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O compromisso desta obra é apresentar os principais conceitos relativos à estratégia operacional nas organizações. Para tanto, ela é organizada com base no processo estratégico e sua implementação nas empresas. Além disso, procura responder a quatro questões fundamentais: “Como criar valor para o cliente e ganhar dinheiro?” “Como melhorar a competitividade diante dos atuais ou potenciais concorrentes?” “Como prever as mudanças que, favorável ou desfavoravelmente, causarão impacto em seu negócio?” “Como escolher o melhor caminho a ser seguido no futuro e garantir o crescimento a longo prazo?” Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações pretende ainda contribuir com os empreendedores para melhor utilizarem a estratégia empresarial como importante instrumento administrativo de tomada de decisões, garantindo, assim, a lucratividade e a perpetuidade das suas empresas. www.iesde.com.br facebook.com/iesdebrasil Estratég ia em p resarial: u m a visão co n tem p o rân ea d as o rg an izaçõ es R en a to R ib eiR o Renato RibeiRo ESTRATÉGIA EMPRESARIAL UMA VISÃO CONTEMPORÂNEA DAS ORGANIZAÇÕES Código Logístico 58358 Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6235-5 9 788538 762355 Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações IESDE BRASIL S/A 2019 Renato Ribeiro Todos os direitos reservados. IESDE BRASIL S/A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ R372e Ribeiro, Renato Estratégia empresarial : uma visão contemporânea das organi- zações / Renato Ribeiro. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE Brasil, 2019. 232 p. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6235-5 1. Administração de empresas. 2. Planejamento empresarial. 3. Planejamento estratégico. I. Título. 19-56868 CDD: 658.4012 CDU: 005.51 ©2019 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais. Projeto de capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: turk_stock_photographer/BrianAJackson/AnaMOMarques/iStock.com Renato Ribeiro Doutor em Engenharia da Produção – Gestão de Negócios pela Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade Católica do Paraná (PUC-PR). Bacharel em Administração pela Faculdade de Administração e Economia (FAE). Licenciado em Disciplinas Especializadas pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Palestrante, consultor e empresário. Professor no ensino superior, com experiência na área de administração e nos seguintes temas: gestão estratégica, gestão empreendedora, gestão de marketing e gestão do conhecimento. Avaliador do MEC/Inep. Sumário Apresentação 7 1 Fundamentos da estratégia 9 1.1 O que é estratégia? 10 1.2 Origem militar da estratégia 11 1.3 Conceito de estratégia 11 1.4 Os 5 Ps da estratégia 14 1.5 As escolas do pensamento estratégico 20 1.6 Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas 26 2 Análise do negócio e transformação empresarial por meio dos cenários 35 2.1 Conceito de negócio 36 2.2 Cenários e informação 41 2.3 Gestão estratégica: um novo modelo de organização 45 2.4 Etapas da gestão estratégica 48 3 O ambiente em que as empresas operam 55 3.1 Conceito de ambiente organizacional 55 3.2 Níveis de análise do ambiente empresarial 58 4 Análise do ambiente geral 63 4.1 Análise do ambiente geral ou macroambiente 64 4.2 Finalidade da análise do macroambiente 67 4.3 Macroambiente e estratégia organizacional 70 4.4 Desenvolvimento das ações: análise SWOT cruzada 76 5 Análise do ambiente empresarial ou de tarefa 81 5.1 Compreendendo o ambiente operacional ou de tarefas 81 5.2 Componentes do ambiente operacional ou de tarefas 83 5.3 Análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter) 85 5.4 O ciclo de vida do setor 96 5.5 Análise do tamanho e crescimento do mercado 102 5.6 Fatores-chave ou críticos de sucesso 109 6 Análise do ambiente interno 115 6.1 O que significa ambiente interno 115 6.2 Análise do ambiente interno de uma organização 116 6.3 Aspectos importantes do ambiente interno de uma organização 118 6.4 Pontos fracos e pontos fortes 121 6.5 Análise das competências organizacionais 123 6.6 Cadeia de valor 127 7 Ferramentas do diagnóstico estratégico 135 7.1 O que significa diagnóstico estratégico 135 7.2 Ferramentas do diagnóstico estratégico 136 7.3 Matriz GE/Atratividade do mercado 145 7.4 Matriz de Parentesco 147 7.5 Matriz SWOT (Análise SWOT) 148 7.6 Como fazer a Análise SWOT 152 8 O processo de formulação de estratégias 157 8.1 Estratégias genéricas 157 8.2 Formulação de estratégias organizacionais 164 8.3 Estratégias funcionais 168 9 O planejamento estratégico: a trilha para o sucesso 175 9.1 O processo estratégico 176 9.2 Evolução do planejamento estratégico 177 9.3 A importância do planejamento estratégico 183 9.4 Tipos de planos 184 9.5 A importância da missão e da visão 186 10 Decisões estratégicas: modelos 195 10.1 O que é uma decisão estratégica 195 10.2 Tipos de decisão estratégica 197 10.3 Níveis de decisões organizacionais 199 10.4 O processo de tomada de decisões 202 10.5 Modelos de tomada de decisões 205 11 Controle estratégico 209 11.1 Controle organizacional e controle estratégico 209 11.2 O processo de controle estratégico 215 11.3 Ferramentas de controle 219 Gabarito 225 Apresentação Atualmente, um dos aspectos do meio organizacional mais discutido diz respeito ao processo e à elaboração da estratégia empresarial. Qual seria, todavia, a razão dessa supervalorização do tema? Por que esse interesse surgiu entre os empreendedores? Uma leitura dessa situação pode indicar a saudável preocupação em promover uma maior aproximação entre a empresa e a realidade social dos clientes. Registramos esse movimento, assim, como um processo positivo e fundamental ao amadurecimento social. Outra questão por muito tempo refletida foi a dinâmica do mercado atual, na qual o empresário deve analisar seu empreendimento e responder à questão: “por que as pessoas comprariam da minha empresa, e não da concorrente?” Toda empresa, independentemente do porte, busca crescer e se destacar no mercado. A competição, porém, está cada vez mais acirrada, os consumidores revelam-se mais exigentes e têm muitas opções, além de as boas oportunidades parecerem não surgir continuamente. Existem mais empresas, e as margens de lucro são cada vez menores. Ainda, os principais concorrentes não são somente aqueles mais próximos ao seu negócio, ou com a mesma característica, tendo em vista que a acessibilidade a produtos similares foi facilitada pela tecnologia. Estar atento à concorrência é fundamental para qualquer empresa. Saber como o concor- rente se relaciona com os clientes, ou se fará uma promoção importante na próxima semana, ou, ainda, se abrirá uma nova filial por perto, pode fazer com que seu comércio tenha condições de se antecipar e, assim, criar novos produtos ou até mesmo melhorar a qualidade do atendimento. Nosso compromisso é apresentar a você os principais conceitos relativos à estratégia operacional nas organizações. Para tanto, esta obra está organizada com base no processo estratégico e sua implementação nas empresas. Assim, ela se estrutura em três etapas: análise, formulação e implementação das estratégias. Além disso, esta obra pretende responder a quatro questões fundamentais: (i) Como criar valor para o cliente e ganhar dinheiro?; (ii) Como melhorar a competitividade diante dos atuais ou potenciais concorrentes?; (iii) Como prever as mudanças que, favorável ou desfavoravelmente, causarão impacto em seu negócio?; e (iv) Como escolher o melhor caminho a ser seguido no futuro e garantir o crescimento a longo prazo? O objetivo é ajudá-lo na difícil tarefa de obter respostas e implementardecisões que correspondam às dúvidas surgidas. É importante ressaltar que essas percepções e reflexões propiciam a construção de uma nova roupagem ao conhecimento estratégico empresarial. Uma roupagem mais contempo- rânea e vinculada às mudanças em tempos de um novo ciclo de evolução, agregada às novas tecnologias de gestão, sem perder de vista o sentido prático de sua aplicação no contexto das organizações. Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações8 Por fim, Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações pretende ainda contribuir com os empreendedores para melhor utilizarem a estratégia empresarial como importante instrumento administrativo de tomada de decisões, garantindo, assim, a lucratividade e a perpetuidade das empresas. Bons estudos! 