolidar e expedir, automaticamente, as mercadorias de um armazém. 
 
Figura 18 – Funcionalidades de um WMS 
 
 Fonte: http://www.assistsoftware.com.br/solucoes.html. 
 
TMS (Transportation Management System) – têm como funcionalidades principais a gestão 
logística da frota e o rastreamento de veículos. Além da redução de custos totais, apresentam como 
resultados segurança, diminuição de quilometragem rodada, racionalização no modo de direção, 
identificação e correção de discrepâncias. Podem ser integrados ao WMS e a roteirizadores. 
Roteirizadores – permitem definir, automaticamente, em função do carregamento, as escalasde cada entrega, de cada cliente. 
 
 
44 
 
Sistemas de detecção e controle de ruptura – possibilitam a identificação de rupturas, em 
função do estabelecido nos planogramas (mapa de posicionamento dos produtos nas gôndolas. A 
figura 19 mostra um robô da Bossanova Robotics, para detecção de rupturas, “patrulhando” 
corredores em loja do Walmart, nos EUA. 
 
Figura 19 – Robô em teste no walmart 
 
 Fonte: www.bossanova.com. 
 
Pontos de retirada – também conhecidos como pick up points, representam uma ferramenta 
de grande impacto, para as indústrias, para o varejo e para os consumidores (difícil definir o mais 
beneficiado). São lockers (armários) de diferentes tamanhos, organizados em uma estrutura que fica 
localizada em pontos estratégicos, para melhor acesso dos clientes. Em crescente implementação no 
Brasil e no mundo, aqui já operados por empresas como a EasyPost, InPost (postos Ipiranga), 
Pegaki e Send4, além de funcionarem como local em que o cliente retira a sua encomenda, 
especialmente de e-commerce, também agregam uma série de funcionalidades, que têm alta 
percepção de valor para os consumidores, e possibilitam várias vantagens para a indústrias e para o 
varejo. Entre as vantagens, temos: concentram várias entregas de locais diferentes em um único, 
reduzindo custos logísticos; facilitam o recebimento pelos clientes, que não ficam presos em casa 
para receber as encomendas; proporcionam maior qualidade ao processo de logística reversa, 
permitem o pagamento de contas, operam com venda de ingressos e, ainda, direcionam os clientes 
para as lojas, quando instalados próximos a shoppings centers, PDVs ou postos de gasolina, induzindo 
às compras naqueles locais. A figura 20 exibe um ponto de retirada da EasyPost em uma praça de 
alimentação de um shopping. 
 
 
 
 45 
 
Figura 20 – Ponto de retirada EasyPost 
 
 
Self-checkouts – já existentes em vários países, começam a se popularizar no País, 
particularmente, nos supermercados. Reduzem as filas (e o número de funcionários) ao permitirem 
que o próprio shopper finalize o pagamento das suas compras. 
Checkout vision system – com a tendência de proliferação de self-checkouts, surgiu a necessidade 
de fiscalizá-los, para evitar que o sistema seja burlado. Esse sistema permite detectar as inciativas que 
tenham por objetivo o não escaneamento de produtos nos self-checkouts automáticos. 
Sensores para avaliação de impacto (humor) do shopper – são sistemas compostos por 
câmeras, colocadas em locais estratégicos (gôndolas), e equipamentos analíticos, que permitem 
avaliar as alterações nas fisionomias, ou seja, as reações dos clientes, quando ficam escolhendo 
produtos em frente às prateleiras. 
 
 
46 
 
Realidade Virtual (VR) e Realidade Aumentada (AR) – possibilitando a imersão, percurso 
e finalização da compra em ambientes (lojas) virtuais, e a sobreposição de conteúdo virtual no mundo 
real, respectivamente, a exemplo do jogo Pokémon. A figura a seguir mostra o emprego de AR: 
 
Figura 21 – Realidade aumentada 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/augmented-reality-marketing-concept-hand-holding-
493970422?src=Xwfs3YkNrnE8va_0V8NxDw-1-34. 
 
Inteligência Artificial (AI) – é empregada em várias áreas, como na robótica, não apenas nas 
indústrias mas também nos Centros de Distribuição e nas lojas, com robôs (como o do walmart, 
mostrado na figura 19), capazes de realizar operações de alta complexidade e risco, envolvendo 
exatidão e decisão rápida. Na figura 22, pode ser visto o emprego de robôs em substituição às 
empilhadeiras, no centro de distribuição da Amazon, nos EUA, em tudo similar ao utilizado no 
CD da Alibaba, na China. Entre várias outras aplicações, um exemplo interessante no varejo, bem 
ao encontro das novas tendências, particularmente no que se refere ao ambiente fisital (convergência 
entre o físico e o digital), é o sistema implementado pela Rener, citado por Coraccini (2018). Tal 
sistema permite que “o consumidor tire uma foto de outra pessoa, com uma determinada peça de 
roupa, e descubra se é produto da Renner e se está disponível em estoque”. Caso seja reconhecido, 
o aplicativo direciona o cliente para o site do e-commerce da marca, onde ele pode efetuar a compra. 
 
 47 
 
Figura 22 – Robôs da Kiva System, utilizado nos CD da Amazon 
 
 Fonte: http://wonderfulengineering.com/amazons-warehouse-robots/. 
 
ERP (Enterprise, resource Planning) – são sistemas gerenciais de informação complexos, que 
têm por objetivo auxiliar a tomada de decisão, gerenciando todas as informações dos setores 
(módulos) que estiverem acoplados a ele. É capaz de cotejar todos os dados provenientes dos 
módulos, analisando todas as decorrências em cada um e na organização, e oferecer as alternativas 
ótimas, já processadas e restringidas a um número mínimo ideal. 
CPFR (Collaborative Planning Forecast & Replenishment) – o ambiente de extrema 
competitividade de hoje permite que se conclua que a concorrência não acontece mais entre as 
empresas, mas entre as suas cadeias de suprimentos. Nesse cenário, a busca por soluções de maior 
eficiência levou ao CPFR, que é uma metodologia pela qual a indústria, desde o desenvolvimento 
do produto, até a sua disponibilidade na gôndola, planeja, produz e distribui de modo conjunto 
com o varejo. 
Trata-se de um modelo que prevê a troca intensa de informações sobre o desempenho dos 
produtos, com realimentações durante todas as fases de comercialização, de modo a corrigir as falhas 
de concepção, de previsões de demanda e de distribuição, para atingir a maior eficácia possível, 
atendendo com eficiência o consumidor, entregando tempestivamente nas lojas, e produzindo com 
mais exatidão, gerando estoques cada vez menores, sem a ocorrência de rupturas. 
De forma geral, o CPFR, como a sigla indica, opera segundo 4 fases: colaboração, 
planejamento, previsão, planejamento e ressuprimento. Empresas como Pepsico, Magazine Luiza, 
Arno, Tramontina, Arezo e Sony são exemplos do emprego de softwares de CPFR, no Brasil. 
 
 
 
48 
 
ECR (Efficient Consumer Response) 
Não se trata de um sistema de TI, mas de uma organização nascida de um movimento 
decorrente do Quick Response nos EUA, em 1993. Tem como princípio básico o desenvolvimento 
de soluções para o varejo, calcadas na metodologia Just in Time. Oferecer uma resposta eficiente ao 
consumidor significa atendê-lo com mais assertividade e agilidade, o que a ECR busca alcançar, por 
meio do desenvolvimento e emprego das melhores práticas (best practices). 
Desse modo, coordenando a formação e ação de comitês, compostos por representantes da 
indústria e do varejo, já foram entregues ao mercado uma série de ferramentas importantes, como 
VMI, código de barras, soluções para ruptura, gerenciamento por categoria, padronização de 
veículos, e normatizações. 
São 4 as estratégias utilizadas no ECR que direcionam o planejamento, cada qual 
compromissada em agregar valor ao produto e em eliminar as atividades redundantes, ou inócuas, 
na cadeia de suprimentos, por meio do trabalho conjunto dos parceiros comerciais: 
� Sortimento eficiente – tem por finalidade otimizar o uso dos espaços nos pontos de vendas, 
mantendo, em cada loja, um nível de estoque adequado ao mix de produtos trabalhado, 
de modo a atender às necessidades dos clientes, ao mesmo tempo em que proporciona alto 
giro de estoque e máxima rentabilidade. 
� Reposição eficiente – busca reduzir o nível de estoque ao mínimo necessário, de modo a 
manter o produto sempre disponível para o consumidor, o que é alcançado pelo emprego 
de técnicas e de procedimentos que permitem a rápida substituição do item na loja, 
mediante o correto dimensionamento e aproveitamento de previsões de demanda. 
� Promoção eficiente – visa à implementação de promoções que, de fato, motivem o 
consumidor, precavendo-se de custos adicionais gerados por ações que não apresentemrentabilidade. 
� Introdução eficiente de novos produtos – tem como objetivo principal concentra-se em 
prevenir o fracasso do lançamento de um novo produto. Para que um produto seja 
eficientemente lançado, deve ser fruto da participação conjunta de todos os envolvidos na 
sua campanha – fabricante, distribuidor e varejista –, desde as pesquisas iniciais e dos 
investimentos em P&D até a seleção dos locais em que serão testados e do público-alvo. 
 
 
 
 
 
Neste módulo, serão abordados os conceitos de planejamento e operação dos canais de 
distribuição, compreendendo a sua importância e o papel de cada um dos seus integrantes como 
elemento para facilitar a entrega do produto, de forma eficiente, ao consumidor final, em 
consonância com os objetivos estratégicos das empresas envolvidas, particularmente aqueles 
relacionados a market share. 
 
Introdução 
No entendimento de Porter (2005) – um dos maiores especialistas do mundo em estratégia 
existem –, existem apenas três caminhos para que as empresas se tornem competitivas: 
� liderança no custo total, que contribui para a vantagem na negociação, garante maiores 
lucros e possibilita novos negócios e investimentos; 
� diferenciação, obtida quando da criação ou oferecimento ao mercado de algum bem, 
produto ou serviço único, ou que tenha algo diferente dos concorrentes, e 
� enfoque, que busca o atendimento de um nicho ou mercado específico, e que pode estar 
relacionada às outras duas. 
 
Atualmente, quando as empresas se digladiam em um mercado altamente competitivo e 
todas as três estratégias já são perseguidas, praticamente como uma doutrina, pela maioria delas, 
a operação eficiente do canal de distribuição contribui, sobremodo, para que se faça frente à 
concorrência. 
 
