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Livro Texto Unidade II

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60
Unidade II
Unidade II
5 IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES
5.1 Ideias e oportunidades
5.1.1 Conceitos
Talvez um dos maiores mitos a respeito de novas ideias de negócios é que elas 
devam ser únicas. O fato de uma ideia ser ou não única não importa. O que 
importa é como o empreendedor utiliza sua ideia, inédita ou não, de forma 
a transformá‑la em um produto ou serviço que faça sua empresa crescer. As 
oportunidades é que geralmente são únicas, pois o empreendedor pode ficar 
vários anos sem observar e aproveitar uma oportunidade de desenvolver um 
novo produto, ganhar um novo mercado e estabelecer uma parceria que o 
diferencie de seus concorrentes.
É comum ouvir a seguinte resposta de jovens empreendedores quando 
perguntados a respeito de suas ideias de negócio: “a minha ideia é 
revolucionária, meu produto é único e não possui concorrentes, mas não 
posso falar do que se trata...” Esse é um erro imperdoável dos empreendedores 
de primeira viagem. Ideias revolucionárias são raras, produtos únicos não 
existem e concorrentes com certeza existirão. Isso deve ficar claro. E o fato 
de tentar preservar uma ideia revolucionária, a ponto de não conversar com 
ninguém a respeito, também pode levar o empreendedor a acreditar que 
realmente tem algo espetacular na mão, pois nesse momento está mais 
movido pela paixão do que pela razão.
É importante que o empreendedor teste sua ideia ou conceito de negócio junto 
a clientes em potencial, empreendedores mais experientes (conselheiros), 
amigos próximos, antes que a paixão pela ideia cegue sua visão analítica 
do negócio. Uma ideia sozinha não vale nada; em empreendedorismo, elas 
surgem diariamente. O que importa é saber desenvolvê‑las, implementá‑las 
e construir um negócio de sucesso (DORNELAS, 2008, p. 37).
Segundo Chiavenato (2008), a identificação de uma oportunidade é a primeira etapa a ser cumprida 
pelo empreendedor que deseja desenvolver um produto ou serviço gerador de um negócio. Mas, para 
que isso aconteça, é necessário visualizar bem os anseios pessoais.
61
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
5.1.2 Categorias de ideias e brainstorming
Chiavenato (2008) menciona também que os novos negócios começam com ideias, cujas fontes se 
enquadram nas seguintes categorias:
• experiência pessoal: pode ser obtida tanto em casa quanto no trabalho;
• hobbies: normalmente ascendem da condição de hobbies para a de negócios;
• descoberta acidental: são as ideias com as quais os empreendedores se deparam no dia a dia;
• busca deliberada: novos negócios que podem surgir de uma exploração proposital.
Existem diversas técnicas que podem ser utilizadas nessa busca por novas ideias. Entre elas, o 
brainstorming, conhecida como “tempestade de ideias”, que se baseia no fato de as pessoas serem 
estimuladas a gerar novas ideias quando estão em grupo.
O brainstorming é executado conforme as seguintes regras:
• não podem existir críticas mútuas no grupo sobre as ideias que vêm à tona;
• quanto mais rodadas de ideias entre os participantes, mais proveitoso será o uso da técnica;
• em cada rodada, todos os participantes devem apresentar ideias;
• é possível a sugestão de ideias baseadas em ideias anteriores;
• todo brainstorming deve ser divertido;
• não pode haver dominação por parte de um indivíduo.
5.2 Ideia certa no momento errado
Uma excelente ideia em momento errado é a típica ideia que não irá para frente. Por exemplo, 
uma ideia de novo produto num momento em que seria impossível para a empresa investir 
qualquer capital em novas oportunidades. É preciso considerar o timing da ideia (momento em 
que aparece). Para entender como o timing funciona, vejamos os negócios da área de informática. 
Trata‑se de um setor em que os produtos se transformam muito rapidamente. Se a empresa 
não for veloz no desenvolvimento de novos produtos, desde a ideia até sua implementação, 
provavelmente perderá a oportunidade de explorar um novo mercado, um nicho de clientes etc. 
O empresário perderá o timing. Outros mercados não fluem de forma tão rápida assim. No caso 
de novos locais para turismo, a preparação do local e da infraestrutura será necessária, mas o 
sucesso virá, certamente, com o boca a boca, com as pessoas que o conhecerem e que divulgarem 
aos conhecidos e amigos. Nesse caso, o bom atendimento aos turistas é mais importante do que 
a velocidade de implantação do negócio. Ambos os negócios possuem timing diferentes.
62
Unidade II
 Lembrete
Oportunidade: ideia isolada transformada em algo viável de se implantar, 
visando atender a um público‑alvo que faz parte de um nicho de mercado 
mal explorado.
5.3 Oportunidade para atender a uma necessidade
Novas ideias vão surgindo sempre, mas é preciso estar atento ao ambiente em que se vive para 
aproveitá‑las. Por exemplo, como eu poderia fazer determinado produto gastando menos matéria‑prima? 
Ou como poderia distribuí‑lo de forma mais eficiente e com custo menor? São pensamentos que surgem ao 
observar a realidade, sempre pensando em atender a uma necessidade. Para detectar essas oportunidades, 
é importante estar atento ao ambiente externo, verificando o que poderia melhorar a vida das pessoas, 
reduzir custos, agilizar processos. Olhar para o ambiente externo com o espírito crítico e capacidade de 
análise é a melhor maneira de estimular a criatividade para gerar oportunidades de negócios.
5.4 A experiência no ramo de atividade
Outro fato corriqueiro no ambiente empresarial é o empreendedor ter uma ideia brilhante, mas num ramo 
sobre o qual ele pouco ou nada conhece. Nesse ponto, é preciso pensar sobre a experiência profissional do 
empreendedor, que deve procurar criar negócios em áreas sobre as quais conhece, em ramos de atividade que 
já tenha atuado profissionalmente, ou buscar sócios que conheçam o negócio.
Infelizmente, as chances de sucesso são mínimas quando o empreendedor arrisca tudo em negócios 
cuja dinâmica do mercado e a forma operacional de tocar a empresa ele desconhece.
 Lembrete
Empreendedores de sucesso sabem que primeiro vem a paixão pelo 
negócio. Ganhar dinheiro com isso será uma consequência.
Figura 5 – A experiência faz a diferença em novos empreendimentos
63
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
5.5 Fontes de novas ideias
Uma das mais conhecidas formas de estimular a criatividade é o método brainstorming (tradução 
literal: tempestade cerebral), que estimula a geração de novas ideias em grupo. Para Dornelas (2008), 
o brainstorming precisa de regras para acontecer adequadamente, ou serão apenas várias pessoas 
reunidas, divertindo‑se, sem compromisso com a geração de ideias. Portanto, é preciso que se sigam 
algumas regras:
1. ninguém pode criticar outras pessoas do grupo e todos são livres para exposição de ideias, mesmo 
que pareçam absurdas;
2. em cada rodada, todos os participantes devem dar uma ideia a respeito do tópico em discussão e 
quanto mais rodadas melhor;
3. podem‑se dar ideias baseadas nas ideias anteriores de outras pessoas. Essas combinações são 
bem‑vindas e podem gerar bons resultados;
4. a atividade deve seguir sem que haja uma pessoa dominante, apenas deve ser garantido que 
todos participem;
5. após a seleção natural das ideias, elas deverão passar pelo crivo do empreendedor, que fará 
uma análise mais detalhada numa segunda etapa, não nesse momento. Nesse caso, o feeling do 
empreendedor é muito importante.
Figura 6 – Reuniões de brainstorming devem dar a 
oportunidade para todos exporem suas ideias
 Observação
Feeling é um sentimento, uma sensação. Dizemos que o empresário que 
teve feeling para o negócio, teve uma intuição de que seria um bom negócio.
64
Unidade II
Gerar ideias, portanto, é quase obrigatório para quem tem negócios e procura estar com produtos 
sempre à frente do mercado e da concorrência. Se Bill Gates tivesse dado ouvidos a um empresário 
que disse a ele que esse negócio de computadores pessoais era uma bobagem, que ninguém nunca iria 
querer ter um em casa, certamente não seria o empresáriode sucesso que se tornou quando pensou em 
fazer computadores compactos para as pessoas terem em seus lares.
Manter a cabeça aberta e “antenada” ao que ocorre no ambiente é uma das formas de gerar ideias 
interessantes, e que podem transformar‑se em bons negócios. Outras propostas apresentadas por 
Dornelas (2008):
• Novos nichos de mercado podem ser detectados em conversas com todo tipo de pessoas, de 
diferentes níveis sociais e idade variada. Vale ouvir desde os adolescentes aos mais velhos e 
experientes, sobre os mais variados temas. Quem havia pensado que os idosos teriam a importância 
que têm adquirido no mercado, com produtos específicos feitos para eles, como viagens, produtos 
para cuidados pessoais e conforto da saúde?
• Uma pesquisa de novas patentes e licenciamento de produtos, em áreas de interesse do empreendedor, 
pode trazer ideias interessantes, assim como produtos a serem desenvolvidos, testados etc.
• Atenção especial deve ser dedicada à maneira como vivem as pessoas. Elas estão comendo 
os mesmos alimentos? Vestindo as mesmas roupas? Conhecer as tendências para os diversos 
segmentos e as preferências da população é um bom começo. Há que se acompanhar as mudanças 
no estilo e no padrão de vida das pessoas, além de conhecer os hábitos dos jovens (futuros e 
atuais consumidores para determinados produtos e serviços) e também dos mais velhos (mercado 
promissor e em crescente ascensão em virtude do aumento da expectativa de vida da população).