1 Fundamentos da estratégia As empresas precisam, diante de uma série de indefinições políticas e econômicas com as quais os empresários e executivos estão se deparando atualmente, vencer as incertezas e determinar os procedimentos necessários para o seu desenvolvimento, isto é, crescer com inteligência e competitividade. Esse é o ponto focal, a preocupação quanto ao seu futuro e suas relações com o ambiente na busca do sucesso empresarial. E isso afeta diretamente a economia e os negócios. Pelo menos por enquanto, nossa única certeza é de que haverá mais perguntas que respostas. Diante desse cenário, essa busca acontece tendo em vista que alterações nos hábitos de consumo da população, mudanças demográficas, surgimento de novas tecnologias e sua incorporação em produtos e serviços causam impactos profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivência ou oferecendo novas oportunidades de crescimento. Um planejamento estratégico bem realizado torna-se indispensável como uma saída efetiva no que diz respeito a se preparar para os desafios futuros. Assim, o papel da gestão das empresas se modifica. Já não é mais possível continuar olhando somente para dentro das organizações. Já não basta ter uma empresa que funcione muito bem em termos operacionais, ou seja, só eficiência não é mais suficiente. É preciso saber o que está acontecendo no ambiente empresarial em que se desenvolvem suas atividades, acompanhado pelas seguintes reflexões: • Será que aquilo que minha empresa faz ainda é o que o mercado quer? • Será que os consumidores ainda precisam do meu produto ou serviço? • Será que eles ainda estão dispostos a pagar a mesma coisa por um produto ou serviço que não se transformou e que não traz nenhuma novidade? Para alcançar a situação de sucesso, as organizações precisam ser capazes de criar um modelo competitivo que as diferencie e permita superar os concorrentes. É necessário que elas estabeleçam uma estratégia adequada que se fundamente em dois fatores: objetivos coerentes e compreensão do mercado em que o negócio está inserido. Em outras palavras, as empresas precisam adotar um modelo de administração ou gestão que enfatize uma constante avaliação das mudanças que estão acontecendo em seu ramo de atividades, uma reflexão contínua sobre as tendências que essas transformações apresentam e seu impacto potencial no negócio, acompanhadas de alterações na forma de condução da empresa, ou seja, em sua estratégia competitiva. Nesse contexto, o lançamento de um novo produto é uma questão estratégica? Sim, porque, ao fazê-lo, é necessário efetuar uma série de análises no ambiente da empresa (segmentação de mercado, análise de concorrentes, evolução tecnológica, estrutura de preços etc.), bem como de fatores internos da empresa (capacidade instalada, tecnologia, estrutura de custos, estrutura de comercialização etc.) e, posteriormente, efetuar a interligação entre Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações10 as análises dos fatores externos e as dos fatores internos da empresa. Feito isso, a questão abordada pode ser considerada estratégica. Em um mundo cada vez mais competitivo, é essencial que as organizações tenham uma boa estratégia competitiva e corporativa. A estratégia competitiva é uma forma de atuação em que uma empresa está em competição com outras e age em resposta às suas estratégias. Esse tipo de estratégia pretende conferir vantagens à empresa em relação aos seus concorrentes. 1.1 O que é estratégia? Estratégia é uma palavra com origem no termo grego strategia, que significa plano, método, manobra ou estratagema, usado para alcançar um objetivo ou resultado específico. Na sua origem, essa palavra estava estritamente relacionada com a arte de fazer guerra de um líder militar, como um general, por exemplo. Mais tarde, passou a ser mais abrangente, sendo que atualmente está relacionada com a vertente militar, econômica, psicológica e política da preparação para a defesa de um país contra uma determinada ameaça. Pode significar planejamento bélico, isto é, a combinação e aplicação dos recursos bélicos no comando de grandes forças militares. De acordo com o pensamento de Nicolau Maquiavel, presente em sua obra O Príncipe (2007), a estratégia estabelecia a ligação próxima e óbvia entre a política e o militar durante um conflito. Na altura da Segunda Guerra Mundial (1939-1945), os avanços tecnológicos mudaram as estratégias militares, fato que criou novos tipos de conflitos, como a Guerra Fria (1947-1991), a guerra revolucionária e a guerra subversiva. A palavra estratégia tem vários significados e é um conceito presente em vários contextos, sendo, por isso, de difícil definição. Em sentido figurado, uma estratégia normalmente é estipulada para ultrapassar algum problema, e, nesse caso, pode ser sinônima de habilidade, astúcia ou esperteza. O pensamento estratégico é essencial para o ser humano e pode ser aplicado em várias situações, tanto no âmbito laboral quanto no contexto pessoal. Existem também vários jogos de estratégia, que servem para estimular e desenvolver o pensamento estratégico dos jogadores. No xadrez, por exemplo, os bons jogadores têm estratégias bem definidas e conseguem pensar no movimento das suas peças com várias jogadas de antecedência. Estratégia se refere a como fazer. Pode ser representada por caminhos, maneiras ou ações formuladas e adequadas para alcançar – preferencialmente de maneira diferenciada – metas, desafios e objetivos, no melhor posicionamento da empresa perante seu ambiente. Além disso, diz respeito à utilização de todos os recursos para atingir um objetivo a longo prazo. Trata-se do programa geral para garantir o desempenho da organização que a levará ao alcance de seu objetivo. Ela é desempenhada consciente e racionalmente pelos administradores e determina uma mesma direção, ou melhor, um padrão de reação da empresa ao contexto em que está inserida. Fundamentos da estratégia 11 Diante disso, a estratégia empresarial corresponde ao conjunto de metas, finalidades, fundamentos e planos que permitem chegar até esse objetivo. Ela é postulada com base nas atividades da organização e na sua missão (que tipo de empresa pretende ser). 1.2 Origem militar da estratégia Há 2.500 anos, Sun Tzu1, um general chinês, escreveu um livro denominado A arte da guerra. Ele nos ensina que o mérito supremo consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar. O autor ainda nos mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater qualquer inimigo: “se você se conhece e ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates” (TZU, 2001). A obra transmite, em sua essência, que o conhecimento do mercado, por meio de pesquisa, da análise dos pontos fortes e fracos da empresa e do conhecimento das ameaças que poderão ser enfrentadas, é o pressuposto da estratégia. A palavra estratégia originalmente significava (em sua derivação do grego strategos) general no comando das tropas. Seu uso já era conhecido 500 anos a.C. e, com as mudanças advindas ao longo do tempo, a palavra passou a ser usada também no ambiente empresarial, como uma habilidadegerencial. A esse respeito, de acordo com Tavares (2007), o termo “tornou-se muito comum nas diversas áreas do mercado. No período que antecedeu Napoleão Bonaparte, estratégia significava arte ou ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota”. Fazendo uma analogia da estratégia de guerra com a gerencial, podemos inferir que existe, hoje, uma guerra empresarial, na qual a organização precisa definir a sua tática baseada no autoconhecimento, bem como no estudo e na análise permanentes dos ambientes competitivos e da concorrência. Assim, ela é capaz de se impor em um posicionamento diferenciado, que é a utilização da própria força para derrotar ou anular o oponente (concorrente), afinal: “Se conhecemos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer o resultado. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas” (TZU, 2001, p. 85). 1.3 Conceito de estratégia Apesar de o termo ter origem no militarismo, precisamos entender que os negócios não são uma guerra. Muitas vezes ouvimos declarações que dizem o contrário, destacando o calor da batalha na concorrência empresarial. Essa é, portanto, uma expressão empresarial tolerável. Guerra e negócios podem até ter elementos comuns, mas, na totalidade de seus aspectos, são distintos. 1 Sun Tzu foi um general na antiga China, há mais de 2.500 anos. Sua obra A arte da guerra serviu de base para os círculos militares da Rússia e da China. Foi primeiramente traduzido para o francês, em 1872, e, posteriormente, para o inglês, em 1905. Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações12 O conceito de estratégia é encontrado com diferentes conotações em diversos contextos, seja na esfera teórica da academia ou na realidade das organizações. Além disso, é um conceito que, ao ser incorporado ao vocabulário da ciência da administração, veio evoluindo ao longo das últimas décadas, com as contribuições de diversos pesquisadores na área. Portanto, uma definição exata, precisa e única para estratégia não será encontrada, mas, sim, uma miríade de definições que foram surgindo nas últimas décadas, principalmente na academia, sendo que várias delas têm sido validadas e utilizadas por muitas empresas da vida real, enquanto muitas outras definições se constituíram em modismo passageiro e não se consolidaram. Estratégia é a arte de planejar e colocar o plano em ação, com o objetivo de alcançar ou manter posições relativas e potenciais favoráveis a futuras ações táticas sobre um objetivo e procurar condições favoráveis para alcançar objetivos específicos. Ou seja, refere-se ao programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. Trata-se de uma forma de direcionar a empresa ao aproveitamento dos recursos que possui e à orientação de um caminho a seguir, frente a diferentes objetivos. Para Stoner (1985, p. 141) Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra programa implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por administradores na formulação da estratégia da organização. Uma estratégia estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir em direção a estes objetivos. Ainda de acordo com Stoner (1985, p. 141), a estratégia também pode ser definida como “o padrão de resposta da organização ao seu ambiente no tempo”, pois ela estabelece uma associação entre os vários recursos de uma organização para enfrentar os desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior. O autor também afirma que toda organização tem uma estratégia – não necessaria- mente boa –, mesmo que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Isto é, toda organi- zação tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita: “Esta visão de estratégia inclui organizações onde o comportamento dos administradores é de reação – de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário” (STONER, 1985, p. 143). Von