MÓDULO IV – CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 
 
50 
 
O primeiro passo para que alcancemos uma distribuição eficiente é entender que ela possui 
caráter estratégico, isto é, que deve fazer parte do planejamento e das decisões de mais alto nível da 
organização e que interfere, significativamente, nas metas e nos resultados. Para isso, é necessário 
que haja um acompanhamento diário do mercado, analisando o desempenho da concorrência, 
particularmente, em tudo que se relacione a metodologias, procedimentos, sistemas, ferramentas, 
meios, contratações, alianças estratégicas, aquisições, etc. 
Também é essencial que haja um acompanhamento e análise constantes de tudo que se refira 
à novos entrantes (novos players, novas marcas), ao lançamento de novos produtos, de 
descontinuidade de itens, ou de alterações em produtos existentes, incluindo as extensões de linha 
(um novo sabor de molho de tomate, por exemplo, ou a versão light de um refrigerante, ou ainda 
um chocolate que passa a ser oferecido em diversos formatos, com incremento de frutas, por 
exemplo), e as extensões de marca (um novo produto relacionado a um já existente, de determinada 
marca, mas com características diversas, como o Nescau cereal, que aproveita a força e penetração 
do achocolatado, ou em uma iniciativa mais ampla e ousada, como a Caterpillar, conhecida como 
grande fabricante mundial de máquinas pesadas, e que lança, ou licencia produtos como relógios, 
calçados, etc.). 
Isso porque é preciso que se entenda que, de uma forma ou outra, as alterações mencionadas 
podem e devem originar uma série de ações relacionadas a uma infinidade de assuntos, inclusive na 
adoção, ou não, de medidas semelhantes, mas, com certeza, que influenciarão no share (participação 
de mercado), e isso significa que terão grande efeito sobre a distribuição. 
O canal de distribuição, cujo modelo é mostrado na figura 23, nada mais é do que o caminho 
pelo qual a indústria faz com que os seus produtos ou serviços cheguem aos seus consumidores 
finais. Esse desenho deve ser planejado e implementado com extremo critério, uma vez que, da sua 
eficiência, resultará o pleno atendimento dos clientes, com otimização dos recursos de todos os 
membros envolvidos. 
 
 
 51 
 
Figura 23 – Canal de distribuição 
 
Fonte: https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/modern-isometric-industrial-factory-warehouse-building-
565510708 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/isometric-fast-food-restaurant-shop-buildings-
1049865212?src=BF0_pSKitR8a_G1qnuUqtg-1-6 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/people-shopping-design-vector-illustration-eps10-
356574965?src=CMygKSipiXUBfGFC1R1y8g-1-60 
 
Como se pode observar no modelo, o canal de distribuição é o segmento da cadeia de 
suprimentos que envolve a indústria e os intermediários (que podem ou não existir, dependendo 
da estratégia do fabricante). A sua estruturação depende de uma série de fatores, que serão vistos 
a seguir. 
 
Intermediários 
De modo geral, as indústrias têm como expertise a fabricação de produtos, não fazendo parte 
do seu core a entrega ao consumidor final, uma vez que isso exige um elevado grau de capilaridade 
e de interação ou, pelo menos, a operação de pontos de venda físicos, cujas particularidades diferem 
muito das que executam normalmente. 
Os intermediários são membros do canal de distribuição que possuem características ligadas, 
basicamente, às relações de posse e de propriedade dos bens que comercializam, e são divididos em 
vários tipos, sob diferentes denominações. Como o próprio nome expressa, eles intermediam a 
compra e venda dos produtos, desde o produtor, até o cliente final. 
 
 
52 
 
Devido à algumas características comuns, eles podem ser segmentados em dois grandes 
grupos: o do atacado e o do varejo. Vejamos: 
� Atacado – estão incluídos, além do atacado, os distribuidores, os representantes, os 
revendedores, etc., que têm, fundamentalmente, o mesmo tipo de atuação no canal, sempre 
revendendo para outro intermediário e, dessa forma, sem contato com o consumidor final. 
O fato de negociarem grandes volumes, atendendo a outros membros do canal, confere a 
eles um papel de grande importância, uma vez que operam como uma ponte entre as 
indústrias e os pequenos e médio varejos, que teriam maior dificuldade no atendimento, 
tanto por parte do seu acesso quanto por parte das indústrias. 
� Varejo – apresenta como principais características, que o distingue de todos os outros, o 
relacionamento com o consumidor final e a venda fracionada, o que lhe dá um papel 
extremamente relevante no canal de distribuição e que, por isso, será estudado, mais 
detalhadamente, no módulo 5. 
 
Variáveis-chave 
Uma vez que o atendimento eficiente ao consumidor é o grande propósito dos canais de 
distribuição, o primeiro ponto a ser conhecido e analisado é a demanda, de modo a permitir o 
atendimento ótimo do mercado servido. Para isso, torna-se imprescindível conhecer algumas 
variáveis-chave, de cada mercado, com foco na distribuição, que são as seguintes: 
a) Tamanho do lote – a indústria tem como expertise a fabricação dos produtos que, após 
prontificados, deverão ser disponibilizados aos clientes. No entanto, enquanto o 
consumidor final, normalmente, compra em pequenas quantidades a partir da unidade, 
os clientes internos do canal (outros intermediários) compram e revendem caixas 
fechadas. A definição do tamanho, dimensões e quantidades de itens, e da forma como 
serão agrupados e disponibilizados, tem grande influência, tanto nos custos quanto no 
atendimento das necessidades dos clientes. A quantidade de frascos de detergentes ou de 
hambúrgueres que estarão contidos em uma caixa deve ser dimensionada em função das 
necessidades dos clientes. 
b) Tempo de espera – esse é um dos aspectos que mais afetam o relacionamento das marcas 
com o consumidor, hoje em dia, já que se trata de um fator que está relacionado à vida 
moderna, cada vez mais escasso e, por isso mesmo, mais decisivo, tanto para a 
consumação da compra quanto para a finalização do pedido, que acontece somente com 
a entrega final. Definir qual o período entrea colocação do pedido e o recebimento pelo 
cliente, ou seja, o tempo que ele está disposto a esperar, é essencial para a manutenção de 
vantagem competitiva. O recebimento de um automóvel, após efetuada a compra, pode 
estar padronizado, para um período entre uma semana ou um mês, o que não se aplica à 
aquisição de um celular, em loja física, por exemplo. 
 
 53 
 
c) Dispersão – também conhecida como adaptação espacial, tem como principal reflexo 
definir a facilidade com que o consumidor acessa o bem que deseja e determinará quantos 
e onde estarão os PDVs. Vai influenciar o tipo de distribuição e está diretamente 
relacionada à tipologia de cada produto (se bem de especialidade, concorrência ou 
conveniência) e à localização das lojas, tópico já abordado no módulo 2. 
d) Variedade – consiste em definir como determinado produto será disponibilizado para o 
consumidor final – se em embalagem individual, como no caso de leite condensado, por 
exemplo, ou em conjuntos de 4 ou 6, ou 8 unidades, como no caso dos iogurtes, ou como 
já mencionado, nos casos das extensões de linha. 
e) Frequência de compra – por último, mas não menos importante, é imprescindível que 
se conheça a periodicidade, quer dizer, o número de vezes que o consumidor se dirige à 
loja para adquirir determinado produto. Se a reposição é diária, semanal, enfim, em que 
espaço de tempo ela acontece. 
 
Funções do canal de distribuição 
Para facilitar a chegada dos produtos aos consumidores finais, de uma forma que lhes 
possibilite se concentrem na sua atividade-fim, os fabricantes inserem, nos seus canais, os 
intermediários, que, no papel de facilitadores, assumem das indústrias as funções que são 
originalmente da sua competência, passando a induzir e atender à demanda, realizar o pós-venda e 
gerenciar as informações. 
As chamadas funções dos canais de distribuição, conforme Novaes (2015 apud Dollan, 1999), 
ou fluxos distributivos, como denominados no Marketing, (Coughlan, 2012), são apresentadas na 
figura a seguir: 
 
Figura 24 – Funções dos canais de distribuição 
 
 
54 
 
Como podemos ver, as funções do canal estão divididas em quatro grandes grupos. No 
primeiro, a demanda é induzida, ou seja, são os fluxos ou as funções responsáveis por gerar, no 
cliente, a vontade de adquirir o bem. Em seguida, há o atendimento daquela demanda gerada, sem 
deixar de acompanhar a venda, mesmo após a sua realização (pós-venda), e mantendo um fluxo de 
informação, para controle da eficiência do canal. Essas funções, chamadas de básicas, desdobram-
se nas seguintes outras: 
� vendas – é a função que tem sob a sua responsabilidade desenvolver o planejamento e 
capacitar a força de vendas para que os bens fornecidos pela empresa sejam comunicados 
de forma eficiente, de forma a consumar a transferência de propriedade; 
� promoção de vendas – trata-se de uma ação rápida, de curto prazo, que tem por finalidade 
estimular a venda imediata de um produto ou serviço (distribuição de brindes, degustação, 
oferta com preço reduzido, cupons, etc.); 
� propaganda – é mais ampla, com foco no futuro, voltada para a construção e comunicação 
da marca, envolvendo estratégias de valor, de fidelização (anúncios na TV ou em uma 
revista, por exemplo); 
� financiamento – tem por finalidade viabilizar a aquisição de um produto cujo preço 
fechado está acima das condições de compra do cliente, em um único pagamento; 
� armazenagem – responsável pela guarda e manutenção de estoques de produtos, de modo 
a permitir o atendimento da capacidade produtiva em acordo com as características da 
demanda; 
� propriedade – possibilita a transferência do direito legal sob determinado item, tendo uma 
relação forte com a posse, podendo ou não estarem vinculadas; 
� risco – diretamente associado à propriedade e à posse, atenua os prejuízos que possam a 
vir a ocorrer, uma vez que é assumido por aquele que detém o produto, e 
� transporte – fluxo que assegura a distribuição, propriamente dita, permitindo que um bem 
seja transferido entre locais diferentes. 
 
Ainda, o fluxo de informações refere-se a: 
� consumidor – imprescindível para o acompanhamento de comportamento e tendências; 
� produto – levando ao consumidor as características de fabricação, manuseio e uso; 
� mercado – envolvendo o ambiente externo à organização, os fornecedores, os 
concorrentes, os parceiros, o governo, etc., e 
� legislação – essencial para o cumprimento dos deveres perante aos governos e à população, 
envolvendo, praticamente, todas as outras funções. 
 
 
 
 55 
 
Por fim, o pós-venda, de grande importância atualmente, por ser responsável pelo 
relacionamento com o cliente mesmo após a finalização da compra, envolvendo: 
� instalação – vinculada a uma série de fatores, como manutenção de garantia, complexidade 
dos produtos, disponibilidade de tempo, entre outros, exigindo, por parte do vendedor, a 
existência de equipe especializada, própria ou terceirizada; 
� manutenção – embora haja uma tendência à redução no tempo de vida dos produtos, em 
muitos casos, ainda é necessário que se disponibilize, aos clientes, a manutenção dos 
produtos adquiridos e 
� defeitos – por si só, já são fontes de insatisfação, exigindo uma capacidade de reação rápida, 
por parte das empresas, a fim de solucionar problemas que venham a ocorrer, garantindo 
o mínimo de desgosto ao cliente. 
 
