Tema 2 - O Cotidiano do Gestor

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ADMINISTRAÇÃO – PRINCÍPIOS DE GESTÃO 
Tema 2 – O Cotidiano do Gestor 
Descrição 
• As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do 
gestor: Planejamento, Organização, Direção e Controle. 
 
Propósito 
• Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-
los em ação será parte do seu trabalho como futuro gestor, 
ao planejar, organizar, dirigir e controlar. 
Objetivos 
• MÓDULO 1 - Reconhecer a importância da função 
Planejamento para a gestão 
• MÓDULO 2 - Identificar a função Organização como parte do 
processo de gestão 
• MÓDULO 3 - Descrever o papel do gestor como líder de uma 
organização 
• MÓDULO 4 - Definir a Função de Controle nas organizações 
contemporâneas 
 
MÓDULO 1 
• Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão 
 
Introdução 
• O que é planejar? Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o processo pelo 
qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos dinâmicos e permeados de incertezas, que ora 
atuamos, exigem que se defina para onde devemos caminhar e como chegaremos lá. Preparar-se para o futuro faz parte do cotidiano de 
qualquer gestor, independentemente da sua área de atuação. 
• Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos desejados, a função dele é decidir o 
que será feito e quando será feito aquilo que é necessário. No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma 
organização cresça de forma sustentável e sobreviva a longo prazo. Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte 
integrante do processo de gestão, é decidir o que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro. 
É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E PELA CONCEPÇÃO DE PLANOS QUE INTEGRAM E 
COORDENAM SUAS ATIVIDADES”. (SOBRAL; PECI, 2008, p. 132) 
• Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, convido-o a pensar sobre como o 
Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do processo de Planejamento em situações de seu 
cotidiano. 
O PLANEJAMENTO ENVOLVE DEFINIR MEIOS PARA ALCANÇAR OBJETIVOS EM UM DADO PERÍODO PROJETADO NO FUTURO. 
• Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento? 
EXEMPLO - Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será convidado, onde a reunião 
ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito. Certo? Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o 
Planejamento envolve definir meios para alcançar objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim! 
• Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados futuros que precisamos atingir. 
• Se a sua pergunta, agora, é “Como faremos isto?”, ajudaremos você a responder: Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, 
serão os guias que nos orientarão neste caminho. 
 
Função Planejamento 
• O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada competição, pois ajuda a: 
➢ Conquistar mercados. 
➢ Reter nossos clientes atuais. 
➢ Lidar com os fornecedores. 
➢ Atender às expectativas do 
governo. 
➢ Contribuir com a comunidade 
em que estamos inseridos. 
➢ Acompanhar as tendências na 
área de tecnologia. 
➢ Notar as mudanças culturais da 
sociedade. 
➢ Garantir a atração de talentos 
capazes de entregar resultados 
desejáveis. 
• Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas: 
➢ Foco 
➢ Maximização da eficiência 
➢ Senso de direção 
➢ Autoconhecimento 
organizacional 
➢ Definição de parâmetros 
➢ Alinhamento 
• O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da organização. Afinal, ainda que ele não 
seja completamente previsível, também não é completamente incerto. 
NUMA ORGANIZAÇÃO, O FUTURO SE TORNA INCERTO QUANDO HÁ INSUFICIÊNCIA DE INFORMAÇÕES SOBRE O COMPORTAMENTO DA 
CONCORRÊNCIA, DOS CONSUMIDORES, DOS FORNECEDORES, FONTES DE FINANCIAMENTO E OUTROS SEGMENTOS RELEVANTES DO 
AMBIENTE”. (MAXIMIANO, 2011, p. 174) 
• Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos e decisões passadas. Uma falha 
grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de um produto, certamente comprometerá os índices de 
satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é importante se planejar para lidar com as adversidades. 
VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS ADVERSIDADES, MAS TAMBÉM COM AS FUTURAS OPORTUNIDADES. 
• É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações internas e das relações com o 
ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento 
sejam vistos como essenciais para interferir no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura. 
• Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de como isso acontece em 
diferentes situações. 
EXEMPLO - Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos acontecimentos e cria um 
novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares. Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender 
as pessoas que participarão de um grande evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já 
conhecida. Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve garantir que todos os seus 
departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma coordenada, para que o objetivo seja atingido. 
 
Tipos de Planos 
• A função Planejamento abrange não apenas a definição dos 
objetivos, mas também a construção do plano* que 
seguiremos para alcançá-los 
*Os planos são a tradução formal do Planejamento em documentos que 
estipulam como os objetivos devem ser alcançados, descrevendo como os 
recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas” 
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 134). 
• DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS - Ajuda a conhecer o estado futuro 
que pretendemos alcançar. 
• CONSTRUÇÃO DO PLANO - Estabelece os meios para atingir 
os objetivos. 
• De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano a ser construído terá 
características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal. 
• Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de subordinação umas em relação às 
outras. 
➢ NÍVEL ESTRATÉGICO - Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua missão e 
visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a compõem. Tais decisões 
abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos em produtos/serviços, abertura ou não de capital, 
aquisições. O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como incerteza e 
imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é revisado constantemente. O foco é a 
Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o 
caso. 
➢ NÍVEL TÁTICO - As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades relativas à sua 
especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos cobrar da área de marketing, por 
exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a elaboração de um plano de cargose salários. As duas atividades, 
respectivamente, são atribuições das áreas financeira e de pessoas. O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático 
tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem 
percorridos. Em grandes Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com 
o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão empreendidas em cada 
área. 
➢ NÍVEL OPERACIONAL - Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano tático 
e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e coordenadores. Podemos definir 
quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, 
ainda, a escala de trabalho dos operadores de forno em uma indústria. Viu como o horizonte de tempo da área operacional é 
menor? Os planos operacionais envolvem a tomada de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. 
Como os ciclos são mais curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente. 
• Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser desdobrado em planos táticos e planos 
operacionais. Além disto, para que os esforços sejam direcionados e coordenados pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os 
objetivos de acordo com o nível hierárquico responsável pela sua operacionalização. 
• Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007): 
 