• Podem‑se visitar institutos de pesquisa, universidades, feiras de negócios, empresas etc.
• É interessante participar de conferências e congressos da área, ir a reuniões e eventos de entidades 
de classe e associações.
• Conhecer negócios em falência que podem oferecer boas oportunidades.
• Informação é imprescindível. Ler as revistas da área, conhecer as corporações, universidades e 
institutos de pesquisas.
• A partir de empregos anteriores também pode‑se ter boas ideias para novos negócios. Muitos 
novos negócios são iniciados enquanto algum empreendedor ainda era empregado de outros, e 
começa prestando serviços ou fornecendo algum componente para o antigo patrão.
• Contatos profissionais (advogados, bancos, contadores etc.).
• Pesquisa universitária é uma boa fonte de informação.
65
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• A experiência adquirida como consumidor deve ser considerada.
• Aproveitar os momentos de crise também para encontrar oportunidades. Nesses momentos 
podem surgir novas necessidades sobre os quais nem se havia pensado em momentos anteriores.
Enfim, o empreendedor deve ser observador e estar sempre atento a tudo e a todos, sem se preocupar 
em ter uma nova ideia, nem se ela seria uma boa oportunidade. Isso fica para uma segunda etapa, após 
a seleção natural das ideias, baseada no feeling do empreendedor e no quanto ele se identificou com 
cada uma. Nessa segunda fase, alguns critérios mais racionais de negócio devem ser utilizados, como 
você verá a seguir.
 Observação
Ideias nas empresas podem ser de dois tipos, segundo Dolabela (2000):
• ideias incrementais: são próximas das competências‑chave da 
empresa, têm baixo risco e baixo retorno;
• ideias radicais: diferentes das competências‑chave da empresa, 
geralmente trazem alto risco acompanhado de alto retorno.
Ter novas ideias para incrementar os negócios é uma exigência para quem está no mercado. É o que 
diria o fabricante de máquinas de escrever ou de fax, produtos que ficaram obsoletos com o avanço 
tecnológico da informática e das telecomunicações. O fracasso da empresa acontece se o empreendedor:
• não mudar de ideia, manter‑se fixo ao que sempre pensou;
• praticamente não se comunicar com as pessoas da empresa e fora dela, como sócios, colaboradores 
e clientes;
• viver para executar, ou seja, fazer mais, em vez de aprender mais.
Buscar novas ideias então é uma necessidade constante e de sobrevivência empresarial. Além disso, vários 
são os fatores que levam uma empresa a essa busca, dentre os quais se destacam os seguintes:
• Necessidade de crescimento: a empresa quer ser maior, reconhecida, conhecida pelo público.
• Existência de gaps (espaços, lacunas não preenchidas) no mercado: a empresa detecta uma 
oportunidade de atender um público que não está sendo atendido, ou fabricar um produto 
inovador etc.
• Necessidade de melhorar a performance financeira: a empresa precisa incrementar os lucros, ser 
mais rentável, ganhar mais dinheiro.
66
Unidade II
• Necessidade de conquistar novos clientes por meio de novos produtos: a empresa quer conquistar 
novas fatias de clientes com produtos diferentes do atual portfólio.
• Necessidade de inovação: produtos ficam obsoletos e, dependendo da área, de forma muito 
rápida. Para dar conta desse ambiente propício às novas ideias e criar um clima que favoreça 
essa atitude em todas as pessoas das diversas áreas na empresa, é preciso que o empreendedor 
invista nisso e saiba que a geração de ideias é necessária para o desenvolvimento da empresa. 
Dornelas (2008) explica que, para criar um ambiente propício ao surgimento de novas ideias, são 
necessárias duas características: desenvolver uma estrutura empreendedora e ter as pessoas certas 
no lugar certo. Para desenvolver uma estrutura empreendedora, é necessário organizar a geração 
e o armazenamento das ideias que poderão ser oportunidades, por meio de um banco de dados, 
reuniões periódicas etc. Além disso, formas para que as ideias fluam no ambiente empresarial 
podem ser por meio de:
— revisão de processos e formas de se fazer as coisas na empresa, seja na estrutura formal 
e/ou informal;
— definição de meios para recompensar ou incentivar a geração de ideias (premiações, brindes, 
aumentos salariais etc);
— incorporação de tais políticas na cultura da organização;
— incentivo ao aprendizado.
• Ter as pessoas certas no lugar certo significa que é preciso haver pelo menos dois tipos de 
empreendedores na empresa:
— o líder empreendedor (criativo, gerador das ideias);
— o gerente (executa, incentiva os pensadores criativos, facilita o processo e complementa o time).
Sem esses dois elementos, fica difícil levar as ideias a novas oportunidades, pois o criativo ficará no campo 
das ideias, e o executivo fica na dependência do criativo para implementar o que precisa ser criado.
6 AVALIAR AS OPORTUNIDADES
6.1 Avaliação de uma oportunidade
6.1.1 Análise dos aspectos
Segundo Dornelas (2008), é importantíssima a avaliação de uma oportunidade, para que se evite consumir 
tempo e energia em uma ideia que talvez não agregue tanto valor ao negócio nascente ou já criado.
Nessa avaliação, devem ser considerados os seguintes aspectos:
67
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• mercado atendido;
• retorno econômico proporcionado;
• vantagens competitivas alcançadas;
• equipe que transformará essa oportunidade em negócio;
• comprometimento do empreendedor.
6.1.2 O mercado
Os mercados de maior potencial e que possam trazer escalabilidade (bom 
potencial de crescimento e boa capilaridade) são os mais atrativos para 
a criação de novos negócios, pois possibilitam o crescimento rápido na 
participação do produto ou serviço e o estabelecimento de uma marca forte, 
já que há demanda por parte dos consumidores. Demais aspectos a serem 
considerados referem‑se à concorrência que em mercados em crescimento 
também está buscando seu espaço, não havendo predominância de um ou 
outro concorrente, havendo oportunidades para empresas criativas e bem 
planejadas atingirem o sucesso rapidamente. Há ainda a possibilidade de 
retornos significativos sobre o que foi investido e a possibilidade clara de 
atingir a liderança do mercado, conquistando os consumidores, nos casos 
em que os concorrentes se encontram em um mesmo patamar inicial, sem 
muitos diferenciais competitivos. Uma estratégia acertada pode colocar a 
empresa rapidamente à frente dos demais competidores, com seus produtos 
e serviços sendo preferidos pelos clientes (DORNELAS,2008, p. 37).
Segundo Chiavenato (2008), mercado é o local, físico ou virtual, que favorece a compra e venda de 
bens e serviços, compreendendo um conjunto de transações em que há a procura e a oferta.
O mercado pode se encontrar em duas situações:
• mercado em situação de oferta:
— oferta maior que procura;
— mais ofertantes que compradores;
— produtos/serviços disponíveis;
— concorrência de ofertantes;
— preços com tendência à queda.
68
Unidade II
• mercado em situação de procura:
— procura maior que oferta;
— mais compradores que ofertantes;
— falta de produtos/serviços;
— concorrência de compradores;
— preços com tendência à elevação.
Ainda segundo Chiavenato (2008), o mercado funciona como uma arena de operações da empresa, 
em que as batalhas são travadas para aumentar o market share e descobrir novas necessidades dos 
clientes, favorecendo a competitividade.
 Observação
Market share é um termo em inglês utilizado para expressar a 
participação de mercado de uma empresa.
6.2 Demanda de mercado
Para avaliar uma oportunidade e saber se ela tem chances de virar um bom negócio é preciso saber 
se o mercado procura por esse produto ou serviço. Nesse ponto, é importante encontrar informações 
precisas sobre os seguintes itens:
• Qual é o público‑alvo? Que tipo de pessoa comprará esse produto? Como são essas pessoas? O 
que pensam? Como compram? Como agem?
• Qual a durabilidade do produto/serviço no mercado (ciclo de vida)? Trata‑se de um produto sem 
histórico, que ninguém conhece, ou já se tem uma ideia de como ele se comporta no mercado? 
Está em fase de desenvolvimento do mercado, crescimento ou declínio?
• Os clientes estão acessíveis (canais)? Por quais canais de distribuição é possível encontrar esses clientes?
• Como os clientes veem o relacionamento com a empresa? Gostam da empresa? Ou trata‑se de 
uma empresa nova, que ainda vai entrar no mercado e não se tem a menor ideia se será bem 
aceita pelo público‑alvo?
• O potencial de crescimento é alto (maior que 10%, 15%, 20% anual)? Como cresce esse mercado? 
Tem potencial alto de crescimento ou trata‑se de um mercado estagnado que não cresce nada ou 
muito pouco?
69
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• O custo de captação do cliente é recuperável no curto prazo (maior que 1 ano)? Os investimentos 
exigidos para essa implantação serão recuperados rapidamente?
6.3 Tamanho de mercado
Para se identificar o tamanho do mercado ao qual será inserido seu negócio, há que se atentar aos 
seguintes itens:
• O mercado está crescendo, é emergente? É fragmentado? Que números temos sobre esse 
mercado? Cresce o número de pessoas desse público‑alvo? Estão em ascendência ou declinante? 
Por exemplo: o país está envelhecendo e a população idosa está crescendo, um mercado em 
crescimento, portanto.
• Existem barreiras que dificultem a entrada no novo negócio? Existem excessivos custos para sair 
do negócio? Você tem estratégias para transpor essas barreiras? Abrir um negócio em que barreiras 
muito grandes são impostas é uma dificuldade, pois geralmente os investimentos podem superar 
a possibilidade de ganho num primeiro momento.
• Quantos competidores/empresas‑chave estão no mercado? São muitos? São concentrados? Vale 
a pena correr esse risco?
