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Administração da Produção e Supply-Chain

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Administração da Produção
Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações
Prof. Dr. José Paulo Alves Fusco
Prof. JPA Fusco
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Projeto da Rede de Operações Produtivas 
Nigel Slack e al - Administração da Produção
Editora Atlas, São Paulo – 1999 - Cap.6 Pág.144 a 159
The strategic importance of inventory management
Advantage: Transforming Operations from Shop Floor to strategy - Prentice-Hall, London – 1996 – Cap 6 tópico 12
Redes de Operações Produtivas
José Paulo Alves Fusco e al
Administração de Operações: da formulação estratégica ao controle operacional
Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.5 Pág.165 a 170.
Decisões de Projeto na Rede
José Paulo Alves Fusco e al
Administração de Operações: da formulação estratégica ao controle operacional
Arte e Ciência Editora, São Paulo – 2003 - Cap.6 Pág.173 a 194.
Capacity and Scheduling
Schroeder, Roger G. - Operations Management - Boston - 2000
Process Positiong
Hill, T – Manufacturing Strategy - London – 1993
Prof. JPA Fusco
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Desenvolvimento estratégico nos relacionamentos
3 tipos de confiança para fortalecer parcerias:
Confiança contratual – promessas formais
Confiança de competência – fornecer o que foi prometido
Confiança na ética – comportamento apropriado a ser seguido
Prof. JPA Fusco
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Desenvolvimento estratégico nos relacionamentos
JIT é um desafio baseado no bom relacionamento entre fornecedores.
Relacionamentos cautelosos e às vezes temporários.
Relutância nas parcerias estratégicas resulta no atraso de inovações.
A gestão de materiais é um dos contrastes entre as manufaturas ocidentais e orientais.
Os benefícios serão de reduzir os custos de materiais quando houver entre as empresas parceiras em relação e conformidade entre a demanda e oferta do cliente e fornecedor.
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JIT
Provavelmente um dos mais mal entendidos termos ge-
renciais
Para ser eficiente, tem-se que abandonar a idéia de re-
dução de custos a curto prazo (imediatistas)
Tem-se que adotar visão de longo prazo
Não é somente um exercício de redução de estoque
Simplesmente reduzindo estoque irá, numa primeira eta-
pa, gerar enormes problemas
Parte de uma abordagem que, quando totalmente implan-
tada (desenvolvida), ajudará na criação de uma 
cultura industrial totalmente nova 
JIT
no Japão
Tem-se desenvolvido como um
sistema de gerenciamento to-
tal desde a comercialização
até a entrega
Abordagem difundida pelos forne-
cedores e distribuidores
Tem fornecido às com-
panhias uma formidá-
vel vantagem compe-
titiva
Prof. JPA Fusco
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-Os componentes são comprados em lotes, sendo então empurrados para a 
linha
-Com o JIT, esses componentes são requisitados somente quando a linha 
estiver pronta para recebê-los (puxa para a linha somente quando requerido)
-Estoques de reserva (caso existam) são de pouca quantidade
Podem ser tanto físicos (matéria prima) quanto temporais (intervalo
de tempo entre as diferentes linhas de produção)
-O JIT é uma abordagem simples, mas que tem sido difícil de ser implantada. 
-Zipkins (91) diz que grande confusão pode ser formada referente ao JIT. 
“Pergunte a dois gerentes que tenham conhecimento da técnica o que é o JIT, 
o que ele faz, e as respostas provavelmente serão diferentes. Alguns dão crédito
ao JIT por dar nova vida às companhias e outros consideram o JIT como 
calamitoso” 
Essência
do JIT
Fazer com que o número exato de componentes chegue à linha 
de produção exatamente no tempo determinado e, ainda, o forne
cimento de matéria prima deverá casar exatamente com a 
demanda de material (em termos de MP e de tempo)
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Aplicação do JIT
-Aplicação mais comum é nas industrias do ramo automitivo e de 
alta tecnologia (computadores e seus componentes 
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Para muitas empresas o JIT representa um enorme desafio para a forma como
elas operarão seus negócios. Alguns fatores serão considerados, tais como:
Obsessão por Qualidade; Fazer Correto na Primeira Vez.
-O JIT não tolera que haja retrabalho e que haja sobras de produção
-A mudança de empurrar para puxar a produção é um dos maiores
problemas
Tabela: O efeito do JIT sobre as operações
/Continua
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/Continuação
- Um dos principais objetivos do JIT é a eliminação de desperdícios
Produção maior que o necessário,paradas,
movimentação excessiva, estoque excessivo,
produtos defeituosos.
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À medida que a empresa torna-se mais enxuta, o desperdício tem que ser
atacado e reduzido
Diminuição de custos, zero defeito, estoque zero
Japoneses tem insistido que em suas fábricas não deverá haver tempo vago, e os
termos para isso são:
Muda: Desperdício
Mura: Inconsistência de
equipamentos e operários
Mira: Excessiva solici-
tação sobre equipa-
mentos e operários
 Quando existe pouco estoque de emergência, esses três fatores se tornam impor-
tantes. Por outro lado, estes três fatores são mascarados quando existem grandes
quantidades de estoque. A redução do estoque irá forçar esses problemas
a se manifestarem.........
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Funcionários
destreinados
Sobra de
material
Layout
incorreto
Demanda
instável
Retrabalho
Quantidades
incorretas
Equipamentos
parados
Fila de espera
na montagem
Entregas em
atraso
Alto níveis de estoque mascaram problemas
Uma outra abordagem é:
Manter baixo estoque de matéria prima
Identificar os problemas
Eliminar os problemas
Melhorar a utilização dos bens
Pessoas
Capital
Estoque
Espaço
Fora de
padrão
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Quando esses problemas aparecem a empresa deve buscar medidas estratégicas
de melhoramento progressivo para reduzir estoques, somado à alianças estraté-
gicas de longa duração com seus fornecedores
Uma das maiores falhas de algumas empresas em termos de implantação do JIT
é sua inabilidade em estabelecer acordos associativos estratégicos com
 os fornecedores
Tabela: Mudanças fundamentais do sistema de compras tradicional para o JIT
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
 