Neumann e Morgenstern (1944, p. 137, tradução nossa) concluem que ela se refere a “uma série de ações tomadas por uma empresa e definidas de acordo com uma situação particular”. Para Drucker (1985), estratégia diz respeito à análise da situação presente e à sua mudança, se necessário. Já Ansoff, na obra Administração estratégica (1983), descreve-a como a regra para tomar decisões determinadas por fatores como escopo produto/mercado, vetor de crescimento, vantagem competitiva e sinergia. Fundamentos da estratégia 13 Por sua vez, em Implantando a administração estratégica (1993), Ansoff e McDonnel afirmam que a estratégia está preocupada com os objetivos de longo prazo e com os meios para alcançá-los, os quais afetam o sistema como um todo. Michael Porter (1991) provocou uma revolução intelectual nas empresas atuais no que diz respeito à estratégia, com os conceitos de estratégia e vantagem competitiva. O autor também fundamentou conceitos de estratégias genéricas (custo, diferenciação e enfoque). Segundo Porter (1991), se uma empresa busca a vantagem competitiva, deverá optar pelo tipo de vantagem que buscará obter e como pretende alcançá-la. Essa especificação garantirá sua real funcionalidade, já que o “tudo para todos” não fornecerá nada à empresa além da mediocridade estratégica, ou seja, ela não obterá nenhuma vantagem competitiva real. Ainda de acordo com Porter, em seu livro Estratégia competitiva (1991), o objetivo de uma estratégia é encontrar uma posição dentro do mercado, de forma que a organização possa se defender contra as forças competitivas dos concorrentes ou influenciá-las a seu favor. Outro autor apresenta a sua definição: Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. Se houvesse apenas uma única posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. As empresas enfrentariam um imperativo simples – ganhar a corrida para descobrir e se apropriar da posição única. (TAVARES, 2007) Dentro dessa perspectiva e considerando a visão e o pensamento dos diversos autores, podemos conceituar estratégia como o conjunto de grandes propósitos, objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo ambiente e os recursos da organização. Contudo, essa palavra há muito tem sido usada implicitamente de várias maneiras. O reco- nhecimento explícito de múltiplas definições pode ajudar as pessoas a manobrar pensamentos por meio desse difícil campo. Assim, estratégia é a orientação e o alcance de uma organização a longo prazo, que conquista vantagens em um ambiente inconstante por meio da configuração de recursos e competências, com o intuito de atender às expectativas dos stakeholders2. Uma vez que não existe uma única definição para esse conceito, mas sim várias que foram formuladas em função de um contexto específico, é possível identificar na literatura autores consagrados que fizeram, por meio de sua ótica e experiência pessoal, sínteses dos diversos conceitos existentes, analisando o que há de mais consistente e maduro sobre o assunto e agrupando-as em famílias afins. Desse modo, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) ampliaram o conceito de estratégia, apontado aqui como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva. A seguir, alguns de seus inter-relacionamentos são considerados. 2 Pessoas, grupo de pessoas ou organizações que podem influenciar ou ser influenciados por uma organização, a exemplo de: consumidores, usuários, empregados, proprietários, dirigentes, governo, instituições financeiras, opinião pública ou acionistas. Window Highlight Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações141.4 Os 5 Ps da estratégia Em um mercado cada vez mais volátil, facilmente influenciado pelas articulações políticas e pautas midiáticas, além de sensível às interações com a opinião pública em redes sociais, é essencial que as empresas tenham uma estratégia organizacional. Essa prática permite que as corporações driblem os desafios para o seu crescimento e desenvolvam uma forte posição perante o contexto mercadológico. A estratégia empresarial, talvez pela sua própria natureza que a correlaciona a diversas áreas da organização, tem recebido inúmeras definições e formas de entendimento. Estratégia não é algo restrito somente à alta direção. Cada setor da empresa deve desenvolver sua própria estratégia, desde que ela esteja alinhada aos objetivos do negócio, visando bons resultados. Entre os diversos conceitos divulgados sobre o tema, podemos mencionar os 5 Ps da estratégia de Mintzberg, que cita cinco formas de “ver” e aplicar a estratégia, cada uma voltada para um cenário ou situação vivida pela empresa (MINZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sugerem, ainda, que se questione às lideranças das empresas quais foram as estratégias pretendidas em comparação à realizada ao longo dos últimos anos. Caso a resposta informe que as intenções foram perfeitamente realizadas, deve-se suspeitar da honestidade da informação. Se, por outro lado, a resposta afirmar que foram muito diferentes do pretendido, deve-se suspeitar da capacidade das lideranças. As estratégias plenamente atingidas podem ser consideradas como deliberadas, e as que não foram podem ser chamadas de não realizadas. No entanto, as estratégias nunca serão puramente deliberadas ou totalmente emergentes. Elas sempre cairão no continuum entre esses extremos, dado que as primeiras implicam a não ocorrência de qualquer aprendizado, ao passo que as segundas implicam a inexistência de qualquer controle sobre a implementação das condições existentes, especialmente a capacidade para prever e reagir a eventos inesperados. A Figura 1 exemplifica o caminho percorrido por uma estratégia pretendida e os pontos nos quais ocorrem as interferências do ambiente. Figura 1 – Estratégias deliberadas e emergentes Estratégias pretendidas Estratégias realizadas Estratégias deliberadas Estratégias não realizadas Estratégias emergentes Fonte: Adaptado de Mintzberg; Ahlstrand; Lampel, 2000. Fundamentos da estratégia 15 Imagine um pequeno produtor de hortifrutigranjeiros que, diante de uma perspectiva econômica favorável, decidiu aumentar sua receita vendendo para grandes cadeias de supermercados, por representar um mercado maior. Por outro lado, seus vendedores acham mais fácil trabalhar e vender para as pequenas redes e dedicam mais esforço a esse segmento, procurando atingir as metas propostas. Como consequência, a receita pode até aumentar, conforme idealizado no plano, porém, não da forma prevista, pois o crescimento se fixaria nas redes de menor porte. Esse exemplo ilustra um caso típico de uma estratégia emergente. De acordo com Mintzberg (2001), os 5 Ps dizem respeito a cinco possibilidades distintas de enquadramento da estratégia, as quais agregam vantagem competitiva a uma empresa. Ainda que envolva a ideia de planejar e pôr em prática métodos para que seja possível alcançar determinados objetivos, a concepção de estratégia organizacional é bastante abrangente, podendo abarcar uma série de técnicas e variadas ações. Nessa perspectiva, para ajudar você a direcionar de modo adequado a sua visão corporativa estratégica, vamos abordar os 5 Ps da estratégia organizacional. 1.4.1 Estratégia como um plano A estratégia pode ser entendida como um plano quando observamos uma direção, um guia ou um curso de ação conscientemente pretendido para chegarmos a algum lugar desejado. Se temos um objetivo, surge a escolha de várias ações, as quais podem ser tomadas criando um caminho até o objetivo. Segundo Branco (2001), a estratégia pode ser entendida como um tipo de ação conscientemente pretendida ou como a formulação de diretrizes que indicam caminhos para a resolução de questões, algo intencional e planejado, por meio da qual se buscam objetivos predeterminados – como uma organização que elabora estratégias para aumentar sua participação de mercado. A estratégia consiste em uma linha de conduta ou em um guia de ação intencional que conduz os diferentes níveis e áreas da empresa. Outro exemplo é quando o empreendedor pode optar pela implantação de um sistema informatizado de gestão financeira, pela contratação de uma assessoria de gestão e contabilidade que melhore a qualidade nos controles e informações da empresa ou ainda pela captação de recursos para modernizar o atendimento ao cliente. Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais. Elas são criadas antes das ações às quais vão se aplicar e são desenvolvidas consciente e propositalmente para: • confecção: aplicação de acordo com seu propósito, antes das ações. • desenvolvimento: consciente e específico (uso determinado). Com base no objetivo inicial, surgem as atividades e ações que devem ser realizadas para se conquistar o objetivo tão almejado, ou seja, surge a estratégia. Isso inclui, desse modo, com quem falar, aonde ir, o que realizar, quando realizar e quem serão as pessoas envolvidas com o projeto. Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações16 1.4.2 Estratégia como pretexto Para Montosa (2007), “a estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem, falsa ou não, aos concorrentes”. É uma espécie de manobra particular, de “tática” que objetiva enganar, enfraquecer ou eliminar um oponente ou concorrente ou competidor. É utilizada, assim, como um instrumento para lidar com a competição que a empresa enfrenta na sua atuação no mercado. Por exemplo, uma corporação pode adquirir terras para dar a impressão de que planeja expandir sua capacidade, na intenção de desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. A estratégia como plano é a ameaça, é um pretexto inibidor dos concorrentes, já que a intenção real não é a expansão. Outro exemplo é quando a empresa está passando por uma crise, mas não deseja demitir funcionários. Desse fato pode surgir uma estratégia, como a redução de carga horária seguida da redução dos salários, para que todos se mantenham empregados. Em resumo, a estratégia como pretexto surge de uma necessidade, positiva ou negativa. 