Tipos de canais de distribuição 
A concepção do canal de distribuição, de responsabilidade do fabricante (ou da empresa que 
esteja sendo focada), envolve, como demonstrado por Rosenbloom (2014), uma relação contratual 
e tem por objetivo definir o caminho mais eficiente para que o bem chegue ao consumidor final. 
Para isso, ele deve ser estruturado de forma a permitir que sejam alcançados uma série de fatores, 
que tornarão mais ágeis e precisos os fluxos das mercadorias. 
Basicamente, existem dois tipos de canais de distribuição, que permitem outras duas 
combinações entre si, e que são: 
� canal direto (ou vertical curto, segundo o marketing) – caracteriza-se pela venda e 
distribuição diretamente ao consumidor final, sem a presença de intermediários, e 
� canal indireto (ou vertical longo) – quando passa a existir, pelo menos, um intermediário 
entre a fábrica e o consumidor final. 
 
Esses dois tipos de canais são mostrados na figura 25. É importante que se note que a 
utilização de call centers ou de e-commerce pela própria indústria que comercializa o produto não 
caracteriza a inserção de intermediários. 
 
 
56 
 
Figura 25 – Tipos de canais de distribuição 
 
Fontes: 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/isometric-fast-food-restaurant-shop-buildings-
1049865212?src=BF0_pSKitR8a_G1qnuUqtg-1-6 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/people-shopping-design-vector-illustration-eps10-
356574965?src=CMygKSipiXUBfGFC1R1y8g-1-60 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/warehouse-isometric-template-storage-forklifts-loading-
679389838?src=pwTwBzkpxHUU6Vb8aGiSYA-1-13 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/colorful-poster-shopping-online-desktop-computer-661526374 
https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/operator-touch-web-icon-vector-design-342534347?src=bN-
5x5JB76zwHytAx1_NDA-1-58 
 
Note que, tanto no direto quanto no indireto, a utilização de um call center, próprio ou 
terceirizado, ou da empresa realizar vendas por meio do e-commerce não altera o tipo de canal, já 
que essas duas modalidades não representam a inserção de intermediários. 
Ainda existem dois outros tipos de canais de distribuição que, como dito, resultam da 
combinação dos outros dois: 
� Canal múltiplo – quando a fábrica tanto opera o canal direto quanto o indireto. Atualmente, 
essa modalidade se torna mais presente e até necessária devido ao comportamento do 
consumidor, que busca, cada vez mais, a compra no ambiente digital. 
� Canal híbrido – não se trata da utilização simultâneados dois tipos de canal, mas de uma 
mistura, em que uma parte é feita por um membro, e a seguinte, é concluída por outro. 
Como exemplo, temos a venda de veículos, pela internet, em que o cliente acessa o site do 
fabricante, realiza a transação de compra com ele e, no entanto, retira o automóvel em 
uma concessionária, outro membro do canal, que se encarrega apenas da entrega, não 
tendo realizado a venda. 
 
 57 
 
Propriedades do canal de distribuição 
Finalizando esse módulo, vamos tratar da extensão e da amplitude – duas propriedades de 
fundamental importância para todos os membros do canal, que influenciam, diretamente, a marca 
e o volume de bens comercializados. Vejamos: 
 
a) Extensão – é vertical, representada pelos tipos de intermediários diferentes que existem no 
canal. Desse modo, um canal que inclua a indústria e, apenas o varejo, terá um nível, e se 
acrescentarmos a ele um distribuidor, passará a ter dois níveis, e assim sucessivamente, 
como mostra a figura a seguir: 
 
Figura 26 – Extensão dos canais de distribuição 
 
 
b) Amplitude – refere-se à distribuição horizontal dos intermediários em cada nível do canal. 
A amplitude, mostrada na figura anterior, admite três tipos distintos: 
 
Exclusiva – caracterizada por pequeno esforço de distribuição do fabricante, que opera com 
poucos intermediários, com restrições geográficas e de comercialização de outros bens, 
proporcionando maior acompanhamento e controle. Esse tipo de amplitude se presta para os bens 
de especialidade, que, em contraponto ao fabricante, exigem por parte do consumidor, um grande 
esforço para alcançá-lo, já que são poucos os locais em que são vendidos. Os produtos e serviços de 
luxo, barcos e iates, cadeiras de rodas, são exemplos dessa modalidade. 
 
 
58 
 
Intensiva – ao contrário da anterior, não exige qualquer tipo de restrição ou vínculo, 
disponibilizando os itens em um grande número de PDVs, o que requer um elevado esforço do 
fabricante para que o reabastecimento de tantos locais seja realizado. Aplica-se aos bens de 
conveniência, aqueles de rotina, do dia a dia, adquiridos em várias ocasiões e encontrados com 
facilidade, e que, por sua vez, envolvem pouca movimentação do consumidor para chegar até eles. 
Refrigerantes, alimentos, de modo geral, revistas, cigarros, etc., representam esses bens. 
Seletiva – aplica-se aos bens de concorrência, que, normalmente, têm a compra antecedida 
de pesquisas e comparações. É uma mescla das outras duas em que, tanto por parte do fabricante 
quanto do consumidor, é demandado um esforço mediano para distribuir e para acessar o bem, 
respectivamente, como no caso de eletrodomésticos e celulares. 
 
Figura 27 – Amplitude dos canais de distribuição 
 
 
 
 
 
 
Neste módulo, serão estudados os fundamentos do marketing voltado para a operação do 
varejo, com ênfase nos 4 Ps, e apresentado um conjunto de ferramentas direcionadas para a 
otimização dos processos de indução à demanda, em face das características do consumidor 
moderno e às atuais tendências de consumo. 
 
Introdução 
Para a American Marketing Association (AMA, 2013), “Marketing é a atividade, conjunto 
de instituições e processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para 
clientes, parceiros e sociedade em geral”. Mais enxuta é a definição de Kotler (2012, p. 31), segundo 
a qual “marketing é a atividade humana voltada para a satisfação das necessidades e desejos, por 
meio das atividades de troca”. 
Essas duas definições se completam e têm como objetivo final o atendimento de uma variável 
complexa, em constante transformação, e de difícil mensuração: a satisfação do consumidor, cada 
vez mais consciente das suas decisões e, em uma palavra, extremamente antenado, ou seja, atento a 
tudo que acontece à sua volta, com acesso fácil a informações esclarecedoras e em tempo real, sobre 
tudo o que lhe interessa, o que o torna extremamente seletivo e exigente. 
Um dos pontos mais importantes para o marketing de varejo é definir e compreender o 
consumidor, uma vez que, para ele, serão direcionadas todas as ações desenvolvidas. 
E quem é esse consumidor? Tarefa difícil chegar a uma resposta precisa. Nem mesmo entre 
as principais organizações mundiais que se dedicam a esse assunto, existe uma concordância sobre 
as suas características ou mesmo em relação ao que analisar. O comportamento e as tendências de 
consumo vêm-se modificando a cada novo estudo. 
MÓDULO V – MARKETING DE VAREJO 
 
60 
 
Para o Euromonitor (2020), líder mundial em inteligência estratégica para mercados 
consumidores, entre as 10 principais tendências, são citadas: 
� Mais que humano – o emprego de inteligência artificial em aparelhos e robôs domésticos 
vem se popularizando; 
� Mobilidade sem limites – a busca por maior mobilidade envolvendo menos posse e mais 
compartilhamento, (de carros e patinetes, por exemplo), conjugado ao emprego de 
aplicativos que facilitem os deslocamentos; 
� Cuidando de mim mesmo – a convergência do bem-estar mental com o físico leva a uma 
intoxicação responsável, direcionando ao consumo de produtos que atendam as 
necessidades individuais relacionadas à saúde mental, e 
� Revolucionários da reutilização – o aumento da conscientização de ações e atitudes 
relacionadas à sustentabilidade, proporcionada pelo consumo de produtos de maior vida 
útil e que não geram resíduos, coloca em evidência a economia circular, que passa a ser 
uma prioridade e, cada vez mais, um estilo de vida. 
 
Já para a WGSN (2020), autoridade global em previsão de tendências, são três os principais 
perfis de consumidores para 2022 em diante: 
� Os estabilizadores – caracterizam-se por um confronto com as perspectivas de 
dessincronização e de incerteza, motivo pelo qual a estabilidade desempenha o principal 
papel em todos os aspectos de suas vidas. Buscam experiências menos complexas com o 
varejo e um relacionamento mais tranquilo com o comércio e com as marcas; 
� Os colonos - estão aflitos para redefinir o ciclo global de trabalho compulsivo. Buscam 
fixar-se em suas comunidades, sem, no entanto, sacrificar suas carreiras. Estão iniciando 
uma nova era de localismo. Gabam-se de encarar o trabalho intenso como uma religião, e 
� Os novos otimistas – Dicotômicos, variam entre as gerações Z e boomers, porém têm 
características que os unem. São sobrecarregados pelos níveis crescentes de medo e 
ansiedade e têm um apetite voraz por abraçar a alegria. 
 
Ainda em recente estudo realizado pela KPMG (2017), foram identificados os 5 Mys, ou seja, 
as cinco perspectivas sob as quais o consumidor toma suas decisões, mostradas na figura 28, em que: 
� my motivation – características que direcionam comportamentos e geram expectativas; 
� my attention – de que maneiras direcionamos a nossa atenção e foco; 
� my connection – como nos conectamos por meio de aparelhos (celulares, tablets), 
acessamos informações e interagimos; 
� my watch – como administramos o tempo e as mudanças entre os estágios da vida, e 
� my wallet – como ajustamos o nosso bolso ao longo dos (e entre os) diferentes estágios 
da vida. 
 
 
 61 
 
Figura 28 – As cinco dimensões do comportamento do consumidor 
 
Fonte: https://home.kpmg.com/br/pt/home/insights/2017/12/me-my-life-my-wallet.html. 
 