Evolução das operações conjuntas 
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Redução na extensão do processo
Materiais e componentes comprados
Fabricação
Sub-conjuntos
Conjunto e teste
Componentes comprados
Sub-conjuntos
Conjunto e teste
Componentes comprados
Conjunto e teste
Elementos do lead time total
Estágios no processo de produção
Produto
Processo intensivo em mão-de-obra
Processo intensivo em máquinas
A
B
C
A
B
C
Extensão interna dos processos 
Baixo
Alto
Tecnologia relativa do produto
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
 
Segundo Harland, rede ou cadeia de suprimentos imediata, é o fluxo de materiais e informações, desde a atividade de compras, passando pela produção e indo até os clientes, através de uma atividade de distribuição ou serviço de entrega. 
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
 
Nenhuma operação produtiva, existe isoladamente. 
Fazem parte de uma rede, interconectadas com outras operações. 
Inclui fornecedores e clientes. 
Inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por diante. 
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
 
Em nível estratégico, os gerentes de produção estão envolvidos em “projetar” a forma e a configuração da rede na qual a operação está inserida. 
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
 
As decisões de projeto da rede começam com a definição dos objetivos estratégicos para a posição da operação na rede, ajudando a determinar o quanto ser “verticalmente integrada”, a localização de cada operação dentro da rede e a capacidade de cada parte da rede.
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
 
Administrar
a demanda de produtos/serviços dentro da Cadeia de Suprimentos é tão importante como o fluxo de produtos/serviços e pode ser gerenciado através de mecanismos como produtos, preço, promoção e distribuição (Marketing)
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
 
O retorno da avaliação como informação é crítica à administração efetiva da cadeia de suprimentos.
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
 