1.4.3 Estratégia como padrão A estratégia como padrão é a consistência no comportamento, pretendida ou não, especialmente em um fluxo de ações. Muitas empresas a utilizam, pois a consistência gera confiabilidade, atributo valioso para o mercado. Um exemplo foi Henry Ford oferecer o modelo T apenas na cor preta – esta foi a sua escolha: estratégia como padrão. Ao obter resultados positivos, a tendência é incorporar determinado curso de ação ao comportamento. Quando compreendidas como planos, as estratégias são propositais ou deliberadas, porém elas se tornam emergentes, surgindo sem intenção, quando compreendidas sem padrão. Se considerarmos que gradualmente a abordagem bem-sucedida transforma-se em um modelo de ação que se torna nossa estratégia, então ela pode ser um padrão. Por exemplo, uma empresa que comercializa perpetuamente os produtos mais dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de extremidade superior. Por sua vez, uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma estratégia de alto risco. Para Andrews (1994), a estratégia é interpretada como um padrão consistente de comportamento estabelecido por várias decisões tomadas por uma organização. O padrão de comportamento inferido das decisões determina e mostra seus objetivos, propósitos ou metas, dá as principais políticas e planos para obter essas metas e define o conjunto do negócio que a companhia persegue, bem como o tipo decontribuição econômica que ela intenciona fazer para seus acionistas, empregados, consumidores e comunidade. Na tentativa de se adaptar ao ambiente, a empresa adquire um padrão de comportamento, o qual forma a essência da estratégia. No decorrer desse percurso, a organização aprende com suas falhas. Elas acontecem, pois são decisões e ações reativas que não têm estrutura e Fundamentos da estratégia 17 formulação prévia. Na concepção de Mintzberg e Quinn (2001), uma ideia puxa a outra até que um novo padrão é formado, a ação precedeu a racionalidade: uma estratégia emergiu, isto é, a estratégia como padrão consolida um modelo de atuação empresarial que tende a proporcionar credibilidade à companhia, o que é válido tanto em seu manejo com clientes e fornecedores, quanto com seus funcionários. 1.4.4 Estratégia como posição Refere-se à maneira como a organização se posiciona perante os ambientes externo (clientes, fornecedores, concorrentes, governo, sindicatos etc.) e interno (empregados, acionistas, administradores etc.). Segundo Branco (2001), “este conceito trata da estratégia como a posição onde se localizam as empresas e organizações, os ambientes onde estão inseridas”. Refere-se ao modo como a empresa é percebida externamente pelo mercado e trata-se de um meio para localizar uma organização no ambiente. É uma combinação de forças entre a empesa e o ambiente onde ela está, ou seja, entre os ambientes externo e interno da organização. Essa é uma estratégia compatível com as estratégias anteriores, pois pode ser pretendida por meio de um plano e/ou alcançada em função de um padrão ou pretexto. São exemplos joint ventures3, incorporação4 e franchising5. Um exemplo de joint venture bastante conhecido no Brasil foi a Autolatina – uma cooperação econômica da Volkswagen com a Ford entre 1987 e 1996. Nessa cooperação, foi realizado o compartilhamento dos custos de montagem, produção e comercialização, além de parcerias voltadas para o fortalecimento de ambas as marcas no país. Outro exemplo aconteceu no sistema bancário, com a incorporação de uma rede de bancos, o HSBC, pelo Bradesco. A operação só foi consolidada em função da aprovação do Banco Central, que analisou possíveis prejuízos à concorrência devido à união. Após isso, estabeleceram--se compromissos a serem cumpridos pelo Bradesco, favorecendo os correntistas do HSBC, a fim de compensar o ganho de eficiência obtido com a incorporação da outra pessoa jurídica. Como exemplo de franchising (traduzindo para o português, franquia) temos a rede McDonald’s, sem dúvida, uma das maiores e mais tradicionais empresas de serviço rápido de 3 “Entende-se por joint venture a associação econômica entre duas empresas, que podem ou não ser do mesmo ramo, durante um período específico e limitado. Essa parceria pode operar de várias maneiras, executando-se para fins logísticos, industriais, comerciais, tecnológicos e outros. Em muitos casos, a joint venture atua no sentido de ampliar o mercado consumidor de grandes multinacionais sem demandar um grande investimento em infraestruturas e transportes” (PENA, 2019, grifo do original). 4 “A incorporação é o ato de absorção de uma ou mais empresas por outra organização. A pessoa jurídica da empresa incorporada se extingue, transferindo direitos e obrigações para aquela que a incorpora. A natureza jurídica da incorporadora permanece inalterada, e há apenas uma alteração de contrato no sentido de comunicar o aumento do patrimônio, que é passado integralmente de uma empresa para a outra” (DICIONÁRIO FINANCEIRO, 2019). 5 Franchising é a forma de fazer negócio em parceria na qual uma empresa com sucesso comprovado concede a terceiros o direito de explorar os seus produtos e serviços, de usar marca comercial e, ainda, de implementar os seus métodos de gestão, recebendo contrapartidas financeiras. É uma estratégia em administração que utiliza um sistema de parceria no qual uma empresa (detentora de uma marca) cede o direito de uso de sua patente, know-how e distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços. Trata-se de uma estratégia que consiste em replicar um conceito de negócio (de sucesso) já existente. https://brasilescola.uol.com.br/economia/empresas-multinacionais.htm Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações18 alimentação do mundo. No Brasil, a rede é operada desde 2007 pela Arcos Dourados, franqueada da marca em toda a América Latina. Ela conta com as opções de restaurantes drive-thru, lojas e quiosques de shopping e in-store. A franquia brasileira está entre as que mais crescem no mundo e apresenta um faturamento de quase 4 bilhões de reais ao ano. 1.4.5 Estratégia como perspectiva A estratégia como perspectiva é a maneira fundamental de uma organização fazer as coisas. De acordo com Peter Drucker (apud MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p. 19), esta é a “teoria do negócio”. A estratégia como perspectiva diz respeito à maneira pela qual a empresa percebe a si mesma diante das exigências do mercado e se relaciona diretamente com a cultura, a ideologia e a percepção interna da organização. Ou seja, coloca parâmetros internos, em uma forma de ação que define o modus operandi6 da empresa. A estratégia como perspectiva se estabelece dentro da organização – na realidade, para dentro das cabeças dos estrategistas, coletivamente. Como perspectiva, as estratégias são abstrações que existem apenas nas mentes das pessoas interessadas, quer tenham sido concebidas como uma intenção para regular o comportamento antes que aconteça ou inferidas como padrões para descrever um comportamento já ocorrido. Com o compartilhamento de ações e intenções pelos membros da organização por meio de ideias vindas da sua imaginação, a estratégia se difunde pela uniformidade de pensamentos, ideologias, valores, culturas e percepção interna da organização, sendo este um dos fatores mais importantes para a estratégia como perspectiva. De acordo com Coelho (1996), o conteúdo da estratégia consiste não apenas em uma posição escolhida, mas também em uma maneira fixa de olhar o mundo. Nesse caso, a estratégia consiste na perspectiva, não só de escolha de posição, mas de um modelo de entendimento do mundo que cerca a empresa. Nesse sentido, ela procura nas lideranças internas da organização mecanismos para formular estratégias de forma a ampliar e melhorar sua participação externa. Por exemplo, quando não há alternativas a não ser reduzir o quadro de funcionários, é possível adotar uma postura positiva e aberta a mudanças, realizando outsourcing, reestruturações internas e adoção de tecnologias para a automação. Obviamente, tal postura depende fortemente da cultura organizacional e das lideranças, que devem ter o poder de influenciar os demais e promover mudanças sem muitos atritos. Nesse caso, é fundamental fortalecer a comunicação interna, para que haja uma compreensão geral da organização sobre a situação e o que está por vir. A Hewlett-Packard desenvolveu a “maneira HP” com base em sua cultura de engenharia, enquanto a rede McDonald’s tornou-se famosa por sua ênfase em qualidade, serviço e asseio. Mintzberg (2001) propõe que os vários conceitos de estratégia, compreendida como plano, como posição, como perspectiva, como pretexto ou como padrão, não são excludentes, mas, sim, 6 É uma expressão em latim que significa modo de operação. É alguém ou algo que usa o mesmo jeito e aplicação em todas as coisas que realiza, faz tudo de uma mesma forma, de maneira que se identifique por quem foi feito determinado trabalho. Fundamentos da estratégia 19 compatíveis. Isto é, a estratégia como posição e perspectiva é perfeitamente compatível com seu plano, manobra e/ou procedimento. Porém, a relação entre eles é bem mais complexa. Para alguns autores, as perspectivas da organização podem ser um plano; para outros, as primeiras originam o segundo. Sendo assim, existe razão para se acreditar que, como planos, procedimentos e posiçõessão mutáveis ou dispensáveis, as perspectivas