• Em que estágio do ciclo de vida está o produto (risco depende também do ciclo de vida e 
maturidade do produto)? É um produto maduro? Em crescimento? Declínio? Conforme o ponto 
do ciclo de vida, os investimentos devem ser diferentes quanto ao lançamento.
• Qual é o tamanho do mercado em R$ e o potencial para se conseguir um bom market share 
(fatia de mercado)? Temos números desse mercado? Quanto movimenta? Quanto seria uma fatia 
interessante para ser lucrativa?
6.3.1 Estrutura de mercado
Na proposta de Dornelas (2008), o M de mercado se subdivide em informações sobre a sua estrutura. 
Nesse ponto, as perguntas a serem respondidas são as seguintes:
• E o setor, como está estruturado? Como se configura esse segmento de mercado? Muitos players? 
Como se movimentam? Quem é o líder de mercado?
• Sobre o poder dos fornecedores, qual o poder de negociação deles? São produtos diferenciados 
que se concentram em poucos fornecedores?
• Pensando no poder dos compradores, qual o seu poder de negociação? Eles são concentrados? 
Poucos compradores compram muitos produtos? Ou pulverizados, muitos compradores para 
poucos produtos?
70
Unidade II
• Já em relação ao poder dos competidores, como funciona a concorrência? Conseguem trabalhar 
em conjunto para negociar com fornecedores e distribuidores?
• E o poder dos substitutos? Há produtos substitutos? (Hoje todos os produtos são considerados 
concorrentes, pois, para optar por determinado produto, o consumidor deixou de comprar outro, 
então, a concorrência não se faz apenas com artigos similares. No final das contas, concorre‑se 
pelos reais do consumidor).
• Como a indústria está segmentada? Quais são as tendências? Que eventos influenciam os cenários 
etc.? Como entender esse mercado? Que tendências estão previstas para o futuro? Em dois anos, 
como estará esse mercado? E em cinco anos? O que pode influenciar esses cenários?
6.4 Análise da margem
Para se efetuar uma análise propícia da margem, é importante focar nas seguintes propostas:
• Determine as forças do negócio. Deve‑se pensar quais as competências essenciais para o sucesso 
do negócio. O que é imprescindível para dar certo?
• Identifique as possibilidades de lucros (margem bruta > 20%, 30%, 40%?). Quais porcentagens de 
lucro tornariam o negócio interessante para você? De quanto realmente poderia ser essa margem?
• Analise os custos (necessidades de capital), breakeven (ponto de equilíbrio), retornos etc. Toda a 
parte financeira deve ser pensada nesse momento.
• Mapeie a cadeia de valor do negócio. Deve‑se compreender o negócio desde a matéria‑prima 
até a chegada ao consumidor. É preciso avaliar o produtor da matéria‑prima, os fornecedores de 
produtos e serviços, os atacadistas, os distribuidores, até chegar ao cliente. Todos os envolvidos 
precisam fazer parte dessa análise. Para isso, você deverá saber como seu produto/serviço chega 
até o cliente final.
Fazer essas análises iniciais é muito importante para transformar uma ideia em oportunidade. Senão, 
ela não deixará de ser mais uma boa ideia desperdiçada. É preciso transformar as ideias em oportunidades 
de bons negócios, analisando o mercado em que ela poderia existir.
6.5 Desenvolvendo um banco de oportunidades
Se a empresa optou por ser criativa, estimular as ideias e inovar, é preciso que tais ideias não sejam 
desperdiçadas. É interessante criar, para isso, um banco de oportunidades que foram analisadas, e 
estejam prontas para serem implementadas. As principais sugestões para se organizar esses dados são 
(DORNELAS, 2008):
• registrar as ideias/oportunidades passadas que não foram implementadas na organização;
71
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• estimular os funcionários a identificarem necessidades, sugerirem soluções e promoverem tempo 
para que se dediquem a essas atividades;
• promover reuniões periódicas, workshops, eventos etc., com equipes complementares visando à 
geração de ideias;
• instituir uma política de recompensa/reconhecimento pela geração de ideias e implantação 
de oportunidades;
• criar um fundo de capital de risco interno da organização promovendo recursos para testar ideias 
e analisar a viabilidade de sua implantação (a ideia pode ser uma oportunidade?);
• promover eventos internos para avaliação das oportunidades (competições de planos de negócios, 
concurso de elevator speech e premiação das melhores ideias).
Exemplos de empresas que utilizam banco de oportunidades: Procter & Gamble, Intel, 3M, 
entre outras.
 Lembrete
Uma oportunidade não é por si só um bom negócio!
Enfim, ao analisar uma oportunidade, poderemos saber se:
• tem mercado;
• pode ser vendida a um preço atrativo;
• há como promovê‑la;
• há como distribuí‑la;
• há comoproduzi‑la com qualidade e em escalas suficientes;
• o negócio será lucrativo dado determinado potencial de vendas.
Nem sempre boas ideias que se transformaram em oportunidades viram sucesso de negócio. 
Exemplo: no Japão, foi desenvolvida uma lata de refrigerante que tem um espiral interno com gás, 
e quando a lata é aberta o líquido gela automaticamente. Ao contrário do que muitos pensam, esse 
produto não é campeão de vendas. Isso acontece porque o custo do produto ainda é muito alto 
(SALIM, 2003).
72
Unidade II
Elevator speech – a abordagem de um minuto
Talvez você já tenha visto o termo elevator pitch, ou elevator speech, em textos 
ou websites em inglês sobre empreendedorismo, mas sabe o que significa? Elevator, 
obviamente significa elevador, e pitch quer dizer abordagem de vendas. Dessa forma, 
obtemos “abordagem de vendas no elevador”.
O elevador representa o tempo que você tem para fazer a abordagem (um minuto, 
a média que você fica dentro do elevador). Portanto, trata‑se da abordagem de vendas 
que você consegue fazer de seu negócio em 1 minuto. Normalmente, isso não se aplica a 
produtos e serviços para um cliente, e sim à venda de uma ideia ou negócio para outro 
interessado (por exemplo, um investidor).
Qual é a importância disso? Acontece que, muitas vezes, um minuto é tudo que você 
tem para ganhar o interesse de uma pessoa. Você pode ser apresentado a um investidor, 
mas não conseguirá agendar uma reunião com ele a menos que naquele instante desperte 
seu interesse.
Em reuniões de networking, ter um bom “elevator pitch” também é muito importante, já 
que muitas pessoas estarão ouvindo muitas ideias, e um discurso eficiente atrairá a atenção 
para você.
Ao preparar sua abordagem de um minuto, leve em consideração o seguinte: 
• Mostre empolgação: ninguém ficará impressionado com seu plano se você 
mesmo parece desanimado. Mostre que acredita e tem paixão pela ideia, 
evitando exageros teatrais.
• Cuidado com o tempo: se seu texto é muito longo, ou você “sai do roteiro” para 
entrar em detalhes, poderá ser interrompido e sua ideia não ficará completa. O texto 
deve ser simples e objetivo.
• Não se esqueça de pedir: você precisa de um investidor? De um parceiro de 
negócios? De uma referência? De tempo para uma apresentação detalhada? Deixe 
isso claro no final do discurso.
• Aborde todos os pontos‑chave do negócio: é quase um plano de negócios 
resumido. Mostre que fez seu dever de casa falando brevemente sobre o produto, 
mercado potencial, modelo de receita, equipe e vantagens competitivas. Também 
é importante deixar claro como sua ideia resolverá uma necessidade ou problema 
dos outros.
• Treine, treine, treine: escreva sua abordagem, decore‑a, e faça o discurso para 
amigos, familiares e outras pessoas de confiança. Eles lhe ajudarão a identificar erros 
no raciocínio e você se acostumará com o texto.
73
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• Crie frases chamativas, com cuidado: dizer “nosso serviço vai mudar a forma 
das pessoas se comunicarem” pode ser interessante caso sua ideia realmente seja 
inovadora, mas dizer “vamos tirar as operadoras de telecomunicações do mercado” 
mostra falta de seriedade.
Fonte: Paiva (2007).
Conheça 16 maneiras de estimular a criatividade na sua empresa
A chave para aumentar a criatividade em qualquer organização é ajudar as pessoas a 
começarem a agir criativamente como um grupo. Mas como? Suponha que você queira ser 
um artista. Você pode começar a comportar‑se como um artista pintando todos os dias, por 
exemplo. Você pode não se tornar um Van Gogh, mas provavelmente vai tornar‑se muito mais 
um artista do que qualquer outra pessoa que não tenha tentado. Da mesma maneira, as pessoas 
numa empresa podem tornar‑se mais criativas se começarem a se comportar criativamente.
Michael Michalko (autor do livro Thinkertoys, ainda sem tradução no Brasil), diz que 
existem 16 maneiras de estimular a criatividade numa empresa – veja qual delas pode ser 
aplicada à sua realidade (seja criativo!):
1. Melhore todos os dias: peça para os membros da sua equipe melhorarem um 
aspecto de seus trabalhos todos os dias, focando nas áreas que estejam sob seu 
controle. Ao final do dia, faça com que se reúnam e pergunte o que fizeram de 
maneira diferente – ou melhor – o que fizeram no dia anterior. Isso também 
pode ser feito por períodos um pouco mais longos, como uma semana ou mês, 
por exemplo. Basta você escolher um tema – prospecção, por exemplo – e fazer a 
‘semana da prospecção criativa’, ou coisa parecida. As melhores histórias podem 
ser aproveitadas pelo resto da equipe. Depois, é só escolher outro tema e assim 
por diante. Depois de certo tempo, vocês vão descobrir dezenas de técnicas 
criativas e eficientes para vender melhor.