Essas constatações e tendências conduzem a mudanças radicais no relacionamento com os 
clientes, particularmente aquelas direcionadas às ações de marketing no varejo. É necessário 
repensar o modo como os consumidores devem ser abordados, e o que e como oferecer, em face 
das suas novas necessidades e desejos e, principalmente, exigências. Delas, também, podemos retirar 
duas importantes conclusões: a primeira, que o consumidor está muito mais diversificado e 
preocupado com a sociedade e com o meio ambiente: e a segunda, que ele está, cada vez mais, 
caminhando para a vida no ambiente digital, o que,por sua vez, direciona para a intensificação do 
comércio online em detrimento do físico. Isso não significa, como já comentado, que as lojas físicas 
irão desaparecer necessariamente (e essa é uma longa discussão), mas que, de fato, um número 
muito menor, das que existe hoje, irá sobreviver e, para isso, deverão, mais e sempre, se tornar locais 
que proporcionem uma experiência de compra agradável – isso é fundamental. É a aplicação do 
conceito moderno de que os clientes não vão às lojas físicas para comprar, mas para viver uma 
experiência; até porque, para comprar não precisam sair de casa. 
Daí o conceito de loja 3.0 (Store 3.0), difundido pela consultoria Deloitte no final de 2011, 
segundo o qual, para que a loja física sobreviva, ela deve ser um centro de experiências e, para isso, 
terá que investir em três características básicas: pessoas, processos e ambiente (tecnologia). 
Fruto dessas tendências, devemos, nos dias de hoje, estar atentos e direcionados para o 
conceito de omnichannel, pelo qual as marcas devem explorar todos os pontos de contato que 
possam ter com o consumidor, uma vez que a jornada de compra (aprendizado, reconhecimento, 
consideração e decisão) não é mais linear, quer dizer, em qualquer fase da compra, desde a 
descoberta de um problema que ela vai solucionar, até a aquisição do bem, o cliente pode ser 
impactado por uma ação e mudar sua decisão. Essa situação pode ser melhor visualizada ao 
 
62 
 
examinarmos o comportamento do shopper (ou do omnishopper, mais precisamente, aquele que 
frequenta o omnichannel), que entra na loja, com o smartphone na mão, pesquisando e 
comparando, na internet, o produto que está à sua frente com outros similares e também outras 
lojas, e, ao mesmo tempo, recebendo informações da própria loja em que está, de amigos, pelo 
Facebook e ofertas de concorrentes. 
De tudo isso, o que podemos concluir é que o ato de compra, em si, continua existindo. Daí 
a importância das ações de marketing de varejo, uma vez que o shopper continuará a ter a sua decisão 
de compra influenciada, principalmente (e eficientemente), quando estiver dentro da loja, não 
importa se física ou virtual, ou, em uma linguagem mais moderna e atual, no ambiente fisital. 
 
Características básicas do varejo 
Sem dúvida, o varejo é um dos mais importantes setores da economia e, conforme a SBVC 
(2019), tem um impacto de 62,5% do PIB brasileiro. O volume de produtos movimentados, de 
empregos gerados, de empresas envolvidas e, sobretudo, de recursos mobilizados, levaram o 
consumo das famílias a R$ 4,25 trilhões, em 2018. 
Segundo a ABRASCE (2020), existem, no Brasil 577 shoppings centers, com um total de 
105.592 lojas e 1.102.171 empregos gerados, tendo faturado, em 2019, R$ 192,8 bilhões, com um 
tráfego de 502 milhões de visitantes por mês. Apenas o setor de supermercados, no Brasil, como 
mostra Newtrade (2020), faturou R$ 378,3 bi, em 2019, possuindo 89,8 mil lojas e 1.881,8 
milhões de funcionários diretos sendo responsável, no último ano, pela geração de 28,7 mil 
empregos. 
No papel de facilitador, podemos dizer que o varejo é o membro do canal de distribuição que 
desfruta da prerrogativa de se relacionar diretamente com o consumidor final, encarregando-se da 
transferência de bens e serviços para o seu uso pessoal. 
A distribuição varejista passa por um processo evolutivo que pode ser representado por meio 
de quatro teorias básicas: 
� Teoria do acordeom – vinculada às variações de sortimento, admite que, de início, o 
empreendimento varejista se caracteriza pelo oferecimento de uma ampla variedade de 
itens, que, posteriormente, afunila-se em direção à especialização. Com o decorrer do 
tempo, as lojas vão incluindo novos produtos e terminam por dispor novamente de 
elevado mix. 
� Teoria da roda do varejo – pela qual, no comércio tradicional, as lojas surgem oferecendo 
uma variada gama de serviços e produtos, baseados em um determinado e correspondente 
custo. Passando o tempo, tornam-se mais sofisticadas e caras, ensejando o aparecimento de 
estabelecimentos mais simples, com menores custos operacionais e, consequentemente, 
menores preços, que, a seu turno, também caminham para se aprimorarem, elevando preços 
e favorecendo, novamente, que outras mais simples sejam criadas, fazendo a “roda girar”. 
 
 63 
 
� Teoria da seleção natural – em que os fatores ambientais e mercadológicos influenciam a 
evolução das lojas de varejo. 
� Teoria do ciclo de vida – talvez a mais perceptível de todas, estabelece como factível, tanto 
para o produto quanto para a loja, as leis normais da existência – surgimento, 
desenvolvimento, amadurecimento e declínio. Com base nessa teoria, podemos 
depreender que o e-commerce, no Brasil, está na fase de crescimento, enquanto que nos 
EUA e na Europa, nos países desenvolvidos, encontra-se já amadurecido. 
 
Em face da evolução por que temos visto o mercado passar e pelas convergências das 
tendências disseminadas pelos especialistas, poderíamos adicionar, ainda, duas teorias: 
� Teoria da sobrevivência – para continuarem existindo, as lojas físicas devem, além de 
oferecer uma experiência de compra, acompanhar, minuciosa e atentamente, as tendências 
mundiais de consumo e 
� Teoria da web – para que se mantenham competitivas, ainda que existam fisicamente, é 
indispensável que as lojas operem no e-commerce. 
 
O varejo possui algumas características que o diferenciam dos demais intermediários e que 
lhe conferem prerrogativas consideráveis. São elas: 
� Venda ao consumidor final – é o elo de ligação entre os diversos níveis da cadeia de 
suprimentos e o cliente final. No momento em que o produto é transferido para o 
consumidor, embora tenha vindo de uma fábrica e em muitos casos, tenha feito escalas 
em distribuidores, atacadistas, etc., é o varejo quem faz a interface com o cliente. 
� Último degrau do canal de distribuição – não há, em termos clássicos, a venda pós-varejo. 
Depois do balcão varejista, existe somente o consumidor. 
� Proximidade da marca – é o varejista quem pratica a exposição adequada do produto. É 
ele que, em última análise, transmite ao potencial cliente as características de tangibilidade, 
permitindo não só a visão material do item à venda, como a sua manipulação e, ainda, a 
demonstração prática e real das suas peculiaridades. 
� Disponibilidade – no varejo, o produto se torna disponível para o uso pessoal, 
materializando as condições de tempo e lugar, tão importantes na satisfação do cliente. 
� Conhecimento do consumidor – o contato direto permite conhecer os hábitos do 
consumidor, as suas queixas, vontades e potenciais, coletando informações privilegiadas, 
necessárias à correta e acurada análise do mercado e, consequentemente, à realização de 
um eficaz planejamento de marketing e vendas. 
 
 
 
64 
 
Durante o planejamento, em nível estratégico, existem algumas variáveis que devem ser 
consideradas, uma vez que, de certa forma, embasarão as atividades de marketing e, além disso, a 
adoção de uma ou outra, influenciará o comportamento do negócio. Essas variáveis podem ser 
reunidas em três grandes blocos, divididos assim: 
a) Quanto aos objetivos: 
� Produto – tipo de bem com que se pretende trabalhar, em que serão avaliadas, entre 
outras, as características relacionadas a valor agregado, qualidade, penetração, 
transporte e armazenagem, preço, status, consumo per capita, etc. 
� Imagem – características físicas e conceituais que permitirão ao empreendimento 
adquirir ou se adaptar a uma identidade definida perante o mercado. Não basta negociar 
artigos de luxo, por exemplo, para se transmitir uma imagem luxuosa do PDV o 
ambiente tem que ser requintado, assim como os atendentes, entre outros fatores. 
� Mercado – definição do segmento que se pretende atingir, definindo quem será o 
provável cliente, qual a sua classe social, o seu poder aquisitivo, os seus gostos e hábitos,os seus sexos, idades e preferências. 
 
b) Quanto ao porte: 
� Número de estabelecimentos – embora todos tenham a pretensão e o desejo de crescer 
sempre e ser grande um dia, aqui se trata de se decidir o quão grande se vai nascer. 
� Tamanho das unidades – atrelados à área que se pretende ocupar estão presentes fatores 
de custos de operação e de manutenção, também a imagem guarda certa relação com 
o tamanho. O planejamento deve abranger a quantidade e o tamanho da loja e das suas 
filiais, certamente vinculadas ao capital a ser investido. 
� Número de checkouts – aqui se alinham particularidades interessantes, com influência 
nos custos e no nível de serviço, tais como quantidade de funcionários, formação de 
filas, além de, evidentemente, relacionar-se com o volume de vendas e ao tamanho da 
loja. No caso particular dos supermercados, o número de checkouts é utilizado como 
um dos fatores de classificação, além de dimensionar as ações de distribuição e 
marketing dos fabricantes, inclusive, servindo de parâmetro para a precificação dos 
produtos, isto é, o preço praticado pelas indústrias pode variar em função do número 
de caixas existentes no PDV. 
� Faturamento previsto – certamente, esse é um dos principais fatores, envolvendo todas 
as demais variáveis. 
 
 
 
 65 
 
c) Quanto à localização: 
� Visibilidade – um dos quesitos que podem ter ou não grande influência na performance 
do empreendimento, dependendo de alguns outros aspectos. Por exemplo, para uma 
loja de grife exclusiva que comercialize artigos de luxo de alto valor agregado, não é 
fundamental que tenha tanta visibilidade como um supermercado por exemplo, já que 
os seus clientes sabem exatamente o que procuram e onde encontrar. Consiste, com 
isso, no grau de destaque, em relação ao local, que se intencione alcançar. 
� Entorno – onde se estabelecerão a vizinhança (comercial e social) com que se pretenda 
conviver e que afetará a clientela a ser atendida, inclusive aquela oriunda de outras áreas. 
� Acesso – as condições de facilidades disponíveis para que se chegue à loja, incluindo 
número de entradas e saídas, ruas, trânsito, conduções, etc. 
 
Conforme preceitua Parente (2014), a localização e o sortimento da loja são fatores que 
compõem a estratégia de marketing e que podem atrair clientes, levando-os à fidelização. 
Embora existam algumas variações ao se estruturar o varejo, podemos, de modo sucinto, 
adotar duas grandes modalidades que reúnem os vários tipos de varejo: com loja e sem loja. 
 
a) Varejo com loja 
Nessa modalidade, encontram-se as lojas com as quais convivemos, fisicamente, no dia a dia 
e onde se destacam, principalmente: 
� Lojas de fábricas – são aquelas que pertencem a determinado fabricante e são por ele 
operadas. Embora, tradicionalmente, localizadas junto às fábricas ou em locais menos 
nobres, tipo galpão ou depósito, visando à venda direta e praticando menores preços, o 
conceito tem evoluído, de forma que, hoje em dia, existem lojas de fábrica disputando 
espaço junto a outras mais sofisticadas, a elas se igualando, em shoppings e endereços 
famosos, como os exemplos de algumas lojas da Schutz, da Vivo, da Cacau Show e do 
O Boticário. 
� Lojas de departamentos – facilmente identificáveis, devido à maneira segundo a qual os 
produtos são organizados e expostos, compondo linhas distintas, à feição de vários 
departamentos, como por exemplo, setor de roupas, de eletrodomésticos, de móveis, de 
esportes, etc. Enquadram-se, nesse modelo, as Lojas Americanas, Leader e Casa e Video. 
� Supermercados e hipermercados – concepção surgida na década de 1950, funcionam em 
regime de autosserviço, visando ao atendimento de todas as necessidades básicas, 
englobando uma infinidade de produtos, de vários gêneros, tendo como principais 
características operacionais alto volume, baixo custo e baixa margem. 
 