são imutáveis. De acordo com Henry Mintzberg (2001), a estratégia não é simplesmente planejada, e sim moldada. Como você deve ter percebido, o uso dos 5 Ps exige mudanças de comportamentos e posturas, ou seja, é preciso desenvolver novas competências. Ao aprofundar o conceito de estratégia, Mintzberg (2001) permitiu que os gestores ampliassem o seu entendimento sobre o contexto no qual a empresa está inserida e como ela se transforma ao interagir com o mercado. Portanto, a teorização sobre estratégia proposta pelo estudioso foi fundamental para o ambiente corporativo, possibilitando a sua aplicação em diferentes segmentos e com distintos objetivos mercadológicos. Cada definição nos apresenta fundamentos importantes que colaboram e facilitam nossa compreensão desse termo tão abrangente dentro da administração. Com as definições do termo estratégia propostas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) e denominadas 5 Ps da estratégia, surge um facilitador para uma melhor visualização dentro da organização dos pontos relevantes para sua elaboração e realização. Embora apresentados separadamente, os 5 Ps da estratégia são, na verdade, ferramentas que podem ser utilizadas de maneira individual ou combinadas. O emprego de qualquer tipo de estratégia organizacional contribui para a melhoria dos resultados obtidos por uma corporação. Em uma análise geral, é necessário que as organizações elaborem estratégias que as tornem competitivas. Sob essa ótica, os 5 Ps da estratégia constituem um importante modelo para a identificação da estratégia na organização. Cada P tem sua função específica nesse contexto. O P que recebe maior importância pelos empresários é o plano, embora seja constantemente esquecido após sua elaboração. Por sua vez, o pretexto permite à cúpula estratégica identificar a manobra que permitirá conduzir a organização. Já o padrão se refere a tudo aquilo que já se tornou estratégico na empresa e que não pode ser mudado. A posição identifica o nicho de mercado em que a instituição pretende atuar. E, pelas análises realizadas, arriscamo-nos a colocar como o P mais importante o da perspectiva, que diz respeito à estratégia interiorizada, sendo este o menos valorizado pelos dirigentes, talvez pela sua intangibilidade ou pela dificuldade de ser identificado. Um diagnóstico estratégico da empresa se faz necessário na intenção de detectar possíveis falhas e corrigir o rumo em tempo hábil, de modo que não ocorram danos graves, possibilitando à organização se antecipar às mudanças dentro do ambiente interno e se precaver das alterações no ambiente externo. Ao se ter consciência desses cinco Ps da estratégia, pode-se projetar e encontrar respostas para o futuro. Não existe um melhor caminho para se traçar a estratégia. O importante é elaborar Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações20 planos, estabelecer metas, mensurar os resultados e corrigir os pontos falhos. Enfim, o sucesso de qualquer estratégia consiste em saber fazer bem muitas coisas e integrá-las umas às outras. 1.5 As escolas do pensamento estratégico Para compreender o todo, também precisamos compreender as partes. Por outro lado, o simples conhecimento das partes isoladas não leva ao conhecimento do todo por completo. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) falam sobre a estratégia tomando por base uma fábula hindu. Para enfatizar a importância de se estudar os vários pensamentos estratégicos, os autores comparam a formulação de uma estratégia com a percepção de cegos que tateiam um elefante, os quais não conseguem compreender com exatidão do que se trata devido ao enorme tamanho do animal. Vejamos a parábola por meio do poema de John Godfrey Saxe (apud MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, adaptado): Os cegos e o elefante7 Eram seis homens do Hindustão Inclinados para aprender muito, Que foram ver o elefante (Embora todos fossem cegos) Que cada um por observação, Poderia satisfazer sua mente. O Primeiro aproximou-se do Elefante, E aconteceu de chocar-se Contra seu amplo e forte lado Imediatamente começou a gritar: “Deus me abençoe, mas o Elefante É semelhante a um muro”. O Segundo, pegando na presa, Gritou, “Oh! O que temos aqui Tão redondo, liso e pontiagudo? Para mim isto é muito claro Esta maravilha de Elefante é muito semelhante a uma lança!” O Terceiro aproximou-se do animal E aconteceu de pegar A sinuosa tromba com suas mãos. Assim, falou em voz alta: “Vejo”, disse ele, “o Elefante É muito parecido com uma cobra!” 7 Segundo Pereira (2016), o conceito de que a verdade apresenta muitos lados é um dos ensinamentos centrais do sábio indiano Mahavira (599-527 a.C.), ser iluminado do Jainismo, uma das religiões mais antigas da Índia. Esse conceito foi difundido, entre muitas maneiras, por meio da conhecida “parábola dos cegos e do elefante”, que se tornou popular especialmente no poema do americano John Godfrey Saxe (1816-1887). Fundamentos da estratégia 21 O Quarto esticou a mão, ansioso E apalpou em torno do joelho. “Com o que este maravilhoso animal Se parece é muito fácil”, disse ele: “Está bem claro que o Elefante É muito semelhante a uma árvore!” O Quinto, por acaso, tocou a orelha, E disse: “Até um cego Pode dizer com o que ele se parece: Negue quem puder, Esta maravilha de Elefante É muito parecido com um leque!” O Sexto, mal havia começado A apalpar o animal, Pegou na cauda que balançava E veio ao seu alcance. “Vejo”, disse ele, “o Elefante é muito semelhante a uma corda!” E assim esses homens do Hindustão Discutiram por muito tempo, Cada um com sua opinião, Excessivamente rígida e forte. Embora cada um estivesse, em parte, certo, Todos estavam errados! Com base nessa fábula, os autores tratam da estratégia dividida em dez escolas, e enfatizam que, conforme indicado no início desta seção, para se conhecer o todo é preciso compreender as partes, embora o simples conhecimento das partes isoladas não leve ao conhecimento do todo completamente. Por meio do conhecimento das escolas do pensamento estratégico, é possível observar diferentes perspectivas e abordagens, o que sugere uma evolução no entendimento da formulação do planejamento estratégico. Nesse sentido, abordamos a seguir duas escolas – a do design e a do planejamento – que têm natureza prescritiva, preocupando-se mais com a maneira como as estratégias devem ser formuladas do que como efetivamente são formuladas. A formulação de estratégias não trata apenas de valores e visão, competências e capacidades, mas também de militares e religiosos, de crise e empenho, de aprendizado organizacional e equilíbrio interrompido, de organização industrial e revolução social. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) desenvolveram um conceito de divisão dos estudos estratégicos em dez escolas, as quais estão constituídas em três grandes grupos: • escolas prescritivas; • escolas descritivas; • escolas configuracionais. Window Highlight Window Highlight Window Highlight Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações22 Essas escolas não tratam somente da formulação da estratégia, mas de todo o processo que a envolve. Cada uma delas representa uma maneira diferente de formular estratégias, como se pode notar no Quadro 1 a seguir: Quadro 1 – Características das escolas de pensamento estratégico Processo Intenção Resultado Mensagem Prescritivas e normativas Design Concepção Ajustar Pensar Observe antes de agir Planejamento Formal Formalizar Programar Não desperdice Posicionamento Analítico Analisar Calcular Apenas os fatos Descritivas e explicativas Empreendedorismo Visionário Vislumbrar Centralizar Leve-nos ao líder Cognitiva Mental Criar Preocupar Ver para crer Aprendizado Emergente Aprender Jogar Tente, tente, tente Poder Negociação Promover Concentrar Seja o nº 1 Cultural Social Combinar Perpetuar Uma fruta nunca cai longe do pé Ambiental Reativo Reagir Capitular Tudodepende Configuração Transformação Integrar Enrijecer Tudo tem seu tempo Fonte: Mintzberg; Lampel adaptado por Chiavenato; Sapiro, 2009. É difícil afirmar qual foi a primeira escola a enfileirar as seguintes. Assim, configuramos as principais características de cada escola do pensamento estratégico. 1.5.1 Escolas prescritivas As escolas prescritivas são baseadas em um processo de visão e concepção analítica formal, matemática e conceitual. Além disso, preocupam-se com a forma de fazer, ou seja, há uma maior preocupação quanto à maneira pela qual as estratégias devem ser formuladas do que em como elas são efetivamente formuladas. São escolas prescritivas: • Escola do design Segundo essa escola, a formação da estratégia se dá como o ajuste entre as forças e as fraquezas identificadas internamente e as ameaças e as oportunidades encontradas no ambiente. Para essa escola, a formação da estratégia é realizada pela gerência superior em um processo deliberado de pensamento consciente, nem formalmente analítico nem informalmente intuitivo, de modo que todos possam implementar a estratégia. Nela, a formulação da estratégia é definida como um processo de concepção, ou seja, o gerente sênior cria mentalmente estratégias deliberadas. Window Highlight Window Highlight Fundamentos da estratégia 23 Em resumo, essa escola do pensamento estratégico separa o pensamento e a ação, negando improvisações e caracterizando a criação da estratégia organizacional como simples e basicamente formal. • Escola do planejamento Consiste nas ideias da escola do design somadas à concepção de que o processo da formulação estratégica é também formal, e não somente cerebral. Refere-se à reunião de elementos concretos e abstratos em um todo, tratando da complexidade de um imenso volume de informações e assumindo que os riscos inerentes são naturais. Dessa maneira, essa escola utiliza a intuição para o processo de tomada de decisão e da criatividade para tratar de problemas antigos. A estratégia e sua formação são definidas como um processo formal, o que representa a necessidade de ter a consistência do comportamento ao longo do tempo. A técnica de planejamento estratégico está incluída nessa escola. • Escola do posicionamento Incentivada por Michael Porter, a escola de posicionamento tem “a visão de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria, tais como as avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor” (CASSIANO, 2007). Segundo essa escola, para a formulação da estratégia devem ser feitos, primeiramente, estudos minuciosos dos ambientes internos e externos. Com isso, são evidenciadas ameaças, oportunidades provenientes do ambiente externo e as forças e fraquezas advindas do ambiente interno. A ideia principal de estratégia e formulação da escola do posicionamento resume-se a um processo analítico. 