2. Pendure um edital de brainstorming: coloque um quadro de avisos numa 
área central e encoraje as pessoas a participarem com ideias. Escreva um tema 
ou problema numa cartolina colorida e cole‑a no centro do quadro. Providencie 
notas do tipo Post‑it (autocolantes) para que as pessoas possam escrever e colar 
suas ideias no quadro. Exemplo: suponhamos que os vendedores da sua empresa 
deparem‑se regularmente com certo tipo de objeção. Descreva a situação na 
cartolina colorida, cole‑a no quadro criativo e deixe todos os funcionários da 
empresa participarem com ideias e sugestões.
3. Promova uma loteria de ideias: dê um cartão numerado para cada pessoa que 
tiver uma ideia criativa. No final do mês, compartilhe todas as ideias com sua equipe. 
Faça um sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão premiado.
74
Unidade II
4. Crie um cantinho da criatividade: crie na sua empresa um local (de preferência 
uma sala) onde as pessoas possam ir para pensar criativamente. Coloque no local 
livros, vídeos e jogos que estimulem a criatividade. Algumas empresas chegam a 
decorar esse tipo de área com fotos de funcionários quando eram bebês, reforçando 
a ideia de que todos nascemos espontâneos e criativos.
5. Inspire por meio de ícones: peça às pessoas para colocarem em suas mesas 
objetos que representem sua própria interpretação pessoal do que é a criatividade 
no trabalho. Por exemplo, uma bola de cristal para representar o planejamento do 
futuro, pilhas ou baterias novas para simbolizar energia criadora etc.
6. Almoce com propósito: encoraje almoços semanais, com no máximo 5 pessoas, 
só para fazer um brainstorming. Primeiro, peça que leiam alguma coisa sobre 
criatividade. Se for um livro, peça que cada um leia um capítulo diferente. Assim, 
cada pessoa vai ter uma perspectiva diferente sobre como aplicar a criatividade 
na empresa. Convide pessoas criativas da sua cidade para almoçar com o grupo. 
Peça‑lhes para sugerirem como ser mais criativo no que vocês fazem na empresa.
7. Use agendas de ideias brilhantes: dê a todos uma agenda de ‘ideias brilhantes’ 
e peça que escrevam três ideias por dia, durante um mês, sobre como melhorar as 
vendas. No final do mês, recolha as agendas e categorize as ideias. Discuta‑as depois 
com seu grupo, decidindo quais as melhores e como implantá‑las.
8. Organize a semana das ideias estúpidas: faça com que ter ideias seja divertido. 
Organize uma ‘semana das ideias estúpidas’ e promova um concurso. Coloque as 
ideias em algum lugar visível e depois faça uma votação e premie a ideia mais 
estúpida apresentada. Todos vão se divertir e, no processo, você vai descobrir que 
algumas ideias não eram tão estúpidas assim.
9. Cultive a criatividade por comitês: estabeleça voluntariamente um ‘comitê 
criativo’ para discutir e implantar boas ideias apresentadas pelos funcionários. O 
comitê pode ter alguma forma pública de demonstrar como andam as ideias na 
empresa (um termômetro, por exemplo). Reconheça e premie as pessoas de acordo 
com a quantidade e a qualidade de suas contribuições criativas.
10. Crie o clube dos campeões: pegue um corredor da sua empresa e transforme 
uma de suas paredes no ‘clube dos campeões’. Coloque fotos das pessoas cujas 
ideias tenhamsido implantadas, junto com um parágrafo descrevendo a ideia e os 
benefícios que ela trouxe para a empresa.
11. Misture cérebro esquerdo e direito: quando fizer um brainstorming em grupo, 
tente dividir as pessoas em pensadores com o lado esquerdo (racionais) e lado direito 
(intuitivas). Peça aos racionais sugestões práticas, convencionais e lógicas. Peça aos 
intuitivos para sugerirem coisas ilógicas e pouco convencionais. Depois combine os 
grupos e discutam as sugestões.
75
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
12. Proponha cotas de ideias: garanta a criatividade dando a cada funcionário uma 
cota semanal (por exemplo, uma ideia por semana). Thomas Edison usava esse 
sistema. Sua cota pessoal era uma invenção pequena a cada 10 dias e uma grande 
invenção a cada 6 meses.
13. Exija ingressos criativos: faça com que seja necessário trazer uma nova ideia para 
poder participar de qualquer reunião. A ideia deveria focalizar algum aspecto de seu 
trabalho diário, e como isso pode ser melhorado.
14. Mude de ‘Sim, mas...’ para ‘Sim, e...’: alguém oferece uma ideia durante alguma 
reunião, e as pessoas já começam a dizer ‘sim, mas...’. Para mudar essa mentalidade, 
quando alguém disser ‘sim, mas...’, peça à pessoa que troque essa frase por ‘sim, e...’, 
continuando de onde a pessoa que deu a sugestão havia parado.
15. Peça sempre três soluções: funcionários não deveriam perder tempo pensando 
sobre como uma coisa não vai funcionar ou não pode ser feita. Ao invés disso, 
deveriam pensar sobre como fazer alguma coisa funcionar, e então agir. Exemplo: 
peça aos seus funcionários uma lista de três objetivos ou tarefas que eles acham 
que não podem ser feitos. Depois, peça que criem três soluções para cada um desses 
problemas. Depois, não seja preguiçoso: faça você mesmo a sua lista ‘impossível’ – e 
resolva‑a!
16. Procure por ajuda externa: Jonas Salk, o doutor que desenvolveu a vacina que 
erradicou a poliomielite, regularmente convidava homens e mulheres das mais diversas 
formações para participarem de suas sessões em grupo. Ele sentia que isso o ajudava a 
desenvolver ideias que normalmente não surgiriam se o grupo fosse muito homogêneo e 
parecido. Estratégia: convide pessoas de outros setores da sua empresa para as sessões de 
brainstorming, e pergunte‑lhes como elas resolveriam o seu problema (isso também pode 
ser feito com clientes).
Lembre‑se: toda ideia, de certa forma, é uma contribuição. Agradeça a todos que 
participarem com sugestões, mesmo que essas não sejam implementadas. Afinal, essas 
pessoas poderiam muito bem ter ficado quietas no seu canto. Ao dar uma ideia ou sugestão, 
as pessoas estão de certa maneira se expondo, o que nem sempre é agradável. Ao agradecer a 
todos que participarem, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído, 
ao mesmo tempo em que sinaliza a todos que está aberto para contribuições e novas ideias. 
Por isso, premie as melhores ideias, e agradeça as outras. É a melhor maneira de garantir um 
fluxo constante de energia criativa na sua equipe.
Raúl Candeloro é editor da revista VendaMais, autor dos livros Venda Mais e Negócio 
Fechado e responsável pelo site VendaMais.
Fonte: Candeloro (2005).
76
Unidade II
7 A TOMADA DE DECISÃO E A ESTRATÉGIA NO MUNDO DOS NEGÓCIOS
7.1 A tomada de decisão
7.1.1 Conceitos
A tomada de decisão não é algo fácil. Mesmo fazendo parte do dia a dia dos administradores e 
empreendedores, ela tem que ser um processo efetuado de modo racional, em que devem ser utilizadas 
técnicas por meio das quais se atingem os objetivos organizacionais.
Decidir é uma ação à qual pessoas e entidades estão permanentemente 
submetidas. As decisões podem variar das mais simples, como “que camisa 
usarei hoje”, às mais complexas, como a de uma grande organização que 
deve optar se compra ou não os ativos de uma outra empresa, com todas as 
vantagens e dificuldades que isso pode representar.
A este respeito, dois pontos devem ser comentados desde já. O primeiro diz 
respeito à tendência que muitos executivos têm de confiar cegamente na sua 
capacidade de decidir com base na experiência ou na intuição, sem levar em 
conta informações e metodologias que lhes permitam ter muito mais clareza e 
eficácia naquilo sobre o que decidem. É evidente que, em muitos desses casos, o 
resultado pode ser adverso, para desagradável surpresa dessas sumidades.
O segundo ponto a deixar claro é que nem sempre a melhor decisão conduz ao 
melhor resultado. Isto decorre de que, muitas vezes, há informações e realidades 
que não estão disponíveis ao decisor no momento em que faz a sua opção. Ou 
seja, em geral influi no resultado de uma decisão o famoso “fator sorte”, que 
pode agir positiva ou negativamente, e que, em última análise, embute os efeitos 
de diversos fatores desconhecidos, devido às causas ditas aleatórias, impedindo 
uma tomada de decisão perfeita e isenta de erros. Não se deve, portanto, 
avaliar a qualidade de uma decisão e do método em que foi baseada apenas 
em consequência dos seus resultados. Uma coisa, entretanto, se pode afirmar: é 
muito mais provável que se colham melhores resultados com decisões tomadas 
com o amparo de técnicas adequadas, em condições favoráveis, do que através 
daquelas feitas sem esses devidos cuidados (COSTA NETO, 2007, p. 1).
