Pipeline de Liderança - Ram Charan

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Pipeline de Liderança
Pipeline de Liderança: O desenvolvimento de líderes como 
diferencial competitivo
Ano de publicação: 2018
Autor: Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel
272 páginas
Link para compra: https://amzn.to/2kLvYV1
Nesse resumo do livro “Pipeline de Liderança” você encontra as 
respostas procuradas sobre como liderar com sucesso, 
independentemente do nível hierárquico na empresa.
Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel mostram quais são as 
transições da liderança em uma empresa. Eles também explicam 
como o método pipeline de liderança interfere diretamente no 
bom desempenho dos funcionários. 
Além disso, neste resumo você vai aprender a desenvolver 
habilidades necessárias para exercer suas funções com excelência. 
Avaliação geral
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9 Aplicabilidade
9 Inspiração
8 Inovação
9 Impacto nos resultados
7 Estrutura
Ideias principais do livro
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• Existem seis transições de liderança dentro de uma empresa;
• Para cada nível de gerenciamento existem habilidades e 
competências específicas;
• É necessário auxiliar e treinar colaboradores individuais para 
que eles se tornem grandes líderes;
• A cada passagem de nível de organização é preciso atualizar os 
valores profissionais;
• A abordagem pipeline de liderança é fundamental no 
diagnóstico e na solução de problemas;
• Esse modelo pode ser adaptado de acordo com as 
necessidades e cultura de uma organização.
Esse livro é indicado para quem?
Líderes, coaches e diretores que desejam desenvolver líderes para corporações ou alcançar excelência 
em seus cargos de gerenciamento.
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Overview: As seis passagens da liderança
Para Ram Charan, a liderança deve ser desenvolvida de acordo com as habilidades e o perfil de cada 
profissional. Dessa forma, ele criou a teoria do pipeline de liderança. 
Em uma grande empresa, a hierarquia acontece através de seis (principais) passagens na carreira profissional, 
ou no pipeline. Pipeline é uma tubulação ou encanamento, um cano que se curva em seis pontos.
Cada um desses pontos representa uma passagem na posição organizacional:
Transições dos líderes
• Passagem 1: De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros;
• Passagem 2: De gerenciar outros a gerenciar gestores;
• Passagem 3: De gerenciar gestores a gestor funcional;
• Passagem 4: De gestor funcional a gestor de negócios;
• Passagem 5: De gestor de negócios a gestor de grupo;
• Passagem 6: De gestor de grupo a gestor corporativo.
Segundo “Pipeline de Liderança”, o desenvolvimento da liderança emerge de um desejo de crescer. A 
abordagem pipeline de liderança mostra o passo a passo para despertar ou acender esse desejo e, 
consequentemente, melhorar a produtividade e a eficiência de futuros líderes nas organizações.
1. De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros
 
A primeira transição diz respeito à passagem de colaborador individual à gerência de primeira linha. Nesta 
fase, um colaborador é treinado para alcançar um nível acima da hierarquia. 
Sendo assim, para ajudar seus colaboradores a realizarem essa transição de maneira eficaz, é necessário 
familiarizar-se com a mudança necessária em relação: 
• Às habilidades;
• Às aplicações do tempo;
• Aos valores profissionais. 
Para isso, os gestores devem conhecer as características de liderança de primeiro nível que são fundamentais 
para satisfazer as necessidades de seu pessoal.
Sendo assim, os autores apontam três realizações importantes nesta fase:
1. Definir e dividir o trabalho a ser realizado;
2. Consentir que os subordinados diretos façam o trabalho, monitorando, se comunicando e solucionando 
problemas;
3. Desenvolver contratos sociais através do relacionamento com os subordinados diretos.
Selecionar colaboradores individuais para gerenciar outros requer levar em consideração os resultados 
atingidos, empenho e motivação. Além disso, é necessário avaliar a capacidade e o interesse de aprender.
Visão geral do livro
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2. De gerenciar outros a gerenciar gestores
Os gestores de gestores são responsáveis pelo maior número de funcionários que realizam as funções 
diárias da empresa, encarregados pelo trabalho relacionado a produtos e serviços. 
Neste trabalho, os profissionais precisam estar focados nas questões de caráter estratégico. Dessa forma, ele 
deixa de gerenciar apenas a sua equipe e começa a gerenciar os gerentes das outras equipes.
Portanto, os gestores de gestores devem aprender a realizar os seguintes trabalhos: 
• Escolher e capacitar os gerentes de primeiro nível qualificados;
• Assegurar-se de que os gerentes de primeiro nível prestem contas pelo seu trabalho;
• Alocar e realocar recursos entre as unidades;
• Administrar as fronteiras que separam as unidades dependentes a ele das demais.
3. De gestor de gestores a gestor funcional 
 