1.5.2 Escolas descritivas As escolas descritivas estão alicerçadas em processos de caráter situacional, cognitivo, de aprendizagem e cultural. Preocupam-se menos com a prescrição do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato e de que forma elas se desdobram. • Escola empreendedora A escola empreendedora contraria as anteriores, na medida em que baseia a construção da estratégia na intuição. Nela, não existem planos e projetos precisos, baseados em dados pesquisados. Além disso, ela não envolve perspectivas amplas, adotadas por meio de metáforas. De acordo com Cassiano (2007, grifos do original), “nessa concepção estratégica, o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada, sendo o detentor de todo o processo estratégico. Portanto, a estratégia estaria resumida a um processo visionário do líder”. Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações24 • Escola cognitiva Cassiano (2007) define do seguinte modo os parâmetros que embasam a escola cognitiva: Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando, portanto, a cognição na criação da estratégia. Essa escola também, em outra corrente, preocupa-se em estudar a maneira pela qual o conhecimento e a interpretação são utilizados para a construção de estratégias. Ela analisa o processo mental que ocorre na concepção das estratégias. • Escola do aprendizado A escola do aprendizado, chamada também de escola descritiva, afirma que a estratégia se origina com a organização como um todo, tanto individual quanto coletivamente. Desse modo, as estratégias seriam o aprendizado da empresa de acordo com o fluxo das ações organizacionais e padrões comportamentais. Não haveria, assim, uma diferenciação entre o processo de formulação e a implementação da estratégia. • Escola do poder Essa escola tem sua base em uma conjunção de interesses, coalizões e negociações tanto no ambiente interno quanto no ambiente externo das empresas. Os centros de interesses políticos são a base para a construção da estratégia. Ela é utilizada como processo de negociação, que se divide em duas dimensões: • micropoder: enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político, de modo que o processo de formulação da estratégia envolve barganha, persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. • macropoder: “visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar estratégias ‘coletivas’ de seu interesse” (CASSIANO, 2007). O foco principal dessa escola é beneficiar, por meio de estratégias, grupos de interesse que operam nos processos políticos da empresa. Esses ganham maior ênfase na caracterização da formação de estratégias como um processo de influência. Esse advento, poder e política têm sua configuração no desenvolvimento do planejamento estratégico, indo até sua consumação. Percebem-se as várias fases dentro desse itinerário, distintamente pelas “influências”, seja por parte da alta diretoria, dos gerentes de projetos ou do próprio pessoal operacional, que muitas vezes tem alianças com outros setores. Fundamentos da estratégia 25 A escola do poder caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência, enfatizando o uso do poder e da política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses. A palavra poder é utilizada para descrever o exercício da influência além de puramente econômica. • Escola cultural Na escola cultural ocorre o oposto em relação à escola do poder, pois a estratégia está baseada no coletivo, no pensamento social e cultural da empresa. A escola do poder é voltada para os interesses próprios e é dividida, já a cultural é orientada à organização como um todo e aos interesses comuns. A formação da estratégia é um processo de interação social baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização. Assim, a cultura seria respon- sável pela concepção da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas. A escola cultural pratica uma teoria baseada em recursos. Uma organização é vista como um pacote desses recursos, os quais podem ser: • capitais físicos: localização geográfica, tecnologia física, plantas, equipamentos etc.; • capitais humanos: treinamento, experiência, relacionamentos, inteligência; • capitais de organização: sistemas e estruturas formais, assim como relações informais entre grupos. A cultura organizacional está ligada à ideia de cognição coletiva caracterizada pela “mente da organização”, expressa em crenças comuns que se refletem nas tradições, noshábitos e nas manifestações mais tangíveis relacionadas à história, aos símbolos e até mesmo aos edifícios e produtos da empresa. Assim, a cultura seria responsável pela formação da estratégia e uma desencorajadora das mudanças estratégicas. • Escola ambiental Esta escola considera que a estratégia somente reage perante as alterações ambientais. Assim, é o ambiente que estabelece a ordem e a estratégia a ser seguida. A escola ambiental provém da teoria da contingência, que surgiu para se opor às afirmações conflitantes da administração clássica de que há uma maneira melhor de dirigir uma organização. Para os teóricos contingenciais, tudo depende do porte da empresa, de sua tecnologia, da estabilidade de seu contexto e da hostilidade externa. Esses estudiosos começaram a identificar as dimensões do ambiente responsável pelas diferenças nas organizações. De acordo com Cassiano (2007), o ambiente se apresenta à instituição como um conjunto de forças gerais que determina estratégias em função de estabilidades e instabilidades, além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa. Dessa forma, é o ambiente que determina os critérios de permanência no mercado. Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações26 1.5.3 Escolas configuracionais São firmadas em processos estruturais e conjunturais, isto é, em forças ambientais externas e internas. As escolas configuracionais reúnem dois aspectos fundamentais do fenômeno organizacional: a descrição dos estados da organização e os contextos que a cercam; e a descrição do processo de geração de estratégias. • Escola da configuração A escola da configuração aponta a estratégia como um processo de transformação. As estruturas e os conceitos da organização vão se unindo em função das etapas do ciclo de vida da empresa ou de seus produtos. Por esse conceito, a instituição é constituída pelo agrupamento de comportamentos e peculiaridades. As mudanças estratégicas se dariam a partir do momento em que a organização mudasse de configuração. Para Cassiano (2007), “cada uma das configurações descritas por esta escola suportaria um modo diferente de estratégia a ser seguida, portanto o entendimento da configuração organizacional seria o ponto de partida para a formulação da estratégia corporativa”. Fica evidente que se trata de uma escola decorrente da vertente descritiva da administração estratégica, pois essa parte da análise do contexto está presente, a fim de traçar a estratégia para a mudança futura, próxima ou não. 1.6 Uma visão crítica e integradora das escolas estratégicas Uma avaliação crítica das dez escolas estratégicas leva à conclusão de que qualquer processo de formulação estratégica no mundo real poderá incluir uma ou mais escolas de pensamento estratégico. Assim, as estratégias empresariais existentes no mundo dos fatos são formuladas por meio da combinação do conhecimento das várias escolas estratégicas, tornando a formação da estratégia uma entidade híbrida que poderá ser dotada tanto de processos cognitivo-conscientes, deliberados e analítico-formais quanto inconscientes, não deliberados e intuitivo-informais. Pode-se afirmar que a estratégia estaria impregnada de formulação cognitiva racional, refletida, por exemplo, em planos preconcebidos, assim como que haveria um conteúdo emergente na estratégia decorrente de processos menos formais ligados a percepções empíricas do estrategista, imposições do meio externo e valores ligados às pessoas responsáveis pela concepção e implementação da estratégia. Nas palavras de Cassiano (2007), “a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter, e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de se obter a melhor estratégia empresarial ao caso concreto”. Assim, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão estratégica, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva, focalizando o conhecimento individual, a socialização coletiva ou a simples resposta às forças do ambiente. Fundamentos da estratégia 27 Entretanto, cada um desses elementos deve ser encontrado em seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas de pensamento sobre formação de estratégia representam configurações particulares. As estratégias resultantes assumem a forma de planos e padrões, posições ou perspectivas ou meios de iludir; porém, mais uma vez, cada uma deve ser realizada a seu tempo e ser adequada à situação apresentada. Portanto, a formulação estratégica precisa equilibrar os diferentes conteúdos das escolas prescritivas, que incluem a lógica analítica de Porter (1991) e as visões descritivas das demais escolas, no intuito de obter a melhor estratégia empresarial ao caso concreto. Para concluir este tópico, serão comentadas as razões pelas quais as organizações e seus gestores devem dar mais atenção e tempo à adaptação e à reformulação constante das estratégias, nos dias atuais, como um diferencial competitivo. 