7.1.2 Qualidade na tomada de decisões
Alguns fatores devem ser considerados para que as decisões sejam tomadas com alto grau de 
qualidade. Costa Neto (2007) estabelece alguns desses fatores:
• decisões tomadas racionalmente: é consequência de um cuidadoso processo de reflexão e do 
uso de metodologias apropriadas. No processo de tomada de decisão, as fortes emoções têm de 
ser extintas e desconsideradas, dando espaço a um processo racional;
77
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• decisões baseadas em fatos e dados: preza pela tomada de decisão com base em fatos e dados, 
ao invés de palpites ou opiniões subjetivas sem qualquer embasamento técnico. No processo de 
tomada de decisão, é importante transformar os dados em informações, bem como as informações 
em conhecimento;
• decisões economicamente pesadas: considera que é de suma importância pesar os aspectos 
econômicos na tomada de decisão;
• decisões baseadas na experiência: retrata a importância da experiência adquirida sobre 
determinados assuntos como fator de sucesso para a tomada de boas decisões;
• decisões visando ao futuro: considera que se deve sempre pensar estrategicamente no longo 
prazo. Numa corporação, a visão como norteador estratégico é importantíssima no processo de 
tomada de decisão;
• decisões consensuais: quando há uma enorme complexidade no processo, em que diversos 
envolvidos enxergam ângulos distintos da problemática, o melhor é obter o consenso;
• decisões baseadas na consolidação de indicadores: considera que as decisões precisam ser 
baseadas em indicadores que surgem por meio de métodos quantitativos adequadamente escolhidos;
• decisões justas e legais: estabelece que as decisões precisam ser pautadas em critérios éticos, 
justos e que observam disposições legais;
• decisões criativas e inovadoras: no processo de tomada de decisão, é necessária a capacidade 
de fugir dos moldes comuns, das soluções batidas, das determinações padronizadas, das decisões 
conhecidas de antemão;
• decisões corajosas x prudentes: é necessário balancear a coragem e a prudência no processo de 
tomada de decisões;
• decisões inspiradas em paradigmas: considera a prática do benchmarking para adoção de 
melhores práticas de mercado.
A presteza na tomada de decisão é fundamental no dia a dia de um empreendedor, devido a toda 
incerteza associada aos cenários com os quais ele se depara.
 Lembrete
Além do empreendedor, o administrador também lida no seu dia a dia 
com a tomada de decisão relativa a recursos organizacionais.
78
Unidade II
7.2 Estratégia
7.2.1 Conceitos
As definições de estratégia normalmente aparecem relacionadas com as empresas e suas 
administrações. Por outrolado, a administração estuda as necessidades da organização em suas visões 
tanto social como técnica e sistêmica.
Mas qual é a diferença entre Administração e estratégia?
Para a Administração, quando se estudam as necessidades da empresa, deve‑se considerar seu conjunto 
de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital. Essa consideração possibilita a realização de seu negócio 
de forma estruturada e integrada. Já na visão sistêmica, a Administração é considerada um mecanismo 
integrador de processos e de recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados.
Isso inclui a geração de bens, lucro e promoção do bem‑estar social. A Administração pode, então, 
ser considerada como o processo de tomar decisões sobre objetivos e utilização de recursos de uma 
empresa (MAXIMIANO, 2006).
Considera‑se que a Administração convencional tem como foco a situação presente de uma empresa, 
analisando‑se os indicadores de desempenho e os resultados dos processos responsáveis pela atual 
vantagem competitiva – enfim, pela sustentação da organização.
Já a estratégia visa à vantagem competitiva futura da empresa para melhorar sua posição diante da 
concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.
7.2.2 Definição de estratégia
Para definir estratégia, busca‑se o conhecimento apresentado pelos autores, tanto acadêmicos 
como de mercado; assim, pode‑se traçar um conjunto de definições históricas com relação à estratégia. 
Veja as principais definições, conforme visto em Nicolau (2001):
• Chandler (1962) afirma que estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de 
uma empresa e a adoção das ações adequadas e o uso de recursos para atingir esses objetivos;
• Ansoff (1965) considera estratégia um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de 
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o 
seu ecossistema;
• Katz (1970) define que estratégia refere‑se à relação entre a empresa e o seu meio envolvente: 
relação atual (situação estratégica) e relação futura (plano estratégico, que é um conjunto de 
objetivos e ações a tomar para atingir esses objetivos);
• para Steiner e Miner (1977), a estratégia é o forjar de missões da empresa, estabelecimento de 
objetivos à luz das forças internas e externas, formulação de políticas específicas e estratégias 
79
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
para atingir objetivos e assegurar a adequada implantação, de forma que os fins e os objetivos 
sejam atingidos;
• já para Porter (1989), o guru das estratégias, tem‑se que estratégia competitiva são ações ofensivas 
ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as 
forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento;
• Mintzberg (1988) observa que estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio 
envolvente, um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao 
meio envolvente;
• segundo Hax e Majluf (1988), estratégia é o conjunto de decisões coerentes, unificadoras e 
integradoras que determina e revela a vontade da organização em termos de objetivos de longo 
prazo, programa de ações e prioridade na afetação de recursos.
7.2.3 Administração Estratégica
Integra o planejamento estratégico e a Administração em um único processo, sendo que o primeiro 
torna‑se uma atividade contínua em que os administradores são encorajados a pensar estrategicamente, 
focando na visão estratégica de longo prazo, assim como em questões táticas e operacionais em curto 
prazo (BATEMAN; SNELL, 1998).
Em contrapartida da Administração Convencional, tem como foco a estrutura da organização voltada 
para o futuro (a Convencional trata o presente por meio de seus indicadores financeiros).
Quando se parte do conceito geral para o específico, a Administração Estratégica é definida por 
Bateman e Snell (1998) como um processo que envolve administradores de todos os níveis da organização 
na formulação e implementação de objetivos estratégicos e das estratégias (note a diferença entre o 
planejado e o realizado).
A partir de um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas, são determinados planos de 
alto nível para o desempenho da empresa no longo prazo, a saber:
• utilização de novas atividades ou processos, desenvolvimento de novas competências, 
desenvolvimento do capital humano, migração para novas tecnologias, reconfiguração dos canais 
com os clientes, abordagem à oportunidade e assim por diante;
• com a consolidação dessas premissas, a construção de um processo de planejamento estratégico 
que permite alavancar a organização em direção de situações futuras desejadas;
• planos que permitirão o controle posterior dos fatores ambientais, o direcionamento dos recursos 
empresariais e a harmonização das relações das pessoas envolvidas.
80
Unidade II
De acordo com Prahalad e Hamel (1995), a Administração Estratégica pode ser conceituada como 
sendo a Administração voltada a fortalecer as competências da organização, com vistas à obtenção 
da vantagem competitiva ante a concorrência. Ela é viabilizada com o envolvimento das áreas de 
conhecimento da organização que concebem uma empresa como um portfólio de competências, 
surgindo daí uma enorme gama de possíveis oportunidades.
Quando se observa a Administração Estratégica, notam‑se fortemente dois cenários: o externo e o interno.
• No cenário externo, estão os clientes, os fornecedores, os concorrentes, os agentes públicos e a 
legislação vigente, a sociedade, as tecnologias e os chamados conjunturais (economia, política, 
meio ambiente) – fatos, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem “governabilidade”, 
mas que necessita conhecer o como, o porquê e o quando dos acontecimentos que provocam 
ameaças ou possibilitam oportunidades para a organização.
• No cenário interno, temos o conhecimento da organização (inteligência organizacional), suas forças 
e fraquezas – conhecimentos necessários para que seus administradores implementem programas 
de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano e, com isso, o conhecimento torne‑se 
um ativo responsável por agregar valor à organização.
O foco da Administração Estratégica é a estruturação da organização para o futuro, permitindo uma 
filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação, 
visando ao desenvolvimento sustentado com atitudes proativas de maneira amigável e serena.
Já com relação aos profissionais de Administração, surge com força o papel do administrador 
estratégico, que tem como foco:
• a criação de um clima organizacional propício para a implementação do plano estratégico, a 
partir do envolvimento da alta administração, lideranças intermediárias e colaboradores;
• a obtenção da sincronia de todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara 
comunicação dos benefícios almejados;
• o monitoramento constante e a consequente correção e reorientação do plano.
Dentro das decisões na Administração Estratégica, a definição da estratégia empreendedora é uma 
das principais que precisam ser tomadas, sendo esse um aspecto importantíssimo, porque irá posicionar 
a forma como a empresa atingirá seus objetivos de marketing e implicar uma série de outras decisões de 
caráter tático e operacional (PASTRO, 2001). A estratégia mudou: atualmente, a vantagem competitiva 
pode vir da rede de clientes.
A Administração Estratégica é um processo que envolve as cinco funções administrativas: atividades 
de planejamento, organização, direção, coordenação e controle, tendo essa política o intuito de atingir 
os objetivos organizacionais (PORTER, 1989).
81
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
7.2.4 As 5Ps para estratégia
De acordo com Mintzberg (1988), as cinco definições de estratégia são: plano, pretexto, padrão, 
posição e perspectiva:
Estratégia como plano
Estratégia é um plano, já que pode ser entendida como algumtipo de curso de ação conscientemente 
pretendido, uma diretriz (ou um conjunto de diretrizes) para lidar com uma situação. Uma criança tem 
uma estratégia para pular uma cerca, uma corporação tem uma estratégia para capturar um mercado.
Por essa definição, as estratégias têm duas características essenciais: são criadas antes das ações às 
quais vão se aplicar e são desenvolvidas conscientemente e propositalmente. Por exemplo:
• no campo militar, estratégia está relacionada à criação de um plano de guerra;
• na Teoria dos Jogos, estratégia é um plano completo que especifica as escolhas do jogador em 
cada situação possível;
• em Administração, estratégia é um plano unificado, amplo e integrado, criado para assegurar que 
os objetivos básicos da empresa sejam atingidos.
Estratégia como pretexto
Como um plano, uma estratégia também pode ser um pretexto, realmente apenas uma manobra 
específica para superar um oponente ou concorrente. Por exemplo: uma corporação pode ameaçar 
expandir a capacidade da fábrica para desencorajar um concorrente a construir uma nova fábrica. Aqui, 
a estratégia real (como um plano, ou seja, a intenção real) é a ameaça, não a expansão em si, e como 
tal é um pretexto.