A pessoa que passa pela transição de gestor de gestores a gestor funcional passa a atuar como membro da 
equipe de negócios e se reportar ao gerente de negócios.
O trabalho funcional do negócio está relacionado ao atendimento ao cliente e tudo o que o envolve. Para 
isso, necessário grande amadurecimento para assumir tal papel e pensar na função sob diferentes 
perspectivas.
Além disso, é necessário pensar como empreendedor, e não mais como empregado. Sendo assim, é preciso 
refletir sobre como as decisões trazem consequências para toda a comunidade, não só para um pequeno 
grupo. 
Segundo Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, os melhores gestores funcionais são aqueles capazes 
de pensar estrategicamente. Para isso, é fundamental desenvolver habilidades para criar uma estratégia 
funcional: 
• Pensamento em prazos maiores;
• Conhecimento atualizado;
• Conhecimento pleno e detalhado do modelo de negócios e das metas e do direcionamento estratégico 
de longo prazo;
• Considerar os aspectos da função para o pensamento estratégico;
• Capacidade de lidar com os trade offs na função em prol da estratégia de negócios, da lucratividade e da 
vantagem competitiva.
4. De gestor funcional a gestor de negócios
 
Os gestores de negócios são responsáveis por fazer um produto ou criar o serviço para vendê-lo. Sendo 
assim, é necessário mudar o pensamento ao passar por essa transição, para deixar de considerar apenas a 
própria função e valorizar todas as funções. 
O gestor desse nível deve pensar na lucratividade e vantagem competitiva em nível global, e considerar 
fatores como: clientes, concorrentes, fatores democráticos, e economia mundial. 
O chefe do gestor de negócios deve auxiliá-lo na valorização de todas as funções, e a montar equipes fortes 
com os seus subordinados. Sendo assim, o chefe do gestor de negócios deve incentivá-lo a: 
• Separar tempo para se reunir com os líderes funcionais e fazer perguntas sobre o trabalho deles;
• Desenvolver o costume de levar o líder funcional à viagens para que ele o ajude a entender melhor os 
valores de cada função;
• Testar ideias, decisões e propostas com um aliado de confiança;
• Coletar opiniões antes de tomar decisões. 
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5. De gestor de negócios a gestor de grupo
 
Os gestores de grupos são encarregados de alocar os recursos corporativos limitados entre organizações 
concorrentes. Sendo assim, este líder deve ter uma perspectiva global, pensar em termos amplos, e 
considerar diversas situações ao administrar múltiplos negócios.
Segundo “Pipeline de Liderança”, uma das principais habilidades de um gerente de grupos é valorizar o 
sucesso do negócios dos outros, ou seja, inspirar e apoiar seus subordinados. 
Além disso, é responsabilidade desse líder: 
• Certificar-se da eficácia dos trabalho dos líderes de negócio, avaliar suas habilidades estratégicas e 
aprovar seus projetos;
• Selecionar, gerenciar e desenvolver novos gestores de negócios;
• Distribuir capital entre negócios e encarregá-los de produzir os lucros almejados;
• Identificar e analisar novas oportunidades que surgirem.
6. De gestor de grupo a gestor corporativo
 
Nessa últimatransição, o gestor corporativo, ou CEO, passa a ser responsável por todo o empreendimento. 
Sendo assim, ele presta conta a vários setores da organização:
• Conselhos de administração;
• Analistas financeiros;
• Investidores, parceiros e aliados;
• Acionistas;
• Subordinados diretos. 
“Pipeline de Liderança” nos conta que, atualmente, pessoas estão se tornando CEO aos 45 anos, 
aproximadamente. As empresas buscam pessoas com experiências, pois chegar ao topo sem treinamento é 
muito arriscado para a organização e seus negócios.
Com sua experiência e treinamento, os gestores corporativos devem estar preparados para enfrentar os 
seguintes desafios:
• Entregar resultados financeiros e de faturamento consistentes e previsíveis;
• Definir o direcionamento da empresa;
• Definir e direcionar os relacionamentos sociais dentro da empresa;
• Conduzir a empresa em um contexto mundial.
Dessa maneira, os gestores corporativos devem adaptar seus valores com sua nova função, como por 
exemplo aceitar os conselhos do setor administrativo.
Além disso, eles devem definir uma direção e desenvolver estratégias operacionais para que conheçam e 
conduzam um bom desempenho, encontrando o equilíbrio entre aquilo que é realizado em curto prazo e o 
que é realizado em longo prazo.
Overview: Diagnóstico de problemas e melhoria de desempenho
 