 
66 
 
� Lojas de especialidades – como o nome já diz, são especializadas em determinadas linhas 
de produtos, delas oferecendo grande variedade, como as lojas de materiais esportivos, de 
roupas, de bebês, de móveis de praia (neste caso de linha restrita), de calçados anatômicos 
sob medida (superespecializada), etc. 
� Lojas de descontos (hard discount) – comercializam mercadorias padronizadas, sem muita 
preocupação com a disposição e, graças à simplicidade das instalações, ao mix reduzido de 
produtos e ao limitado nível de serviço, trabalham com baixo custo operacional, 
oferecendo, em consequência, menores preços. 
� Lojas de conveniências – têm como características o pequeno porte, a localização junto a 
áreas residenciais ou de grande trânsito, e o funcionamento nos 7 dias da semana, 
estendendo-se além do horário formal. Normalmente, os seus preços são mais elevados e, 
em vista disso, a indústria já trabalha com modelos específicos, como a fabricação de 
embalagens diferenciadas, permitindo a prática de preços sem concorrência. 
� Lojas de proximidade ou vizinhança – uma variação, ou adaptação, das lojas de 
conveniência, adotadas pelos supermercados, de tamanho reduzido, com algo em torno 
de 200 a 500m² (dependendo da rede), que possuem sortimento limitado (5 a 7 mil 
produtos) e direcionadas para o público-alvo de regiões específicas. 
� Lojas de variedades – oferecem uma grande variedade de produtos, a maioria de preço 
baixo, que podem ser levadas pelo próprio cliente. 
� Clubes de compras – vendem uma variedade limitada de tipos de produtos, em maior 
volume, somente a clientes associados, possuindo baixo custo operacional e reduzida oferta 
de serviços relacionados ao atendimento, com um mix em torno de 10.000 SKUs. 
� Atacarejos (cash and carry) – formato, relativamente recente, surgido no Brasil, 
exclusivamente, no início da década de 2010, são lojas de atacado, similares aos clubes de 
compras que, também, atendem ao público em geral, como o varejo, daí sua denominação. 
Embora representem um grande potencial financeiro e estejam altamente disseminados 
no Brasil, têm como ponto paradoxal, o fato de, ao venderem ao consumidor final, 
concorrem com seus próprios clientes. 
� Lojas express – semelhantes às lojas de proximidade, tem como objetivo atender às compras 
rápidas, alinhadas ao perfil do público que transita na região e não, apenas, ao que reside. 
Possui, em média, 200m², comercializando cerca de 1500 produtos. 
� Lojas eletrônicas – são lojas de pequeno porte que, não dispondo de estoque para pronta 
entrega, possuindo baixo investimento, baixo custo operacional (menos funcionários) e 
alta rentabilidade, dispondo de catálogo eletrônico e consumam seus negócios por meio 
de terminais de computadores. Na realidade, trata-se de um modelo híbrido, em que existe 
a loja física e há vendedores presentes, mas as mercadorias não estão expostas ou existem 
apenas para mostruário. 
 
 67 
 
� Lojas de serviços – não vendem produtos, mas benefícios que são consumidos no local, a 
exemplo de restaurantes, lanchonetes, salões de beleza e barbearias, aluguéis de carros e 
roupas, academias para a prática de esportes, etc. 
� Store in store – como sugere o nome, são PDVs (espaços, quiosques, etc.) dentro de outras 
lojas, que, operando como se fossem marketplaces físicos, aproveitam as facilidades e a força 
da marca de lojas já existentes e consolidadas, vendendo diversos tipos de produtos. São 
exemplos as das marcas Love Brands (Puquet), Mais depil, Sobrancelhas perfeitas, etc. 
 
b) Varejo sem loja 
Praticado nas seguintes modalidades: 
� Venda direta – é o tradicional sistema de vendas porta-a-porta, realizado por meio de 
contato pessoal, direcionado, para o consumidor final, em que não há estabelecimento 
comercial fixo. 
� Marketing direto – ações de vendas direcionadas a um público-alvo específico e 
segmentado, pré-disposto ou interessado, nos produtos que lhes são ofertados, englobando 
as vendas pelo correio, por telemarketing, pela TV e ações personalizadaspor meio digital. 
� Marketing de rede – introduzido no Brasil pela Amway, é um tipo de venda direta, 
diferenciando-se, em parte, pela iniciativa em reunir grupos de pretensos clientes em locais 
específicos. 
� Balcão eletrônico – oriundo do boom da internet, caracteriza-se pela existência de um 
terminal de computador ligado à rede, pelo qual se consulta a loja virtual e se faz a compra, 
operado por funcionário específico ou diretamente pelo cliente. Pode ser instalado em 
lojas próprias ou em quaisquer outras, independente do ramo do negócio. 
� E-commerce – embora merecesse um módulo à parte, podemos sintetizá-lo como a forma 
de comercialização no qual as empresas vendem seus produtos por meio da internet. 
 
O e-commerce brasileiro, conforme apontou E-bit (2020), cresceu 16% em 2019, com um 
faturamento de R$ 61,9 bi (dos quais 65% no m-commerce) e com 61,8 milhões de consumidores, 
sendo que 10,7 milhões são representados por novos consumidores. Foram 148 milhões de 
compras, com um ticket médio de R$ 417. Segundo Draganov (2020), conforme estudo realizado 
pela Adevinta e Dealromm, em 2019 e no 1º. trimestre de 2020 (em parte devido à pandemia), o 
processo de digitalização dos consumidores cresceu, cerca de 11%; já, entre 2012 e 2018, o 
crescimento foi de 20%. Nos marketplaces (shoppings virtuais em que as empresas vendem seus 
produtos), o faturamento mundial foi de U$ 814 bi, com profundos impactos na logística e na 
mobilidade do comércio. 
 
68 
 
Composto de marketing para o varejo 
Independentemente do tipo de loja, das variáveis que a envolvem e da modalidade de operação, 
o marketing de varejo constitui-se em uma valiosa ferramenta para promover as vendas e estabelecer 
um relacionamento mais intenso com o consumidor, potencializando a sua fidelização. Pode ser 
definido como uma vertente particular do marketing, porque praticado diretamente nas lojas. 
O primeiro passo para se implementar o marketing de varejo consiste na definição da 
estratégia que vai direcionar o tipo de negócio e permitir que haja uma coerência entre as ações que 
serão realizadas. Segundo Bernardino (2012, p. 69), os principais elementos que servirão de suporte 
ao planejamento estratégico no varejo são: 
� Estratégia central – fundamentada nos fatores críticos de sucesso, calcada nos valores da 
empresa, que definirá o que levará o cliente a escolher uma determinada loja, quando se 
dirigir às compras. Poderá ser de liderança em custos, diferenciação ou foco. 
� Objetivos – nortearão as operações de cada uma das áreas da empresa. 
� Segmentação – definirá o mix de produtos que serão comercializados, em função do 
público que será atendido. 
� Posicionamento – Kotler e Keller (2006, p. 305) definem como “a ação de projetar o 
produto e a imagem da empresa para ocupar um lugar diferenciado na mente do público-
alvo”. O posicionamento vai definir, na mente dos clientes, o perfil da loja, que pode estar 
relacionado ao tipo de produtos que vende, ao atendimento, ao ambiente, etc. Um 
exemplo bastante interessante, e até curioso, é o da rede japonesa Miniso, que já existe em 
mais de 50 países e inaugurou a sua primeira unidade no Brasil em agosto de 2017, e que, 
conforme define Exame (2018), é um tipo de “loja de tudo, especializada em produtos 
acessíveis, desde peças de design e utilidades de cozinha até itens de papelaria e fofas 
bugigangas”, com preços variando entre R$ 3,00 e R$ 200,00 (mas a maioria na faixa de 
R$ 9,99). No entanto, o tipo do ambiente (decoração, cor, layout, altura e arrumação das 
gôndolas) e as características e roupa dos atendentes, entre outros fatores, conferem ao 
PDV uma personalidade bem-definida e marcante. 
� Oportunidades para obtenção de vantagem competitiva sustentável – podem decorrer da 
fidelidade do cliente, da localização, do relacionamento com os fornecedores, dos sistemas 
de distribuição e de informações gerenciais, de operações de baixo custo, e de múltiplas 
fontes de vantagem. 
 
Ainda sobre a estratégia do negócio, é importante salientar que, no mundo globalizado, não 
há mais espaço para metodologias isoladas, de modo que fabricantes e varejistas devem se empenhar 
em desenvolver estratégias conjuntas, com o objetivo maior de alcançar o atendimento eficiente do 
consumidor. Conforme consenso geral, resultado da NRF (National Retail Federation), em 2018, é 
 
 
 69 
 
imprescindível que haja um estreitamento do relacionamento entre a indústria e o varejo, que, 
ainda, atuam de forma isolada, para que eles possam se entender e se complementar, em busca de 
soluções mais assertivas, e, fruto disso, oferecer uma experiência única para o consumidor, a fim de 
se tornarem mais competitivos. 
Toda essa argumentação nos leva à percepção de que a eficiente implementação das ações de 
marketing no varejo, está diretamente relacionada ao adequado gerenciamento do chamado 
composto de marketing, ou seja, os quatro pilares básicos (4 Ps) sobre os quais se sustentam as ações 
de marketing, que são: produto, preço, praça (distribuição) e promoção, conforme são apresentados 
na figura a seguir: 
 
Figura 29 – Composto de marketing 
 
 Fonte: https://marketingdeconteudo.com/4-ps-do-marketing/. 
 
 
 
70 
 
Embora essas sejam as quatro bases estratégicas que permitirão que a empresa atinja o seu 
público alvo, com ações de marketing, existem outras duas, citadas por Bernardino (2012, apud. 
Mason, 1993), diretamente relacionadas ao varejo, que são: 
� apresentação (presentation), que diz respeito ao ambiente da loja, sinalização, iluminação, 
disposição de gôndolas, decoração, aroma, ações de merchandising, etc.; e 
� pessoal (people), relacionada à qualidade do atendimento, presteza e serviços. 
 