Estratégia como padrão
Se uma estratégia pode ser pretendida (seja como um plano ou como um pretexto), ela certamente 
também pode ser realizada. Logo, definir estratégia como um plano não é suficiente; também precisamos 
de uma definição que englobe o comportamento resultante.
Dessa forma, define‑se estratégia como um padrão em uma corrente de ações. Como exemplo, 
pode‑se citar o comportamento da Ford Motor Company quando Henry Ford oferecia o modelo T apenas 
na cor preta. Por essa definição, estratégia é consistência no comportamento, pretendida ou não.
Estratégia como posição
Estratégia é uma posição, um meio de localizar uma organização naquilo que os teóricos organizacionais 
gostam de chamar de “ambiente”. Por essa definição, estratégia torna‑se a força mediadora – ou a 
“combinação” entre organização e ambiente, ou seja, entre o contexto interno e o externo:
82
Unidade II
• em termos ecológicos, estratégia torna‑se um “nicho”;
• em termos econômicos, é um local que gera renda;
• em termos administrativos, é um “domínio” de produto‑mercado, o local no ambiente onde os 
recursos estão concentrados.
Estratégia como perspectiva
Enquanto a estratégia posição olha para fora, buscando localizar a organização no ambiente 
externo, e para baixo, para posições concretas, a estratégia como perspectiva olha para dentro da 
organização – na verdade, para dentro da cabeça dos estrategistas coletivos, mas com uma visão mais 
ampla. Aqui, estratégia é uma perspectiva; seu conteúdo consiste não apenas de uma posição escolhida, 
mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo.
7.2.5 Estratégia empresarial
De acordo com Sloan Jr. (1964), o objetivo estratégico de uma empresa é obter um retorno sobre 
o seu capital. Se em algum caso particular o retorno em longo prazo não for satisfatório, então a 
deficiência deverá ser corrigida ou a atividade abandonada em troca de outra que ofereça perspectivas 
mais favoráveis.
Afinal, a essência do posicionamento estratégico de uma empresa consiste em escolher atividades 
diferentes daquelas dos rivais. Se os mesmos conjuntos de atividades fossem os melhores para 
produzir todas as variedades de produtos, para satisfazer todas as necessidades e para ter acesso à 
totalidade dos clientes, as empresas simplesmente se alternariam entre elas, e a eficácia operacional 
determinaria o desempenho. Em estratégia, o tudo é nada. O menos é mais. Ser diferente, focalizar 
uma escolha e demarcar uma posição única no mercado fazem parte da excelência estratégica 
empresarial (TAVARES, 2007).
7.3 O mundo dos negócios
7.3.1 O negócio
Negócio é um esforço organizado por determinadas pessoas para produzir 
bens e serviços, a fim de vendê‑los em um determinado mercado e alcançar 
recompensa financeira pelo seu esforço.
Todo negócio envolve necessariamente algum produto/serviço e, 
consequentemente, algum fornecedor e algum cliente; uma cadeia de 
entradas, processos e saídas; alguma produção e algum mercado; uma 
forma de satisfazer alguma necessidade do cliente ou responder a alguma 
oportunidade de mercado.
83
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
Negociar significa basicamente comprar e vender algo a alguém. E, sem 
dúvida, produzir esse algo e agregar valor no meio dessas duas pontas.
Todo negócio envolve necessariamente o ato de produzir ou vender um 
produto ou de prestar um serviço. Um produto é um bem concreto: algo 
que se pode pegar, ver e apalpar. Uma mercadoria ou um bem que pode ser 
destinado ao consumo (bens consumo) ou à produção de outros bens (bens 
de produção); um bem ou produto é um complexo de atributos tangíveis 
e intangíveis, incluindo embalagem, cor, prestígio do varejista, serviços 
proporcionados pelo produtor ou varejista, que o comprador aceita como 
satisfatórios para suas necessidades e desejos. Mas um serviço é também 
uma atividade especializada (CHIAVENATO, 2008).
Segundo Chiavenato (2008), o objetivo de um negócio é obter lucro a partir da comercialização de 
bens ou serviços que atendam às expectativas e desejos da sociedade.
Os bens podem ser:
• de produção: máquinas, matérias‑primas, componentes etc.;
• de consumo: alimentos, artesanato, eletrodomésticos, roupas, móveis etc.
Os serviços podem ser relativos a lazer, financeiros, educacionais, alimentícios e de transporte, entre outros.
7.3.2 A cadeia de transações e os tipos de negócios
Os bens e serviços são comercializados entre compradores e vendedores que formam uma verdadeira 
cadeia de transações, conforme a figura a seguir.
Fornecedor Cliente
Fornecedor Cliente
Fornecedor Cliente
Fornecedor
Figura 7 – Cadeia de transações
84
Unidade II
Essa cadeia de transações é formada por componentes localizados em todo o processo de produção 
e comercialização de transações, gerando três tipos gerais de negócios:
• negócio industrial: responsável pela produção de bens de consumo ou bens de produção, a partir 
da transformação de matérias‑primas em mercadorias ou produtos acabados;
• negócio comercial: responsável pela venda direta ao consumidor (comércio varejista) de 
mercadorias ou produtos acabados ou venda direta do produtor (comércio atacadista);
• negócio de prestação de serviços: responsável pela oferta de serviços especializados.
7.3.3 Ambiente de negócios
As organizações estão situadas num contexto, ao invés de estarem isoladas. Ao contexto externo, a 
empresa denomina‑se ambiente de negócio, com uma série de variáveis influindo ora positivamente, 
ora negativamente.
Segundo Chiavenato (2008), as variáveis situadas nesse ambiente podem ser macroambientais, 
quando influenciam de modo geral na maioria das corporações, e microambientais, quando afetam um 
mercado específico.
As variáveis macroambientais são:
• variáveis econômicas: relacionadas ao contexto macroeconômico e microeconômico, que 
influenciam de modo marcante as empresas, sejam elas micro, pequenas, médias ou grandes;
• variáveis sociais: dizem respeito ao contexto social, tais como: saúde, educação, segurança e 
bem‑estar geral da sociedade;
• variáveis tecnológicas: trata‑se dos aspectos tecnológicos envolvidos nos processos de negócio, 
que são capazes de produzir mudanças e inovações;
• variáveis culturais: relacionam‑se a eventos culturais;
• variáveis legais: relacionam‑se a leis e regulamentos que influenciam nas operações do negócio;
• variáveis demográficas: relacionam‑se às características da população;
• variáveis ecológicas: relacionam‑se ao meio ambiente e ao uso de recursos naturais.
As variáveis microeconômicas são:
• fornecedores: são organizações que fornecem os recursos e insumos para a operação do negócio;
85
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
• clientes: são aqueles que adquirem os produtos ou serviços comercializados;
• concorrentes: são aquelesque disputam as fatias de mercado com o negócio;
• agências reguladoras: são aquelas que se responsabilizam pela fiscalização da operação do negócio.
7.3.4 O tamanho das empresas
As empresas são normalmente classificadas de acordo com o seu porte ou tamanho. Chiavenato 
(2008) menciona o critério do Sebrae de classificação das empresas:
• microempresa:
— construção e indústria: até 19 funcionários;
— comércio e serviços: até 9 funcionários.
• pequena empresa:
— construção e indústria: de 20 até 99 funcionários;
— comércio e serviços: de 10 até 49 funcionários.
• média empresa:
— construção e indústria: de 100 até 499 funcionários;
— comércio e serviços: de 50 até 99 funcionários.
• grande empresa:
— construção e indústria: a partir de 500 funcionários;
— comércio e serviços: a partir de 100 funcionários.
O BNDES também classifica o porte das empresas de acordo com a receita operacional 
bruta anual:
• microempresa: menor ou igual a R$ 2,4 milhões;
• pequena empresa: maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões;
• média empresa: maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões;
86
Unidade II
• média‑grande empresa: maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300 milhões;
• grande empresa: maior que R$ 300 milhões.
 Observação
O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) tem 
a missão de promover a competitividade e o desenvolvimento sustentável 
dos empreendimentos de micro e pequeno porte.
8 PLANOS DE NEGÓCIOS
8.1 O plano de negócios
8.1.1 Conceitos
Para ser bem‑sucedido, o empreendedor precisa planejar o seu negócio. 
Improvisar jamais. Saltar no escuro não é exatamente uma boa pedida. 
Empreendedores tendem a negligenciar o estágio de planejamento, seja pela 
ansiedade em iniciar o novo negócio, seja pela descrença no instrumento ou 
mesmo pela desinformação sobre como elaborar um planejamento.
Planejar significa estudar antecipadamente a ação que será realizada 
ou colocada em prática e os objetivos que se pretende alcançar. Visa a 
proporcionar condições racionais para que a empresa seja organizada e 
dirigida com base em certas hipóteses a respeito da realidade atual e futura. 
Se o futuro vai chegar – e ele chega de qualquer maneira –, por que deixar 
que ele surja sem que se esteja devidamente preparado para enfrentá‑lo, a 
ponto de se improvisar soluções repentinas e apressadas que nem sempre 
são as melhores ou mais adequadas à nova situação?
O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos 
têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação 
de uma sequência lógica de eventos, os quais, se bem‑sucedidos, deverão 
conduzir ao alcance do objetivo que se pretende. Geralmente, um plano é 
um curso predeterminado de ação sobre um período especificado de tempo 
e proporciona respostas às seguintes questões: o que, quando, como, onde 
e por quem. Na verdade, é uma tomada antecipada de decisões sobre o 
que fazer, antes da ação necessária. Planejar consiste em simular o futuro 
desejado e estabelecer previamente os cursos de ação exigidos e os meios 
adequados para atingi‑los (CHIAVENATO, 2008, p. 131).