De acordo com Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, é possível aplicar o pipeline de liderança em 
diversos contexto e usá-lo de diferentes formas, e uma delas é em diagnósticos de problemas.
Através do modelo pipeline de liderança, é possível diagnosticar problemas e os níveis em que isso ocorre, e 
as habilidades que precisam ser desenvolvidas. 
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Segundo Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel, um dos maiores empecilhos encontrados é pessoas 
trabalhando no nível errado de liderança, e isso ocorre com maior frequência nos seguintes níveis:
• Gerentes de primeiro nível trabalhando como colaborador individual;
• Gestores de negócio exercendo função de gestores funcionais;
• Lìderes de grupo exercendo o papel de gestores de negócios.
Saber quais resultados os líderes estão alcançando é fundamental para avaliar se eles estão adequados às 
suas funções. Além disso, é possível identificar este problema analisando as dificuldades dos subordinados 
diretos desse líder, pois esses problemas são reflexos do trabalho dos gestores.
Padrões de desempenho
 
Padrões de desempenho bem definidos têm grande relevância nos empreendimentos. Sendo assim, o 
desempenho precisa ser multidimensional. Por isso, segundo os autores, o bom desempenho do trabalho 
de uma empresa deve estar relacionado a:
• Resultados operacionais;
• Resultados relativos aos clientes;
• Resultados relativos à liderança;
• Resultados relativos à gestão.
 
Overview: Planejamento de sucessão
 
Muitas vezes, as transições pelos níveis de liderança são prejudicadas quando um grande líder abandona 
seu cargo e a empresa não possui substitutos preparados para tal função.
O planejamento de sucessão possibilita a substituição de cargo por pessoas com bom desempenho e 
grande liderança. Sendo assim, para que a sucessão ocorra com sucesso, é necessário seguir quatro regras:
1. O foco deve estar no desempenho (os candidatos devem apresentar alta performance em suas funções);
2. O pipeline de liderança demanda fluxo contínuo (deve-se planejar a sucessão em todos os níveis de 
liderança);
3. As passagens do pipeline de liderança devem ser compreendidas;
4. Curto e longo prazo devem ser analisados conjuntamente. 
 
Para realizar um planejamento de sucessão que mantenha abastecido o pipeline de liderança, é preciso:
 
• Customizar o modelo de pipeline adequando-o à necessidade da sucessão;
• Traduzir os padrões de desempenho para sua própria linguagem;
• Comunicar os padrões à toda organização.
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Overview: Benefícios em todos os níveis
 
A abordagem pipeline de liderança se encaixa em todos os níveis da organização. É possível utilizá-lo para 
refletir, analisar, decidir ações para selecionar futuros líderes e desenvolver talentos dentro de seu grupo. 
De acordo com os autores, esse modelo possibilita a padronização das habilidades de liderança necessárias, 
além de ajudar as organizações a selecionar os melhores candidatos para o cargo. 
Sendo assim, o pipeline de liderança auxilia na excelência do funcionamento da empresa, através da 
separação das responsabilidades e prestação de contas de cada nível de liderança.
 
A flexibilidade do pipeline de liderança
 
As seis transições de liderança de uma organização são flexíveis e podem ser adaptadas. De acordo com os 
autores do livro, é possível adaptar esse modelo, especialmente, em três tipos de organizações que fogem 
do modelo tradicional de negócios:
1. E-commerce
 
O pipeline de liderança permite que essas organizações identifiquem os requisitos necessários em cada nível 
de liderança, além de proporcionar uma ferramenta que gerencie riscos.
 
2. Serviços médicos
 
O setor de saúde necessita dos melhores modelos de liderança, que sejam capazes de proporcionar bons 
direcionamentos para tratamentos e eficácia na prestação de serviços. 
Dessa forma, o modelo pipeline pode ajudar a conhecer as mudanças que são fundamentais em relação às 
habilidades e competências dos profissionais da área. 
 
3. Megacorporações
 
Existe uma grande dificuldade em liderar mega empresas com eficiência, devido ao seu alcance global e 
grande competitividade. Desse modo, o pipeline de liderança pode estabelecer padrões no que diz respeito 
às características necessárias em um líder e como selecionar a melhor pessoa para essa função. 
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O que outros autores dizem a respeito?
Segundo a autora Angela Miguel, no livro “Aprenda Liderança com La Casa de Papel”, faz uma comparação 
das técnicas usadas na série sobre liderança, planejamento e autocontrole.
Já em “O Livro de Ouro da Liderança”, John C. Maxwell defende a ideia de que precisamos desenvolver a 
autoconsciência para nos tornarmos verdadeiros líderes.
Para finalizar, na obra “O Gestor Eficaz”, Peter F. Drucker esclarece que executivos podem ser brilhantes, 
imaginativos e informados, e ainda assim serem ineficientes. Executivos eficazes são sistemáticos. Eles 
trabalham duro nas áreas certas e seus resultados os definem.
Certo, mas como aplicar isso na minha vida?
• Compreenda bem cada passagem pelo pipeline de liderança;
• Aprenda a desenvolver habilidades de liderança;
• Mantenha o alto desempenho em suas funções;
• Adapte os seus valores profissionais em cada nível de organização;
• Auxilie seus subordinados a desenvolver a liderança e aprenda como selecionar os mais capazes para 
exercer um cargo. 
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