Quanto maior o foco e a qualidade com que atuamos nos 4 Ps, estaremos mais propensos a 
nos diferenciarmos em relação à concorrência e, em consequência, mais competitivos. Para isso, é 
fundamental, quando trabalhamos o marketing especificamente no varejo, que nos preocupemos 
com o composto de marketing, a fim de adicionarmos o maior valor possível ao que está sendo 
comercializado. Nesse sentido, valor é um conceito essencial para o marketing e está diretamente 
relacionado à percepção que o cliente terá, a partir do momento que entrar no PDV em busca de 
algum produto. 
O valor corresponde ao alinhamento das expectativas do consumidor em relação aos 
benefícios percebidos de um determinado produto e o seu custo. Para Parente (2005), “o grande 
desafio de sobrevivência para as empresas varejistas está em superar a concorrência na tarefa de criar 
uma elevada percepção de valor” para os seus clientes. Para isso, em conformidade com os cenários 
atual e futuro, ele acrescenta à fórmula tradicional de valor, a experiência de compra, como 
mostrado a seguir: 
 
valor = "#$#%í'()'*+,) 	+	experiência	de	compra	
 
Embora formulada como uma representação matemática, a inclusão da experiência de 
compra na percepção de valor é de fundamental importância, uma vez que ela é determinante para 
a satisfação e fidelização do cliente moderno. 
Uma forma de entender o quanto a percepção de valor influência na decisão de compra, é o 
caso das marcas próprias. Conforme preceitua Hidalgo et al. (2007), a fidelidade à marca própria 
está diretamente relacionada à fidelidade à loja, o que pode ser exemplificado pela marca própria 
Taeq, do Pão de Açúcar, que conseguiu posicioná-la entre as mais nobres, praticando preços 
também mais elevados, embora ainda haja uma mentalidade que marca própria está ligada a 
produto de qualidade inferior. 
 
 
 
 71 
 
Trade marketing 
Como estamos tratando de logística, não podemos abordar o assunto de marketing para o 
varejo, sem nos referirmos ao trade marketing, por ser uma vertente do marketing aplicada a todo o 
canal de vendas, incluindo, obviamente, o varejo. A sua origem remonta ao final da década de 1980, 
início dos anos1990, quando se percebeu que o marketing tradicional vinha-se tornando mais 
complexo e dispendioso, pelas seguintes mudanças, que ocorreram naqueles períodos: 
� Commoditização dos produtos – até os anos 1980, havia um número limitado 
(normalmente 1 ou 2, e algumas vezes 3), de tipos de produtos. A partir daquela época, o 
mundo sofreu um boom de marcas e variedades, levando a uma quase infinita variedade 
de itens, que passaram a ter o comportamento similar às commodities. 
� Fragmentação das mídias – antigamente, existiam pouquíssimos canais de TV aberta (a 
TV a cabo começou a operar no Brasil, apenas, a partir de julho de 1990), um ou dois 
veículos impressos que tratavam, por exemplo de esportes ou de vida de artistas, e as rádios 
em número limitado (até 1976 a rádio Imprensa era a única, no brasil, que transmitia em 
FM e somente músicas), tinham, praticamente, o mesmo perfil de programação. A partir 
dos anos 1980, começamos a vivenciar uma explosão de canais de TV, revistas 
especializadas e rádios diversificadas. 
� Segmentação dos canais de vendas – até o início da década de 1990, as lojas, apesar de 
focadas em um determinado segmento, vendiam uma variedade de produtos que, em 
muitos casos, nada tinha a ver com suas especialidades. Era o caso das sapatarias, que 
comercializavam, além dos sapatos, artigos esportivos, roupas, etc. A partir de então, o 
varejo passou se especializar em tipos distintos de mercadorias, chegando aos dias de hoje, 
quando temos, por exemplo, lojas que oferecem aos clientes, apenas roupas para bebês e 
do sexo feminino (lembremo-nos da teoria da roda do varejo). 
� Comportamento do consumidor – por fim, particularmente, devido ao advento da 
internet e às inovações tecnológicas, temos um consumidor muito mais informado, atento, 
atualizado e, por isso mesmo, mais exigente e politizado, notadamente, no que se refere 
ao bem-estar, a um estilo de vida saudável e à sustentabilidade. 
 
Nesse novo cenário, o ponto-de-venda passou a desempenhar um papel fundamental para a 
construção e fortalecimento das marcas, favorecendo ou conduzindo a um modelo mais moderno 
de administrar esse canal. 
Quando comparamos ao marketing convencional, o trade marketing trata de dois aspectos 
extremamente importantes, que justificam sua existência: 
� marketing no canal de vendas – é vital para que a empresa se mantenha competitiva, que 
trabalhe todo canal de vendas, ou seja, que foque a atuação do de marketing voltada para todos 
os intermediários, e não como convencionalmente no consumidor (ações de massa); e 
 
72 
 
� mudar do sell in para o sell out – em outras palavras, o sell in é uma prática de empurrar, 
ou seja, forçar os clientes do canal a adquirir as quantidades de produtos que o fabricante 
necessita vender, para atingir as suas metas; já o sell out procura adotar ações que auxiliem 
o canal, mais especificamente o varejo, a vender aquelas quantidades, ou seja, sair do 
tradicional “vender para”, para o competitivo “vender junto”. 
 
O trade marketing possui como paradigmas: 
� preço – é fundamental, para que se mantenha a competitividade, garantindo a estratégia 
de precificação adotada pela indústria, que os preços praticados na ponta, estejam dentro 
de uma margem que assegure que os produtos se mantenham dentro da faixa dos 
concorrentes; 
� disponibilidade – diretamente ligada ao “P” de praça, que busca garantir a existência dos 
produtos nas gôndolas e, dessa forma, atrelada à definição de níveis de estoques nos PDVs, e 
� merchandising – no que se refere, especificamente, ao varejo, é fundamental que se busque 
a implementação de ações que busquem comunicar informações sobre os produtos, 
promovendo-os, a fim de estimular o consumo e construir e propagar marcas. 
 
Quando olhamos para o canal de vendas, o varejo possui um papel relevante, em relação aos 
outros intermediários, por estar em contato direto com o consumidor. Essa aproximação lhe 
proporciona duas grandes oportunidades únicas de diferenciação: 
� proximidade da marca, isto é, dentro da loja o shopper pode experimentar, sentir, tocar, 
cheirar e até consumir, e 
� disponibilidade – quando o cliente pode levar o produto que adquiriu, no momento da 
compra. 
 
Além disso, como já mencionado, o PDV proporciona uma experiência de compra, que deve 
envolver o cliente, por meio de um variado número de ações, oportunizando que ele leve para casa, 
não apenas o bem que adquiriu, mas uma sensação que ele vivenciou. 
Importante, portanto, o conceito de shoppability, que pode ter várias definições, mas que, 
nesse caso, deve ser entendido como a capacidade que a loja deve ter para atender às expectativas 
do cliente, relacionadas a conforto, ambiente, atendimento, acessibilidade, facilidades e 
informações. Outro fator bastante relevante, no varejo, relacionado a oferecer experiência de 
compra agradável, é o entretenimento, que permite reter o cliente mais tempo e que, segundo 
Queiroz (2020), faz com que o ROX (Retorno sobre a Experiência) se torne mais relevante que o 
ROI (Retorno sobre o Investimento). Considerando que o tempo médio de permanência, por 
exemplo, nos shoppings brasileiros, segundo a Abrace, divulgada por Bittar (2020), é de 74 
minutos, uma questão crucial, e na qual o entretenimento tem enorme influência, é estender esse 
período, o que, naturalmente, tenderá a aumentar as vendas. 
 
 73 
 
Ferramentas 
Finalmente, é imprescindível que consideramos as ações que levam tanto à compra por 
impulso, aquelas que surgirão dentro da loja e para as quais o shopper não se havia programado 
quanto a influenciar e alterar as decisões de compra, uma vez que, segundo várias pesquisas, de 
diversas agências e órgãos especializados, entre 50 e 81% delas são tomadas, apenas, quando o 
cliente está dentro do PDV. Em outras palavras, quando nos dirigimos às compras, de tudo o que 
estamos resolvidos a comprar, mais da metade ainda não está decidido e só escolheremos, de fato, 
entre as marcas disponibilizadas, quando estivermos dentro da loja. 
Para incentivar e “ajudar”, ou direcionar, o shopper, apresentaremos algumas ferramentas 
utilizadas em marketing de varejo divididas em dois grandes grupos. O primeiro deles é formado 
por um conjunto básico, capaz de garantir o desenvolvimento de ações entre fabricantes e pontos 
de venda que assegurem que os produtos tenham o mínimo de destaque, guardadas, obviamente as 
peculiaridades e limitações de cada empresa. O segundo grupo é composto por um conjunto mais 
sofisticado (e oneroso), mas permitirá que sejam exploradas, com mais assertividade, as 
possibilidades dos PDVs, de modo a proporcionar o atendimento mais eficiente do shopper. 
Do grupo de ferramentas básicas, fazem parte: 
a) Pesquisas – têm como objetivo identificar desde o comportamento do shopper até os 
pontos estratégicos da loja. Não se trata, especificamente, de encomendar ou comprar pesquisas de 
renomadas empresas do mercado, mas de todos os tipos de iniciativas que permitam coletar 
informações que sirvam para otimizar as ações levadas a efeito junto ao público-alvo. Por exemplo, 
o ato de perguntar ao cliente, no caixa, se sentiu a falta de algum produto, se houve algum motivo 
de insatisfação durante a sua estadia ou se tem alguma sugestão. 
b) Material de PDV – consiste em provisionar as lojas com ferramentais que possibilitarão 
a conveniente e atrativa exposição dos produtos, aqui incluídos displays, banners, wobblers, adesivos, 
totens, etc. 
c) Capacitação – constitui uma atividade essencial para a adequada preparação e operação 
de todo o pessoal, incluindo gerentes, caixas, funcionários de back office e, obviamente, equipe de 
vendas. O primeiro passo para que a equipe seja capacitada é a aplicação de treinamentos básicos, 
envolvendo, desde a recepção dos clientes, passando pela operação da loja e abordagem, até o 
processo de atendimento. No entanto, a sua efetividadeé relativa, uma vez que, segundo a Central 
do Franqueado (2016), o ES Research Group divulgou uma pesquisa em que “entre 85% e 90% 
dos treinamentos de venda perdem o impacto depois de 3 meses”. Desse modo, para a obtenção de 
resultados mais perenes e de maior eficiência, que permitam a obtenção e a garantia de diferenciais 
competitivos, é necessário que toda a equipe de vendas assuma, cada vez mais, um perfil multi skill, 
que conheça, em profundidade, tanto os produtos comercializados quanto seus clientes, que seja 
criativa e capaz de desempenhar várias tarefas, e que, acima de tudo, tenha fortes habilidades 
 
 
74 
 
interpessoais. Além disso, é importante que os membros da equipe sejam capazes de estabelecer uma 
empatia com o shopper, interagir com ele, de modo a comporem o conjunto de experiências 
proporcionadas pela loja. 
Já no grupo mais sofisticado, podemos relacionar: 
� Gerenciamento de espaço – relacionado à disposição das gôndolas e à alocação de espaços 
para os produtos nas prateleiras, definindo o número de faces e a profundidade com que 
os produtos serão dispostos. Como já discutido, devido ao imenso e crescente número de 
produtos existentes, é praticamente impossível haver espaço para todos, o que leva à 
necessidade de um planejamento detalhado e preciso da exposição dos produtos. 
� Gerenciamento por categorias – moderna metodologia desenvolvida pela ECR, 
normalmente aplicada pelas indústrias e, hoje em dia, em largo emprego no varejo. 
Consiste, basicamente, em agrupar produtos similares e complementares que satisfaçam a 
determinadas necessidades do consumidor. Trata-se de uma técnica que tem enorme 
influência na compra por impulso e que gera resultados consistentes, aumentando as 
vendas sensivelmente. 
� Merchandising – conforme descreve Blessa (2007, p. 1), “é qualquer técnica, ação, ou 
material promocional, usado no ponto-de-venda, que proporcione informação e melhor 
visibilidade a produtos, marcas, ou serviços”, e que tenha por finalidade influenciar o 
shopper nas suas decisões de compra. 
 