87
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
O plano de negócios, segundo Biagio (2005), é o mais completo e indispensável instrumento de 
planejamento para as micro e pequenas empresas, tanto nos primeiros momentos de atividade quanto 
no balizamento dos resultados depois de alguns anos de atuação no mercado.
Por outro lado, o plano de negócios tem sido adotado pelas instituições financeiras como um documento 
de apresentação das empresas no momento da análise de um financiamento, pois a própria formatação do 
plano de negócios permite uma análise de capacidade de pagamento da empresa, apresentando uma visão 
clara do conhecimento que ela detém do mercado em que está inserida e demonstra os benefícios que os 
investimentos resultantes do financiamento podem trazer não apenas para os resultados da empresa, mas 
também à sociedade em geral, principalmente para o grupo social ao qual a empresa pertence.
Quando se fala em empreendedorismo, remete‑se naturalmente ao termo “plano de negócios” 
(business plan). Para Dornelas (2008), o plano de negócios é parte fundamental do processo empreendedor. 
Empreendedores precisam saber planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada ou 
em crescimento. A principal utilização do plano de negócios é a de prover uma ferramenta de gestão 
para o planejamento e desenvolvimento inicial de uma empresa.
8.1.2 O que é e para que serve
Plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios 
que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, 
ainda, permite ao empreendedor situar‑se no seu ambiente de negócios. As seções que compõem um 
plano de negócios geralmente são padronizadas para facilitar o entendimento (DORNELAS, 2008).
O plano de negócio é um documento escrito que tem o objetivo de estruturar 
as principais ideias e opções que o empreendedor deverá avaliar para decidir 
quanto à viabilidade da empresa a ser criada (PEREIRA, 1995, p. 31).
Gaj (1990) fala que estar interessado no futuro, ainda que pareça óbvio, nem sempre é uma realidade. 
Há muitos empresários e executivos que não estão interessados no futuro de suas organizações. Alguns 
sentem saudades do passado, enquanto outros se preocupam apenas com o agora. Aqueles que de 
verdade se preocupam com o futuro trabalham para fazê‑lo e se forçam a agir de maneira estratégica.
Para atender os empreendedores preocupados com o futuro de suas organizações, foram criados 
diversos métodos, com o objetivo de facilitar ou sistematizar a análise das informações para obter as 
tendências futuras.
8.2 Construção de um plano de negócios
8.2.1 Introdução
Não existe um tamanho ou uma composição ideal de um plano de negócios. Cada empresa deve 
procurar o que melhor lhe convém, de acordo com seus objetivos e a utilização do documento. É 
importante manter uma sequência lógica, que permita a qualquer leitor entender a organização da 
88
Unidade II
empresa, seus objetivos, seus produtos e serviços, seu mercado, sua estratégia de marketing e sua 
situação financeira.
De acordo com Biagio (2005), se o objetivo da empresa é elaborar um plano de negócios somente 
para atender aos requisitos de um investidor de risco, deve ser dada mais ênfase ao retorno financeiro 
do investimento, além das devidas explicações demonstrando que ele é interessante ao investidor. Se a 
empresa procura estruturar suas operações, o plano de negócios deverá destacar os processos produtivos 
e a logística da empresa. Por outro lado, se a empresa pesquisa formas de introduzir um novo produto 
no mercado, deve focar na análise de mercado e no plano de marketing.
8.2.2 Estrutura de um plano de negócios
De acordo com Dornelas (2008), um plano de negócios completo deve ser elaborado com a estrutura básica:
• capa: apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano de negócios, pois é a 
primeira parte que é visualizada por quem o lê, devendo, portanto, ser feita de maneira limpa e 
com as informações necessárias e pertinentes;
• sumário: deve conter o título de cada seção do plano e a respectiva página na qual se encontra, 
bem como os principais assuntos relacionados em cada seção;
• sumário executivo: fará o leitor decidir se continuará ou não a ler o plano. Portanto, deve ser 
escrito com muita atenção e revisado várias vezes, além de conter uma síntese das principais 
informações que constam no plano. Dirigido ao público‑alvo do plano, deve ainda explicitar qual 
o objetivo do documento em relação ao leitor (por exemplo, requisição de financiamento junto 
a bancos, capital de risco, apresentação da empresa para potenciais parceiros ou clientes etc.). O 
sumário executivo deve ser a última seção a ser escrita, pois depende de todas as outras seções 
do plano para ser elaborada;
• descrição daempresa: deve‑se descrever a empresa, seu histórico, crescimento, faturamento dos 
últimos anos, sua razão social, impostos, estrutura organizacional e legal, localização, parceiras, 
certificações de qualidade, serviços terceirizados etc.;
• análise estratégica: nela são definidos os rumos da empresa, sua visão e missão, sua situação 
atual, as potencialidades e ameaças externas, suas forças e fraquezas (SWOT), seus objetivos e 
metas de negócios. Essa seção é, na verdade, a base para o desenvolvimento e a implantação das 
demais ações descritas no plano;
• produtos e serviços: é destinada aos produtos e serviços da empresa – como são produzidos, 
quais os recursos utilizados, o ciclo de vida, os fatores tecnológicos envolvidos, os processos de 
pesquisa e desenvolvimento, os principais clientes atuais, se a empresa detém marca e/ou patente 
de algum produto etc.;
• plano operacional: apresenta as ações que a empresa está planejando em seu sistema 
produtivo e o processo de produção, indicando o impacto que essas ações terão em seus 
89
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
parâmetros de avaliação de produção. Deve conter informações operacionais atuais e 
previstas de fatores, como lead time do produto ou serviço, percentual de entregas a tempo 
(on time delivery), rotatividade do inventário, índice de refugo, lead time de desenvolvimento 
de produto ou serviço etc.
• plano de recursos humanos: apresenta os planos de desenvolvimento e treinamento de pessoal 
da empresa. Essas informações estão diretamente direcionadas à capacidade de crescimento da 
companhia, especialmente quando esta atua em um mercado no qual a detenção da tecnologia é 
considerada um fator estratégico de competitividade. Devem ser indicadas: as metas de treinamento 
associadas às ações do plano operacional e as metas de treinamento estratégico de longo prazo e 
não associadas diretamente às ações. Aqui também devem ser apontados o nível educacional e a 
experiência dos executivos, gerentes e funcionários operacionais, indicando‑se os esforços da empresa 
na formação de seu pessoal;
• análise de mercado: o autor do plano de negócios deve mostrar que os executivos da empresa 
conhecem muito bem o mercado consumidor do seu produto/serviço (por meio de pesquisa 
de mercado) e apresentar como ele está segmentado, seu crescimento, as características do 
consumidor e sua localização, se há sazonalidade e como agir nesse caso, análise da concorrência, 
sua participação de mercado e a dos principais concorrentes etc.;
• estratégia de marketing: mostra como a empresa pretende vender seu produto/serviço e 
conquistar seus clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve abordar seus 
métodos de comercialização, diferenciais do produto/serviço para o cliente, política de preços, 
principais clientes, canais de distribuição e estratégias de promoção/comunicação e publicidade, 
bem como projeções de vendas;
• plano financeiro: apresenta, em números, todas as ações planejadas para a empresa e as 
comprovações, por meio de projeções futuras (quanto necessita de capital e com que propósito) 
de sucesso de negócio. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa com horizonte de, pelo menos, 
três anos; balanço patrimonial; análise do ponto de equilíbrio; necessidades de investimentos; 
demonstrativos de resultados; análise de indicadores financeiros do negócio, como faturamento 
previsto, margem prevista, prazo de retorno sobre o investimento inicial (payback), taxa interna 
de retorno (TIR) etc.;
• anexos: devem conter informações adicionais julgadas relevantes para o melhor entendimento 
do plano de negócios. Por isso, não há limite de páginas ou exigências a serem seguidas. A única 
informação que não pode deixar de ser incluída é a relação dos curriculum vitae dos sócios e 
dirigentes da empresa. Podem‑se anexar ainda informações como fotos de produtos, plantas 
da localização, roteiros e resultados completos das pesquisas de mercado que foram realizadas, 
material de divulgação do negócio, folders, catálogos, estatutos, contrato social da empresa, 
planilhas financeiras detalhadas etc.
90
Unidade II
8.2.3 Exemplos de estrutura de planos de negócio
No quadro a seguir, encontra‑se a estrutura de um plano de negócios para empresas com foco em 
inovação e tecnologia.
Quadro 4 – Estrutura de um plano de negócio para empresas de tecnologia e inovação
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. Conceito do negócio
4.1 O negócio
4.2 O produto
5. Equipe de gestão
6. Mercado e competidores
6.1 Análise setorial
6.2 Mercado‑alvo
6.3 Necessidades do cliente
6.4 Benefícios do produto
6.5 Competidores
6.6 Vantagem competitiva
7. Marketing e vendas
7.1 Produto
7.2 Preço
7.3 Praça
7.4 Promoção
7.5 Estratégia de vendas
7.6 Projeção de vendas
7.7 Parcerias estratégicas
8. Estrutura e operação
8.1 Organograma funcional
8.2 Processos de negócios
8.3 Política de recursos humanos
8.4 Fornecedores de serviços
8.5 Infraestrutura e localização
8.6 Tecnologia
9. Análise estratégica
9.1 Análise SWOT
9.2 Cronograma de implantação
10. Previsões dos resultados econômicos e 
financeiros
11. Anexos
Fonte: Dornelas (2008, p. 89).
91
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
No quadro a seguir, encontra‑se a estrutura de um plano de negócios para pequenas empresas com 
foco na prestação de serviços.