O Gerenciamento Logístico não é só transporte, mas uma sub-função dentro do gerenciamento da Cadeia de Suprimentos.
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Perspectiva da rede
Clientes de primeira camada
Clientes de segunda camada
Fornecedores de primeira camada
Fornecedores de segunda camada
A operação
Fluxo de produtos e serviços
Fluxo de pedidos e informações
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Por que considerar toda a rede?
Ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente
Ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativas na rede
Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Áreas de decisão no projeto da rede de operações
Integração vertical
Projeto da rede de operações
Gestão de capacidade produtiva a longo prazo
Localização das operações produtivas
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Integração Vertical
É o grau de posse de uma organização da rede da qual faz parte.
Estratégico – envolve a análise pela organização, da conveniência de adquirir fornecedores e/ou clientes
Produtos/Serviços – significa que a operação está decidindo se produz um componente individual específico ou se ela realiza um serviço específico ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Localização da capacidade
É a posição geográfica de uma operação relativa aos recursos, a outras operações ou clientes com os quais interage.
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-Esse último aspecto representou um desafio para as fábricas da Toyota
dos EUA e Reino Unido (distâncias maiores que o acostumado no Japão).
No Japão: A Toyota tem obtido mais sucesso que a Nissan devido proxi-
midade dos fornecedores
No Reino Unido: A Nissan disponibilizou espaço em sua área para ser
alugada aos fornecedores (mais próximos)
O problema da logística pode ser amenizado através do Intercâmbio
Eletrônico de Dados (EDI) entre comprador e fornecedor (rapidez e
precisão das informações) 
Ainda é um de-
safio para as
empresas
Sistema de informação
e um instrumento de
comunicação
Usado para transmissão
da previsão de produção
para fornecedores
Ex.: Compaq (período
de 9 meses atualizado
semanalmente)
Apoio ao processo
de pagamento a
fornecedores - FORD
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Localização da capacidade – Fatores de decisão
Operação produtiva
Fatores do lado da demanda
Que variam de forma a influenciar os serviços/receitas dos clientes à medida que a localização varia
Fatores do lado do fornecimento
Que variam de forma a influenciar o custo à medida que a localização varia
Custos da mão-de-obra
Custos da terra
Custos de energia
Custos de transporte
Fatores da comunidade
Qualificadores da mão-de-obra
Adequação do local
Imagem
Conveniência para os clientes
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Gestão da capacidade produtiva a longo prazo
Nível ótimo de capacidade
Os custos fixos não são todos incorridos de uma vez quando a fábrica começa a operar
Os níveis de produção podem ser aumentados acima da capacidade nominal da planta
Podem ocorrer perdas de eficiência menos visíveis, quando se chega perto ou acima da capacidade nominal
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Gestão da capacidade produtiva a longo prazo
Escala de capacidade e o equilíbrio demanda-capacidade
Balanceamento da capacidade
Quando alterar a capacidade
Ajuste realizado mediante utilização de estoques
Estratégia e o ciclo de vida dos produtos
Capacidade e o ponto de equilíbrio
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Gestão da capacidade produtiva a longo prazo
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Interação de sistemas
Dinâmica da Cadeia de Suprimentos
Cadeia de suprimentos é um sistema altamente interativo
Efeito acelerador de mudanças pela demanda
Reduzir o tempo de reabastecimento total e retornar com informação de demanda atual para todos os níveis 
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Interação de sistemas
Coordenando a Cadeia de Suprimentos
ECR – Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor)
Sistema de informações contendo todos os dados sobre a demanda e os integrantes da Cadeia de Suprimento
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Medindo o desempenho da Rede
Indicadores
Entrega: pedidos entregues e na data e hora certa
Qualidade: Satisfação do cliente e lealdade
Tempo: estoque / contas a pagar / contas a receber
Custo: dentro da empresa e na rede como um todo
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Mudanças na Organização
Reduzir fontes de incerteza ou tempo na SC 
Estrutural => capacidade, instalações, tecnologia de processo, e integração vertical
Infra-estrutura => as pessoas, sistemas de informação, organização, produção e controle de estoques e sistemas de controle de qualidade 
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Mudanças Estruturais
Formas de Mudanças Estruturais
Integração a montante e a jusante. 
Simplificação do processo principal. 
Mudando a configuração de fábricas, armazéns, ou locais de varejo. 
Redesenho do produto principal. 
Terceirização das operações logísticas.
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
Cadeia de Fornecimento Virtual
Produz sem empregados ou edifícios. 
Existe para coordenar outras companhias que fazem o projeto, produção, e a distribuição. 
Pode formar parcerias e se dissolver quando a necessidade não mais existir. 
É uma forma flexível de organização para condições variáveis 
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Supply-Chain – Projeto da Rede de Operações Produtivas
 
É importante notar a diferença entre Cadeia de Suprimentos e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Cadeia de Suprimentos envolve todos os atores que contribuem para a obtenção de um dado produto ou serviço, desde a M.P. até o consumidor do bem de consumo final
O Gerenciamento requer informações corretas e conhecimento absoluto dos fluxos de materiais e dos processos produtivos 
Prof. JPA Fusco

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