Finalmente, para que o marketing do varejo alcance resultados ótimos, é necessário alinhavar 
as estratégias que nortearão o planejamento, a execução, o acompanhamento e o controle de todo o 
projeto a ser executado. De modo geral, tais estratégias podem ser elencadas em: 
� Arquitetura e ambientação da loja – oferecer um ambiente confortável e adequado ao 
público-alvo, que esteja em acordo com os produtos que serão oferecidos. 
� Definição do mix de produtos e a sua disposição nas gôndolas – é fundamental que haja 
disponibilidade e que os pontos estratégicos do PDV possam ser ocupados pelas marcas 
que ofereçam maior retorno. 
� Definição do perfil do consumidor – é indispensável conhecer o comportamento, os 
hábitos e as características psicográficas dos consumidores, o que permitirá a segmentação 
das ações, direcionando-as, com maior assertividade, ao público que frequenta a loja. 
� Seleção dos clientes estratégicos – tem a finalidade de conhecer e privilegiar os clientes 
mais importantes, definindo aqueles que serão alvo de campanhas especiais, bem como 
estabelecendo as prioridades para o atendimento e o emprego dos recursos disponíveis. 
� Levantamento das necessidades dos clientes (varejistas), por parte dos fornecedores 
(fabricantes) – após definidos os canais, analisar cada um, a fim de coletar dados que 
possam auxiliar o direcionamento das ações de parceria, de acordo com a pretensão e a 
capacidade de cada um, de modo a adequar os produtos e serviços que serão oferecidos, 
atuando no sell out. 
 
 75 
 
� Ações de endomarketing – todo o pessoal do varejo tem de se sentir parte do processo e 
estar motivado, de modo a que se consiga o seu engajamento com a loja e com as marcas. 
Para isso, não deverão ser poupados esforços que possibilitem o maior incentivo possível, 
como treinamento, vivências, premiações, planos de carreira, etc. 
� Monitoramento da concorrência – por meio de visitas, pesquisas e análises, a fim de 
possibilitar uma avaliação contínua de como o mercado e, particularmente, os 
concorrentes, vem comunicando, apresentando e trabalhando as marcas e produtos em 
diferentes tipos de estabelecimentos. 
� Seleção dos canais de comercialização – demarcar a aplicação de cada projeto, definindo 
se as ações de trade para determinados produtos serão realizadas em uma loja ou em toda 
a rede, ou em apenas uma área específica (em ilhas, por exemplo), ou em todo o PDV. 
Ainda, se serão explorados novos canais, principalmente nos inovadores, como no caso em 
que a Natura, como noticiado por Ferreira (2017), planejou a venda em taxis, em São 
Paulo, como mostra a figura a seguir. 
 
Figura 30 – Venda de produto da Natura na 99 Taxi 
 
 Fonte: https://dcomercio.com.br/categoria/inovacao/vou-de-taxi-varejo-se-une-a-aplicativos-de-mobilidade. 
 
 
 
76 
 
Além disso, é primordial que se mantenha o acompanhamento das ações empreendidas, a fim 
de que se possam promover os ajustes, a continuação ou o cancelamento necessários. Entre os fatores 
mutáveis que podem ou não estar sob o controle direto dos membros do canal e que devem ser 
monitorados, destacam-se: 
� desempenho da marca ou produto – refletido na receptividade junto ao público-alvo, 
conforme corresponda, ou não, às expectativas de vendas; 
� exposição do produto – qualquer alteração no layout da loja ou no merchandising de outros 
bens pode interferir na forma pela qual o produto estava sendo exibido, afetando a sua 
comercialização; 
� manuseio do espaço – trata-se de aproveitar, ao máximo, o espaço reservado à utilização 
do local onde será oferecido o produto, maximizando a sua disponibilidade e visibilidade; 
� condições de fornecimento do produto – onde serão formalizadas todas as circunstâncias 
das entregas do fabricante, de modo a garantir, tempestivamente, o produto ao varejo, 
uma vez que a reposição eficiente ocupa papel de destaque no processo de vendas e de 
marketing, participando da fidelização do cliente, e 
� preço – por se tratar de um dos elementos que compõem o mix do marketing, o preço é 
um fator essencial a ser tratado (e respeitado) pelo varejo, já que, se praticado fora das 
margens estabelecidas pela indústria, leva a um posicionamento errado, prejudicando a 
marca e alterando os padrões de venda e consumo. 
 
Ao final, o que se pretende é a implementação de uma política de ganha-ganha: o fabricante, 
porque encontra maior saída para os seus produtos (inclusive, com mais precisão na produção), por 
ter sua marca promovida e por se valorizar perante o varejista; o varejista, porque obtém maior giro, 
mais vendas, e maiores e melhores condições de sensibilizar o consumidor; o consumidor, por se sentir 
único e por ter as suas necessidades e os seus desejos satisfeitos de forma eficiente. 
 
 
 77 
 
BIBLIOGRAFIA 
ABRASCE. Números do setor. ABRASCE (2020). Disponível em: 
https://abrasce.com.br/numeros/setor/. Acesso em: 17 jun. 2020. 
 
AMA, American Marketing Association. Definition of Marketing. About AMA, 2013. Disponível em: 
https://www.ama.org/AboutAMA/Pages/Definition-of-Marketing.aspx. Acesso em: 01 jun. 2018. 
 
ARBEX, Pedro. Varejo brasileiro encerrou 2017 com até 15 mil lojas a menos, antecipa CNC. 
DCI, 2018. Disponível em: https://www.dci.com.br/comercio/varejo-brasileiro-encerrou-2017-
com-ate-15-mil-lojas-a-menos-antecipa-cnc-1.679955. Acesso em: 16 jun. 2018. 
 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – logística empresarial. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
 
BERNARDINO, Eliane, et al. Marketing de varejo. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2012. 
 
BITTAR, William. Shoppings de Curitiba esperam reabrir na próxima segunda-feira. Radio Cidade 
670, 2020. Disponível em: https://radiocidade670.com.br/shoppings-de-curitiba-esperam-reabrir-
na-proxima-segunda-feira/. Acesso em: 17 jun. 2020. 
 
BLESSA, Regina. Merchandisingno ponto-de-venda. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007. 
 
BLOG LOGÍSTICA. Por que os centros de distribuição são uma vantagem competitiva para as 
empresas? 2017. Disponível em: https://www.bloglogistica.com.br/mercado/centros-de-
distribuicao-sao-uma-vantagem-competitiva/?utm_source=blog&utm_campaign=rc_blogpost. 
Acesso em: jun. 2018. 
 
BRUNO, Vinicius. A tecnologia que transforma o varejo. Revista Varejo AS, 2017. Disponível em: 
http://revistavarejosa.com.br/varejo-numeros/a-tecnologia-que-transforma-o-varejo. Acesso em: 
14 jun. 2018. 
 
CENTRAL DO FRANQUEADO. 7 estratégias para ter numa equipe de vendas de sucesso. 2016. 
Disponível em: https://centraldofranqueado.com.br/blog/2016/11/07/estrategias-equipe-vendas-
sucesso. Acesso em: 29 maio 2018. 
 
 
 
78 
 
CNC. Varejo perdeu 19,3 mil lojas em 2017. 2018. Disponível em: 
http://cnc.org.br/sites/default/files/arquivos/balanco_cnc_lojas_varejo_2017_-_2018.pdf. Acesso 
em: 15 jun. 2018. 
 
CORACCINI, Raphael. App da Renner permite identificar qual roupa outras pessoas estão usando. 
Consumidor Moderno, 2018. Disponível em: http://www.consumidormoderno.com.br/2018/ 
06/06/renner-identificar-roupas. Acesso em: 07 jun. 2018. 
 
COSTA, Elena. Grandes varejistas fecharam mais de 5.000 de lojas físicas nos EUA só em 2017. 
StartSe, 2017. Disponível em: https://conteudo.startse.com.br/para-empreendedores/elena/ 
grandes-varejistas-fecharam-mais-de-5-000-de-lojas-fisicas-nos-eua-so-em-2017. Acesso em: 11 
jun. 2018. 
 
COUGHLAN, Anne T. et al. Canais de Marketing. 7. ed. São Paulo. Pearson, 2012. 
 
DRAGANOV, Ivan. Online marketplaces – entering the next phase. Adevinta, 2020. Disponível em: 
https://blog.dealroom.co/online-marketplaces-entering-the-next-
phase/?utm_source=speedinvest&utm_medium=all&utm_campaign=speedinvest-mp Acesso em 
17 jun. 2020. 
 
EBIT. Webshoppers 41ª. Ed. Ebit, 2020. Disponível em: https://www.ebit.com.br/webshoppers. 
Acesso em 17 jun. 2020. 
 
E-COMMERCEBRASIL. Alibaba vende $ 1 bilhão de dólares nos primeiros 5 minutos do Single’s 
Day. Ecommerce Brasil, 2017. Disponível em: https://www.ecommercebrasil.com.br/ 
noticias/alibaba-vende-1-bilhao-de-dolares-nos-primeiros-5-minutos-do-singles-day. Acesso em: 
11 jun. 2018. 
 
E-COMMERCENEWS. 60% dos brasileiros compram online e preferem buscar na loja física, diz 
pesquisa. Disponível em: https://ecommercenews.com.br/noticias/pesquisas-noticias/60-dos-
brasileiros-compram-online-e-preferem-buscar-na-loja-fisica-diz-pesquisa. Acesso em: 13 jun. 2018. 
 
ÉPOCA NEGÓCIOS. Por que robôs estão passeando pelos corredores do Walmart. Época 
Negócios, 2018. Disponível em: https://epocanegocios.globo.com/Tecnologia/noticia/2018/ 
03/por-que-robos-estao-passeando-pelos-corredores-do-walmart.html. Acesso em: 19 maio 2018. 
 
 
 
 79 
 
EUROMONITOR INTERNACIONAL. 10 Tendências globais de consumo 2020. Euromonitor, 
2020. Disponível em: https://go.euromonitor.com/white-paper-EC-2020-Top-10-Global-Consumer-
Trends-PG.html?utm_source=UOL&utm_medium=article&utm_campaign=CTWP_20_02_11_ 
Top_10_GCT_2020_PG Acesso em: 15 jun. 2020. 
 
FERREIRA, Thais. Vou de táxi: varejo se une a aplicativos de mobilidade. Diário do comércio, 
2017. Disponível em: https://dcomercio.com.br/categoria/inovacao/vou-de-taxi-varejo-se-une-a-
aplicativos-de-mobilidade. Aceso em: 29 maio 2018. 
 