 Observação
Um escritório de design de interiores é uma empresa prestadora 
de serviços. 
Quadro 5 – Estrutura de um plano de negócio para 
pequenas empresas prestadoras de serviços
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo
4. O negócio
4.1 Descrição do negócio
4.2 Descrição dos serviços
4.3 Mercado
4.4 Localização
4.5 Competidores (concorrência)
4.6 Equipe gerencial
4.7 Estrutura funcional
5. Dados financeiros
5.1 Fontes de recursos financeiros
5.2 Investimentos necessários
5.3 Balanço patrimonial (projetado para três anos)
5.4 Análise do ponto de equilíbrio
5.5 Demonstrativo de resultados (projetado para três anos)
5.6 Projeção de fluxo de caixa (horizonte de três anos)
5.7 Análises de rentabilidade
6. Anexos
Fonte: Dornelas (2008, p. 90).
No quadro a seguir, encontra‑se a estrutura de um plano de negócios para pequenas empresas 
em geral.
92
Unidade II
Quadro 6 – Estrutura de um plano de negócio para pequenas empresas em geral
1. Capa
2. Sumário
3. Sumário executivo estendido
3.1 Declaração de visão
3.2 Declaração de missão
3.3 Propósitos gerais e específicos do negócio, objetivos e metas
3.4 Estratégia de marketing
3.5 Processos de produção
3.6 Equipe gerencial
3.7 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e serviços
4.1 Descrição dos produtos e serviços (características e benefícios)
4.2 Previsão de lançamento de novos produtos e serviços
5. Análise da indústria
5.1 Análise do setor
5.2 Definição do nicho de mercado
5.3 Análise da concorrência
5.4 Diferenciais competitivos
6. Planos de marketing
6.1 Estratégia de marketing (preço, produto, praça, promoção)
6.2 Canais de venda e distribuição
6.3 Projeção de vendas
7. Plano operacional
7.1 Análise de instalações
7.2 Equipamentos e máquinas necessárias
7.3 Funcionários e insumos necessários
7.4 Processo de produção
7.5 Terceirização
8. Estrutura da empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 Equipe de gestão
9. Plano financeiro
9.1 Balanço patrimonial
9.2 Demonstrativo de resultados
9.3 Fluxo de caixa
10. Anexos
Fonte: Dornelas (2008, p. 91).
93
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
8.2.4 Passos para elaborar um plano de negócios
Segundo Chiavenato (2008), é necessário seguir uma sequência na elaboração de um plano de 
negócios, composta pelos seguintes itens:
• análise completa do setor, onde a nova empresa atuará, incluindo:
— perfil do cliente;
— características do mercado;
— características da concorrência;
— cenário econômico, social e tecnológico.
• levantamento completo das características do novo empreendimento, incluindo:
— características do produto/serviçoa ser ofertado;
— preço e condições de venda;
— formatação jurídica do empreendimento;
— estrutura organizacional.
• plano estratégico do novo empreendimento, incluindo:
— definição de missão, visão e valores;
— definição do negócio;
— determinação dos objetivos estratégicos de longo prazo;
— estabelecimento da estratégia do negócio.
• plano operacional do novo empreendimento, incluindo:
— previsão de vendas;
— planejamento da produção;
— previsão de despesas gerais e fluxo de caixa;
— balancete simulado.
94
Unidade II
• resumo executivo, incluindo:
— condensação e resumo de todas as informações já relatadas.
• revisão cuidadosa do conjunto do plano a fim de obter consonância, incluindo:
— relação de todos os custos, preços, previsões e despesas que compõem o plano, a fim de verificar 
sua viabilidade e confiabilidade.
8.2.5 Definição da capa, do sumário e do sumário executivo de um plano de negócio
A primeira página do plano de negócios será a capa. Ela serve como página de título e, de acordo 
com Dornelas (2008), deve conter as seguintes informações:
• nome da empresa;
• endereço da empresa;
• telefone da empresa (incluindo DDD);
• endereço eletrônico do site e e‑mail da empresa;
• logotipo (se a empresa tiver um);
• nomes, cargos, endereços e telefones dos proprietários da empresa (dados do diretor, presidente e 
principais pessoas‑chave da empresa);
• mês e ano em que o plano foi feito;
• número de cópia;
• nome de quem fez o plano de negócios.
O sumário do plano de negócios é imprescindível e deve conter o título de todas as seções, subseções 
(se for o caso) e suas respectivas páginas. Veja um exemplo de estrutura de sumário:
1. Sumário executivo .......................................................................................................................................................... 02
2. Descrição da empresa .................................................................................................................................................... 04
3. Análise estratégica .......................................................................................................................................................... 08
4. Produtos e serviços ......................................................................................................................................................... 10
95
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS
5. Plano operacional ........................................................................................................................................................... 14
6. Plano de recursos humanos ........................................................................................................................................ 18
7. Análise de mercado ........................................................................................................................................................ 20
8. Estratégia de marketing ............................................................................................................................................... 26
9. Plano financeiro ............................................................................................................................................................... 30
10. Anexo ................................................................................................................................................................................. 34
De acordo com Biagio (2005, p. 34), o sumário executivo deve ser dirigido ao público‑alvo do plano de 
negócios e explicar o objetivo do documento para o leitor específico. É obrigatoriamente a última tarefa 
do plano, já que nele devem estar inclusas as informações mais relevantes de todas as seções. Um sumário 
executivo bem elaborado responde às questões do método 6W2H, apresentado no quadro a seguir.
Quadro 7 – Método 6W2H
O quê?
(What?)
O que o plano pretende?
O que está sendo apresentado?
O que é a empresa?
Onde?
(Where?)
Onde a empresa está localizada?
Onde está o mercado/cliente da empresa? 
Por quê?
(Why?)
Por que a empresa elaborou um plano de negócio?
Por que a empresa precisa de recursos? 
Como?
(How?)
Como a empresa empregará os recursos?
Como está a saúde financeira do negócio?
Como está crescendo a empresa?
Quanto?
(How many?)
De quanto recurso a empresa necessita?
Quanto será o retorno do investimento?
Quando?
(When?)
Quando o negócio foi criado?
Quando a empresa precisará de recursos?
Quando ocorrerá o retorno sobre os recursos?
Quem?
(Who?)
Quem realizará as tarefas?
Quem elaborou o plano de negócio?
Qual?
(Which?)
Qual é o produto/serviço da empresa?
Qual a lucratividade da empresa?
Fonte: Dornelas (2008, p. 115).
96
Unidade II
O sumário executivo consistente deve ser sucinto, ocupar apenas uma página, sendo composto de 
partes, e ter no máximo cinco parágrafos. Ainda de acordo com Biagio (2005), na primeira parte, deve‑se 
fazer uma apresentação geral do negócio, respondendo às questões sobre a localização da empresa, 
seu ramo de atuação, o tempo de existência, quem são seus parceiros estratégicos (caso haja algum de 
importância destacada no mercado) e qual a sua missão.
Na segunda parte, descreve‑se por que a empresa elaborou o plano de negócios, quais são os fatores 
críticos de sucesso e o que a impede de atingir seus objetivos. É evidente que o plano de negócios busca 
uma solução para tal questão.
Na terceira e última parte do sumário executivo, deve‑se apresentar uma síntese da análise de 
mercado e das condições financeiras da empresa, ressaltando por que ela acredita que pode ter sucesso 
em atingir os objetivos do plano de negócios. Se as possibilidades de sucesso forem mensuradas, é 
interessante apresentar as estimativas nesse ponto, pois os leitores, em geral, são sensíveis a números.
8.2.6 Descrição da empresa
Dornelas (2008) e Biagio (2005) falam que a composição do corpo do plano de negócios começa por 
uma descrição da empresa, que explicitará o nível de organização do negócio, a história, a constituição 
jurídica, a situação atual e as projeções futuras, tanto para pesquisa e desenvolvimento como para 
atividades operacionais e financeiras.
Assim, nessa seção serão encontradas as respostas para perguntas como “Qual o ramo de atividade 
da empresa?”, “Quem são seus clientes?”, “O que ela oferece aos seus clientes e de que maneira?”, 
“Qual a sua localização?”, “Qual a sua área de atuação (regional, nacional ou internacional)?” e “Qual o 
atual estágio de desenvolvimento da empresa?”, entre outras. Também deve mostrar dados relativos às 
características da empresa: nome, tipo de empresa, equipe gerencial, localização, registros utilizados, 
tipos de seguros contratados e serviços de segurança.
• Estrutura legal: Dornelas (2008) sugere que se inclua uma cópia do contrato social da empresa 
na seção de Anexos e que se mostre no plano de negócios como está constituída a sociedade, 
quem são e qual a participação de cada sócio no negócio. Sugere também que se explique qual o 
envolvimento dos sócios (se todos retiram pró‑labore, se há sócios com dedicação parcial, se já há 
sócios capitalistas etc.), como será feita a distribuição de lucros e de quem é a responsabilidade 
financeira por qualquer perda. Além disso, aconselha que se mostre também a natureza da 
empresa: se é micro, pequena ou média, quais impostos incidem sobre ela, se tem algum benefício 
fiscal e demais informações pertinentes.
• Equipe gerencial: muitos investidores, ao receberem um plano de negócios, depois de lerem 
o sumário executivo do plano, vão direto para os currículos da equipe de gestão da empresa. 
Isso porque, sem uma equipe de primeira linha, qualquer outra parte do plano de negócios 
dificilmente se concretizará. Dornellas (2008) apresenta algumas perguntas para facilitar, 
como “Por que eu deveria investir o meu dinheiro nessa empresa?”, que, na verdade,

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