1.6.1 Assumir o controle sobre o destino Imagine um alpinista tentando chegar ao topo de uma montanha sem clareza sobre o melhor trajeto para a subida e sem instrumentos de orientação. Não é difícil imaginar que seria um caos total: a derrota iminente do atleta em seu intuito, nesse caso, seria inevitável. Sob essa ótica, a estratégia estabelece objetivos, meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a organização à sua meta. Logo, estratégia implica estabelecimento de limites. 1.6.2 Visualizar com clareza as oportunidades Quando focamos apenas nas ações cotidianas e operacionais do dia a dia, a tendência é continuarmos a realizar coisas que sempre fizemos, talvez por força da qualidade, com algumas melhorias. Tomando como exemplo a Lei da gravitação universal de Isaac Newton: as pessoas sabiam que os objetos caíam ao chão, assim como a maçã que caiu na cabeça do cientista; mas foi ele que, atento e preocupado com esse fenômeno havia algum tempo, resolveu estudá-lo. A preocupação, nesse contexto, relaciona-se à atenção com o mundo, isto é, com tudo que acontece ao seu redor e com as relações entre os fatores que a mente é capaz de formular. Para que se possa alcançar uma oportunidade, deve-se focar um objetivo, saber aonde se deseja chegar. Ninguém chega ao sucesso real com pensamento pequeno. Competência e muito trabalho são os ingredientes reais da vitória. Nesse sentido, é importante saber reconhecer, escolher e estar preparado para aproveitar corretamente as oportunidades. 1.6.3 Transformar ameaças em oportunidades Há uma história que merece ser compartilhada com você, leitor. Trata-se de um industrial de calçados que teve a ideia de começar a exportar seus produtos para Angola. O executivo enviou dois emissários a fim de explorar as oportunidades de negócio naquele país. Após uma semana, ele recebeu o primeiro telefonema de um emissário que lhe apresentou um cenário catastrófico: “Nem pense em vender sapatos aqui! Não há hipótese! Eles andam todos descalços! Vou voltar e tentamos explorar outros mercados”. Rendido, o industrial telefonou ao segundo emissário e perguntou Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações28 quais seriam as hipóteses de exportação para aquele mercado. Do outro lado da linha, ouviu em uma voz exultante: “Fantástico! Temos de começar a trazer sapatos imediatamente! Encontramos um mercado gigantesco! Eles não têm sapatos! Andam todos descalços”. Dessa história, podemos concluir que em meio à era da incerteza, nada estará garantido; além de nos depararmos com uma constante competição, também nos deparamos com desafios constantes. Por isso, temos de ser sábios para transformar cada desafio em grande oportunidade de aprendizado e de negócio. Dessa forma, ressalta-se também que o planejamento estratégico é de suma importância,uma vez que servirá de “bússola”, dando rumo à caminhada e proporcionando que o profissional seja ágil e proativo, tendo sabedoria para enfrentar as ameaças e aproveitando ao máximo as oportunidades encontradas em meio à “destemperança” do mercado. Assim, visualizando e transformando seus pontos fracos em fortes, o planejamento estratégico mantém o foco e o direcionamento em prol do almejado, sem perder a agilidade em meio às mudanças. As ameaças e os desafios serão constantes, portanto, em vez de reclamar, é importante encarar os desafios, trabalhar suas ideias, olhar o que muita gente ainda não viu e que pode fazer a diferença, de preferência agregando valores e construindo algo novo, diferenciado. 1.6.4 Definir novos rumos para a organização Relacionado aos tópicos anteriores, esse motivo destaca a importância de um esforço constante para sair da inércia de se repetir na maneira de se operar um negócio. Sem uma estratégia definida, mesmo que implícita, talvez o site Google não tivesse entrado na chamada “internet viva”8, em que as redes sociais9 entraram em cena, os blogs10 despontaram como a nova mídia de informação e interação em massa, e a “cauda longa”11, auxiliada pelo marketing viral12, passou a enfatizar a criação de produtos e serviços cada vez mais específicos, para um público mais exigente e participativo, ansioso por aproveitar a inteligência gerada coletivamente. É inegável que, com as novas tecnologias e exigências crescentes dos consumidores, o mercado tenha passado a ser um novo método de regularização social, haja vista ser capaz de instituir muitas características às vezes imperceptíveis em um primeiro plano. Segundo nos ensina Oliveira (2007, p. 138), 8 São redes de comunicação que envolvem a linguagem simbólica, os limites culturais e as relações de poder. 9 Página da web cujas atualizações (chamadas posts) são organizadas cronologicamente de forma inversa (como um diário). 10 Página de internet para uso pessoal, com atualização periódica, por meio da qual se podem trocar experiências e comentários com os usuários. 11 Termo utilizado na estatística para identificar distribuições de dados da curva de Pareto, em que o volume de dados é classificado de forma decrescente. 12 O marketing viral refere-se a técnicas de marketing que tentam explorar redes sociais preexistentes para produzir aumentos exponenciais em conhecimento de marca, com processos similares à extensão de uma epidemia (SIGNIFICADOS, 2019a). Fundamentos da estratégia 29 A crença de que o mercado seria o novo fator de regularização social traduziu- -se no chamado neoliberalismo, que trouxe a reboque a internacionalização do mercado consumidor, na corrida incessante pela própria homogeneização dos costumes. Personifica-se o mercado, que precisa ser considerado um ente dotado de valor, de uma identidade, como se se tratasse de um sujeito dotado de vontade e de ações conscientes, ainda que dentro de um anonimato e sem um local definido. O mercado impõe o preço deste ou daquele produto, do valor da mão de obra. Com as novas contingências de mercado, as empresas precisam traçar estratégias para lidar com as cobranças da sociedade globalizada, que ambiciona lucratividade. Assim é que surge uma nova organização empresarial, em que a classe detentora de capital impõe a uma classe desfavorecida suas requisições, colaborando para o aumento do trabalho informal, a diminuição dos empregos ou, ainda, a imobilidade das classes sociais. As empresas, portanto, têm que responder às exigências desse novo modelo de organização empresarial, pois, caso contrário, serão levadas à margem e não terão sucesso. Nesse contexto, surge a indiscutível influência do avanço tecnológico como um dos fatores que mais colaboraram para as transformações na organização empresarial e para as relações trabalhistas. Isso porque, com as novas exigências, as relações trabalhistas foram deixadas à margem e entraram em um processo de coisificação da mão de obra em razão das imposições do mercado. 1.6.5 Aprender a pensar em longo prazo Talvez um dos grandes méritos do planejamento estratégico, quando implantado adequadamente, é criar na organização uma mentalidade de se pensar em longo prazo, em detrimento do pensamento operacional que absorve praticamente a totalidade do tempo dos gestores das organizações. No mercado empresarial, a sobrevivência de empresas – principalmente em relação a familiares na segunda geração – é muito pequena. A principal causa disso é a incapacidade de se pensar a organização a longo prazo, baseando-se em três pilares fundamentais: tecnologia, gestão e capital. Alguns empreendedores e empresários ainda ficam surpresos ao perceber o quanto precisam ser resilientes e persistentes ao longo de suas jornadas. Parece óbvio, mas o curioso é que poucos agem dessa forma, afinal, tudo que é construído para ser duradouro precisa ser pensado a longo prazo. Por mais que um negócio seja promissor e esteja crescendo facilmente, não existem fórmulas mágicas para alcançar o sucesso e conquistar o mercado mais rápido. Assumindo-se que já se atingiu pelo menos o break-even13, o sucesso de uma empresa, para ser obtido, parece levar de duas a três vezes mais tempo do que muitos imaginam. 13 “Break-even (lê-se “breikíven”) é uma expressão inglesa que designa um ponto de equilíbrio nos negócios em que não há perda nem ganho, nem lucro nem prejuízo” (SIGNIFICADOS, 2019b). Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações30 Cada empresa tem uma estratégia distinta na hora de investir. Algumas preferem diversificar e não colocar “todos os ovos na mesma cesta”. Outras renunciam à diversificação, mas acompanham de perto sua “cesta”. Finalmente, existem aquelas que combinam essas duas estratégias. Considerando que as inovações são capazes de gerar vantagens competitivas a médio e longo prazos, inovar é essencial para a sustentabilidade das empresas. A inovação tem a capacidade de agregar valor aos produtos da empresa, trazendo uma diferenciação, mesmo que momentaneamente, no ambiente competitivo. Ela é ainda mais importante em mercados com abundância de commodities, como os que apresentam um elevado nível de concorrência e cujos produtos são praticamente equivalentes entre os concorrentes. Nesse sentido, a visão de longo prazo, alicerçada na inovação, faz com que as empresas sejam mais comprometidas com seus stakeholders, afinal, existe uma preocupação com a perenidade da organização. Em outras palavras, as ações tomadas atualmente são pautadas em um futuro mais longínquo. Exatamente por isso, as empresas visionárias que realmente se preocupam com a sobrevivência do negócio para as próximas gerações devem fazer uso do pensamento estratégico, que nada mais é do que o processo de examinar o que será feito, sempre levando em consideração as necessidades do grupo de pessoas que será atingido pelo processo/pela atividade. A visão de longo prazo é uma vantagem das empresas, no sentido de que ela fortalece a vontade de sobrevivência do negócio. Para sobreviver, a organização precisa ter uma gestão profissionalizada e se preocupar com seu futuro. 1.6.6 Canalizar recursos para o objetivo As empresas são organizações sociais que utilizam recursos para atingir objetivos. Os recursos organizacionais se referem aos vários meios que as instituições têm para atingir seus objetivos, ou seja, para poder produzir. São os bens ou serviços utilizados nas atividades organizacionais. Quando se fala em recursos, não se está referindo apenas a dinheiro, mas também às matérias-primas utilizadas nas produções e nos serviços prestados pelas organizações, bem como aos equipamentos e colaboradores. Quanto mais recursos as empresas tiverem ao seu alcance, melhores serão seu funcionamento e seus resultados. Quanto menos recursos houver, maiores serão as dificuldades no alcance dos objetivos. Porém, o excesso de recursos significa uma aplicação pouco rentável deles. A administraçãoprocura a máxima rentabilização dos recursos necessários à obtenção dos objetivos. Diante desse cenário, a estratégia auxilia a unificar os esforços (recursos) da organização. Sem uma estratégia comum, os interesses particulares das diversas áreas prevalecerão sobre o interesse coletivo. Os vendedores insistirão em produtos mais fáceis de vender em detrimento dos que oferecem maior rentabilidade. O pessoal da fábrica provavelmente tenderá a produzir produtos de menor complexidade e maior produtividade, e assim por diante. http://www.glicfas.com.br/blog/voce-sabe-o-que-e-pensamento-estrategico-e-como-ele-pode-mudar-o-rumo-da-sua-empresa/ Fundamentos da estratégia 31 A estratégia, bem como o planejamento estratégico, busca também dar um senso de direção à empresa, identificando objetivos, táticas e metas que lhe permitem mensurar seu desempenho na intenção de alcançar o objetivo final proposto. Os empresários e os administradores das empresas com um bom “mapa” e uma boa “bússola” na mão poderão fazer uma boa caminhada empreendedora. O mapa diz respeito ao planejamento estratégico bem elaborado, ao passo que a bússola se refere à visão de futuro e à missão da empresa, o norte aonde ela quer chegar. Recorrer a ferramentas que façam o planejamento de recursos empresariais como uma forma de alcançar os objetivos é uma ótima estratégia para tomar decisões assertivas e garantir o resultado esperado. Isso porque, no meio corporativo, o sucesso não acontece por acaso. Ele é consequência da utilização inteligente de meios direcionados para alcançar metas previamente estabelecidas. O segredo do fracasso ou sucesso depende essencialmente da administração realizada dos materiais. O ideal é encontrar o equilíbrio na sua utilização. Eles podem tanto estar escassos como também em grande quantidade para o futuro desenvolvimento da empresa. Por isso, o segredo do sucesso de uma organização é a obtenção oportuna de recursos, considerando as melhores condições de custo, bem como a quantidade e qualidade exigidas. O estabelecimento de objetivos e desafios é básico para qualquer atividade ou negócio, uma vez que, não se sabendo aonde se quer chegar com a empresa, qualquer caminho servirá. Muitos executivos têm uma visão do futuro de suas instituições análoga à visão de uma criança sobre si mesma. Quando são perguntados sobre o que desejam que suas empresas se tornem nos próximos anos, simplesmente respondem: “maior”. Entretanto, o que deve ser apreciado é que, para uma empresa, ser maior traz enormes implicações para o seu modelo de gestão. Uma organização que no momento não está sendo lucrativa pode obter mais sucesso ao procurar sua sobrevivência na redução dos custos do que no crescimento das vendas. Portanto, na fixação de objetivos e desafios da empresa, maior nem sempre é melhor. A falta de objetivos empresariais é um dos principais fatores que levam as organizações à falência. O importante é planejar, cumprir e seguir de maneira eficiente toda a estratégia traçada. Assim, as chances de o negócio progredir serão bem maiores. Assim, a gestão dos recursos que a empresa tem, de maneira efetiva, direcionada para os objetivos, visa antecipar a instituição a fim de que ela tenha espaço no mercado competitivo e crie produtos inovadores ou que tenham um valor percebido pelos consumidores. Mas para que tudo isso ocorra, é preciso que a corporação tenha também a cultura de disseminar informações e conhecimento, a fim de que sua inteligência competitiva possa auxiliar de fato a gestão de projetos futuros. https://queconceito.com.br/administracao https://queconceito.com.br/desenvolvimento Estratégia empresarial: uma visão contemporânea das organizações32 1.6.7 Promover a mudança Recentes transformações na ordem econômica, política, tecnológica e social representam um forte estímulo às organizações para se adaptarem à realidade de competição. Empresas que não se adaptam tendem ao fracasso. Elas devem estar preparadas para realizar mudanças significativas a qualquer momento e para se organizarem estrategicamente. A fim de envolver todos nesse pensamento, é importante propor um plano de ação e sensibilizar cada ator do processo administrativo e organizacional quanto à importância da estratégia. Para se organizar tendo em vista a mudança, a empresa requer de si um alto grau de descentralização no processo de decisão – ou seja, autonomia. Isso porque precisa estar estruturada de forma a tomar decisões rápidas, as quais necessitam ser baseadas na proximidade em relação ao desempenho, ao mercado, à tecnologia e a todas as mudanças ocorridas na sociedade, no ambiente, na demografia e no conhecimento, as quais provêm de oportunidades para inovações, caso sejam vistas e utilizadas. Considerações finais Fazendo uma retrospectiva do pensamento estratégico, percebe-se que esse fenômeno passou por diferentes fases e contextos semânticos. No seu princípio, o termo estratégia significava uma forma de vencer o oponente, um instrumento de vitória na guerra. Posteriormente, ele foi levado a outros contextos e campos do relacionamento humano: político, econômico, empresarial, etc., contudo, sempre mantendo em todos os seus usos a raiz semântica: a de definir caminhos – tendo em vista que as temáticas estratégia e gestão estratégica são relevantes para as organizações da atualidade. O objetivo deste capítulo foi mostrar que existe um entendimento para cada um dos temas discutidos, apesar de se constatar que os futuros gestores têm alguma dificuldade de traduzir esses conceitos para a realidade das organizações, o que pode implicar dificuldades no planejamento e na gestão de estratégias nas empresas nas quais eles venham a trabalhar. Essa relação entre teoria e prática pode contribuir para a competência dos novos gestores do mercado, afinal, procurou-se mostrar neste capítulo que existe um equilíbrio entre as correntes de pensamento sobre o conceito (evitando, assim, optar por uma escola e seguir exclusivamente o que ela apregoa) e uma aproximação com a realidade da vida prática do gestor, o que se apresenta como um grande desafio à área. Ampliando seus conhecimentos Para que possamos melhorar nosso entendimento a respeito do estudo e ampliar nosso conhecimento, propomos assistir aos vídeos: • A FÁBULA: os cegos e o elefante (Lições de vida, estratégia e gestão). 2018. 1 vídeo (3 min). Publicado pelo canal Robson Pezzini. Disponível em: https://www.youtube.com/ watch?v=D95UbWDiQgk. Acesso em: 8 abr. 2019. Fundamentos da estratégia 33 Por meio de uma fábula, este vídeo nos demonstra que tudo é uma questão de perspectiva. As pessoas têm que coletar o máximo de informações, formar sua opinião e não fazer qualquer militância para impor seus pontos de vista e formular as estratégias a se utilizar. • ESTRATÉGIAS empresariais. 2009. 1 vídeo (2 min). Publicado pelo canal Sebrae RS. Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=6_TegknfvD4. Acesso em: 8 abr. 2019. Este vídeo mostra o conhecimento atual sobre a definição de estratégia, mas apresenta uma proposição prática e acessível para que todos possam entender e utilizar o conceito. Atividades 1. Qual é o conceito de estratégia? 2. Quais são os cinco conceitos de estratégia de Henry Mintzberg? Faça uma explicação sucinta de cada um deles. 3. Na dinâmica do mercado, a primeira pergunta a que um empresário deve responder para analisar a viabilidade do seu negócio ou futuro negócio é a seguinte: por que comprariam de minha empresa e não da concorrência? Explique por que isso acontece. 4. Para que serve a estratégia? 5. Cite e explique sucintamente as dez escolas do pensamento estratégico. Referências ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. 3. ed. Homewood, IL: Richard D. Irwin, Inc., 1994. ANSOFF, H. I. Administração estratégica. São Paulo: Atlas, 1983. ANSOFF, H. I.; McDONNEL, E. J. Implantando a administração estratégica. Trad. de Antonio Zoratto Sanvicente e Guilherme Ary Plonsky.
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