FIGUEIREDO, Kleber; FLEURY, Paulo Fernando; WANKE, Peter. Logística e gerenciamento da 
cadeia de suprimentos. São Paulo: Atlas, 2003. 
 
GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. São Paulo: 
Thomson Learning, 2004. 
 
GATTORNA, John. Living supply chains: alinhamento dinâmico de cadeia de valor. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2009. 
 
GREENWISE STAFF. Puma launches first “closed loop” collection of products. EPEA Brasil, 
2013. Disponível em: http://www.epeabrasil.com/?p=2511. Acesso em: 13 jul. 2018. 
 
GUIMARÃES, Leonardo. Walmart terá robôs operando em mil lojas nos Estados Unidos. 
Consumidor Moderno, 2020. Disponível em: https://www.consumidormoderno.com.br/ 
2020/01/16/walmart-robos-lojas/. Acesso em: 09 jun.2020. 
 
HIDALGO, et al. Determinantes de la compra de marcas privadas. Revista Ciências Sociales, 
Maracaibo, v. 13, n. 2, p. 205, maio-ago. 2007. 
 
INSTITUTO OLHAR. Localização e áreas de influência: porque, mesmo na era da internet, a escolha 
do ponto ainda é tão importante? Instituto Olhar, 2019. Disponível em: 
https://www.institutoolhar.com.br/blog/localizacao-e-areas-de-influencia-porque-mesmo-na-era-
da-internet-a-escolha-do-ponto-ainda-e-tao-importante/ Acesso em: 15jun.2020. 
 
ISSLER, Luiza. Tecnologia: o futuro bateu na porta da sua loja! Vitrine Perfeita, 2018. Disponível 
em: http://vitrineperfeita.com.br/blog/tecnologia-o-futuro-bateu-na-porta-da-sua-loja. Acesso em: 
12 jun. 2018. 
 
 
80 
 
KPMG. Me, my life, my wallet. 2018. Disponível em: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/ 
br/pdf/2018/04/br-bm43-me-my-life-my-wallet.pdf. Acesso em: maio 2018. 
 
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
 
LACERDA, Leonardo. Logística reversa: uma visão sobre os conceitos básicos e as práticas 
operacionais. EcoD, 2011. Disponível em: http://www.ecodesenvolvimento.org/biblioteca/ 
artigos/logistica-reversa-uma-visao-sobre-os-conceitos. Acesso em: 13 jun. 2018. 
 
LEITE, Paulo R. Logística reversa: sustentabilidade e competitividade. 3ª. ed. São Paulo, Saraiva: 
2017. 
 
LEITE, Paulo R. Estratégias para uma eficiente logística reversa de pós-venda. Revista Tecnologística. 
Ed. 236, p. 68. jul. 2005. 
 
MORENO, Felipe. O ‘shopping center’ tradicional está para morrer (e vai nascer algo no lugar). 
Startse, 2018. Disponível em: https://conteudo.startse.com.br/nova-economia/tecnologia-
inovacao/felipe/morte-dos-shoppings-centers-e-inevitavel-retail. Acesso em: 11 jun. 2018. 
 
MORITA, Alessandra. Perdas com ruptura chegam a 53 bilhões de reais no varejo alimentar. SA. 
Varejo 2020. Disponível em: https://www.savarejo.com.br/detalhe/negocios/perdas-com-ruptura-
chegam-a-53-bilhoes-de-reais-no-varejo-alimentar#. Acesso em: 08jun.2020. 
 
NEWTRADE. Setor supermercadista fatura R$ 378,3 bi em 2019. Newtrade, 2020. Disponível em: 
https://newtrade.com.br/varejo/setor-supermercadista-fatura-r-3783-bi-em-2019/. Acesso em: 17 
jun. 2020. 
 
NOMI, Thatiana. Racionalização do portfólio de produtos. ILOS, 2017. Disponível em: 
http://www.ilos.com.br/web/racionalizacao-do-portfolio-de-produtos-ilos. Acesso em: maio 2018. 
 
NOVAES, Antonio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2015. 
 
OLSEN, Natasha. C&A Brasil lança coleção sustentável. Ciclovivo, 2020. Disponível em: 
https://ciclovivo.com.br/inovacao/inspiracao/ca-brasil-lanca-colecao-sustentavel/. Acesso em 
11jun.2020. 
 
 
 81 
 
PARENTE, Juracy. Varejo no Brasil – gestão e estratégia. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
 
PARENTE, Juracy. Movimentos adaptativos do varejo (2005). Disponível em: https://cev.fgv.br/ 
sites/cev.fgv.br/files/file/30_03_2005%20-%20Juracy%20Parente%20-%20FGV%20-
%20Perspectivas%20para%20o%20Varejo%20de%202005.pdf. Acesso em: maio 2018. 
 
PARTNER CONSULTING. Terceirização da produção: vantagens e desvantagens (2017). 
Disponível em: http://www.partnerconsulting.com.br/terceirizacao-de-producao-vantagens-e-
desvantagens. Acesso em 12 jun. 2018. 
 
PORTER, Michael. Estratégia competitiva. 1. ed. Rio de janeiro: Elsevier, 2005. 
 
QUEIROZ, Maurício. O que você precisa saber sobre Retailment, forte tendência do varejo em 2020. 
Novarejo, 2020. Disponível em: https://www.consumidormoderno.com.br/2020/03/11/ 
retailment-tendencia-2020/. Acesso em: 17 jun. 2018. 
 
ROSENBLOOM, Bert. Canais de marketing: uma visão gerencial. 8. ed. São Paulo: Cengage 
Learning, 2014. 
 
SANTOS, Vanessa. 95% dos novos produtos falham!Aqui estão 6 passos para garantir que os seus 
não falhem. Weblab 2019. Disponível em: https://welab.business/2019/02/02/welab-anuncia-
nova-abordagem-novo-site-e-nova-sede-3-2/. Acesso em 08jun.2020. 
 
SBVC - Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. O Papel do Varejo na Economia Brasileira. 
SBVC, 2019. Disponível em: http://sbvc.com.br/wp-content/uploads/2019/07/O-Papel-do-
Varejo-na-Economia-Brasileira-SBVC_2019.pdf. Acesso em: 16 jun. 2020 
 
SBVC - Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo. Telhanorte teme ruptura de entrega da indústria 
e aumenta estoque (2020). Disponível em: http://sbvc.com.br/telhanorte-teme-ruptura-estoque/. 
Acesso em: 08jun.2020. 
 
STIRLING, Richard. How disruption in retail can amplify your store’s performance. Maplewave, 
2018. Disponível em: https://www.maplewave.com/disruption-retail-can-amplify-stores-
performance . Acesso em: maio 2018. 
 
TEOBALDO, Diogo. Sebrae divulga terceira pesquisa nacional do varejo online. Virtuaria, 2017. 
Disponível em: http://virtuaria.com.br/2017/07/sebrae-divulga-a-3a-pesquisa-nacional-do-varejo-
online. Acesso em 13 jun. 2018. 
 
82 
 
TOTVS. Guia passo a passo para evitar ruptura de estoque (2017). Disponível em 
https://www.totvs.com/conteudo-protegido/guia-passo-a-passo-para-evitar-a-ruptura-de-estoque. 
Acesso em: maio 2018. 
 
VIABRASIL. Logística reversa em números (2018). Disponível em: 
http://www.viabrasiltransaereo.com.br/blog/logistica-reversa-em-numeros. Acesso em: 12 jun. 2018. 
 
WGSN. O consumidor do futuro (2018). Disponível em: https://www.wgsn.com/assets/ 
marketing/emails/2018/white_paper/fc2020/pt/FC2020_digital_PT_v6b.pdf?aliId=618490826. 
Acesso em: maio 2018. 
 
WGSN. Insights With “Future Consumer 2022”. WGSN (2020). Disponível em: 
https://www.wgsn.com/en/article/wgsn-releases-new-insights-future-consumer-2022/?lang=pt. 
Acesso em: 16 jun. 2020. 
 
ZEBRA. Redefinindo o varejo: estudo sobre a indústria do varejo 2017. Disponível em: 
https://www.zebra.com/content/dam/zebra_new_ia/en-us/solutions-verticals/vertical-
solutions/retail/survey/retail-study-2017-POR.pdf. Acesso em: 14 jun. 2018. 
 
 83 
 
BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos – logística empresarial. Porto Alegre: 
Bookman, 2006. 
 
BERNARDINO, Eliane et alii. Marketing do varejo. 4. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2012. 
 
CÔNSOLI, Matheus Alberto et alii. Trade Marketing – estratégias de distribuição e execução de 
vendas. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
KOTLER, Philip e KELLER, Lane. Administração de Marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2012. 
 
MATAR, Fauze Nagib. Administração de varejo. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011. 
 
NOVAES, Antônio Galvão. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Campus, 2015. 
 
ROSENBLOOM, Bert. Canais de Marketing – uma visão gerencial. 8. ed. São Paulo: Cengage, 
2014. 
 
UNDERHILL, Pacco. Vamos às compras – a ciência do consumo nos mercados globais. Rio de Janeiro: 
Campus, 2009. 
 
 
84 
 
PROFESSOR-AUTOR 
Carlos Renato Seabra de Almeida é auditor da Humaitá Auditores Independentes Ltda. 
Ph.D. em Business Administration pela Florida Christian University, mestre em Administração pela 
EGN/UFRJ, pós-graduado em Eletrônica, engenheiro mecânico e bacharel em Ciências Navais. 
A sua experiência profissional abrange o desempenho de funções nas áreas de Estratégia, 
Administração, Produção, Operações, Auditoria, Telecomunicações e Logística, nas quais ocupou 
cargos de direção, supervisão e gerência durante mais de 20 anos. Possui grande vivência na área de 
RH, incluindo planejamento e gerenciamento de carreiras, bem como implantação e gestão de equipe 
multidisciplinar. Docente convidado de cursos de MBA, pós-graduação e de concursos de diversas 
Instituições, entre as quais a FGV, a Fundação Dom Cabral e o IBMEC. Atua nas áreas de Logística, 
Distribuição, Produção, Trade Marketing, Gestão do Conhecimento e Mobilidade Urbana. 
Foi empresário, restaurateur, gerente de distribuição da EVM Ltda, da Infratelecom – 
Consultoria, Projetos e Serviços em Telecomunicações –, da POP Marketing – Agência de Trade 
Marketing – e diretor administrativo da ProJuris Assessoria, Consultoria e Planejamento 
Empresarial. É sócio-diretor da Pro-Acta Consultoria e Treinamento em Sistemas de Gestão e 
Marketing. É palestrante e consultor da Bluebeacon – Consultorias de Estratégia e Marketing – e 
da Perform – Consultoria Técnica em Marketing, Vendas e RH. Possui experiência internacional, 
tendo visitado 19 países das Américas, Europa e África, e a Antártica, em viagens a trabalho.