 
Etapas do Planejamento 
• Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da improvisação e não apostam 
na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para as atividades que envolvem o Planejamento. 
• O Planejamento é a primeira das funções administrativas e serve de base para desencadear as atividades de Organização, Direção e 
Controle. Um erro nesta fase inicial do processo pode comprometer o alcance de todos os objetivos organizacionais. Entendeu, agora, o 
motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou Organização sem se planejar? 
ATENÇÃO - Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de plano que se pretende fazer, 
mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra sua função. 
1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS 
• Os objetivos representam as pretensões do futuro e são 
elaborados a partir da missão*, visão** e dos valores*** 
organizacionais. 
*Missão - Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a 
justificativa de seus lucros para a sociedade. 
**Visão - Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um 
determinado espaço de tempo. 
***Valores - Os valores de uma organização são suas crenças básicas, que 
direcionam as ações e o processo decisório das lideranças, bem como o 
comportamento das pessoas que nela trabalham. Como são princípios 
gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a execução de 
processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os 
agentes na consolidação dos valores em uma organização, transformando-
os em comportamentos observáveis no dia a dia do trabalho. 
• Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou rentabilidade, que, após definidos, 
precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam 
definidos levando em consideração algumas características. São elas: 
➢ Especificidade - Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais detalhados forem, 
mais fácil fica seu entendimento. 
➢ Mensurabilidade - Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de avaliação e 
garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de vendas em 10%. São formas 
diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir, concorda? 
➢ Temporalidade - Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o horizonte 
temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano. 
➢ Relevância - Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma Organização, não podemos ter 
objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso trará conflitos às áreas e as pessoas 
ficarão sem Direção porque esses objetivos indicam caminhos distintos a seguir. 
➢ Realização - Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de realistas, as 
pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que jamais conseguirão. 
 
2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO 
• Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das oportunidades e ameaças 
(ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em geral, é feita usando como modelo uma ferramenta, 
regularmente conhecida como SWOT*, ilustrada pela figura. 
* A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). (MINTZBERG; 
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010). 
• Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão enfrentadas, bem como dos espaços 
favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na 
análise. 
• Análise Ambiental Externa - Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais, 
demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários, concorrentes e agências 
reguladoras. No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças. 
• Análise Ambiental Interna - O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus 
recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão, competência das pessoas e dos 
gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da Organização. No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais 
forças e as fraquezas. 
• Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente volátil, monitorá-lo 
constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em que atua. Como é possível obter dados nesse 
ambiente? 
• Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas internamente para entender o ambiente 
em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de 
comunicação. A Internet, atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas Organizações, que 
representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente. Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam 
decisões tão equivocadas? Há um termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma 
coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial. Gestores que sofrem deste mal também negam a 
realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar dados e fatos que ameaçam suas convicções. 
EXEMPLO - Se você tem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro até o início dos anos 
1990. Por não acreditarque pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se preocupou em analisar o 
ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil 
de consumidores. Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência decretada em 1999. 
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência. 
 
3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR AS AÇÕES 
• Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento de planejar a operacionalização das 
atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de um plano de ação. 
• Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais usadas para este 
desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação 5W2H, que agora você vai aprender a utilizar. 
• O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira: 
 
• A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H: 
 
• Viu como o plano de ação 5W2H é útil? 
• A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de 
trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o foco das 
pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser 
excelente para garantir o alinhamento de todos. Afinal, cada 
pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no 
processo e o quanto ela impacta a atividade dos demais. 
Também garante maior atenção ao Planejamento dos 
recursos financeiros, adequando-os à realidade da 
Organização. 
4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES 
• É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa destinar um momento para 
acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando na prática. 
• Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo aquilo que foi planejado em 
resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de 
consistência e alinhamento dos planos de ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que 
são a força de trabalho de uma Organização. Acompanhar a execução dos planos permitirá a você, gestor, melhores resultados. 
 
Tendências 
• Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos pela Organização, suas 
prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena esforços num único sentido. 
• Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização, empregará todos os seus 
esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da 
instituição. Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto. Se as pessoas ficam 
inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão contribuindo para o sucesso da Organização? 
 
MÓDULO 2 
• Identificar a função Organização como parte do processo de gestão 
 
Introdução 
• Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer as responsabilidades das áreas 
e pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas preocupavam-se em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a 
produção em massa de forma eficiente. As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder, 
poucos decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à realidade na qual vivemos hoje? 
NENHUM DOS PROCESSOS DE GESTÃO SOFREU TAMANHA TRANSFORMAÇÃO COMO A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO NAS ÚLTIMAS DÉCADAS. 
• Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação de estruturas rígidas, lentas e 
pesadas. Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por reestruturações constantes. 
Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem a distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são 
essenciais para melhorarmos os resultados. 
 
Estrutura Organizacional e Elementos do Processo de Organização 
• Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar 
a diferença entre o conceito de Organização como entidade 
social e como parte integrante do processo de gestão. 
Vejamos: 
 
• Neste módulo, detalharemos a função Organização como 
parte do processo de gestão, ou seja, como o gestor pode 
dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de 
que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz 
de alcançar as metas definidas. Mas o que é uma estrutura 
organizacional? Ela é o resultado do processo de 
Organização. A seguir apresentamos um exemplo de 
organograma, gráfico que representa a estrutura formal de 
uma organização, os elementos que a compõem e suas 
ligações de supervisão e subordinação. 
EXEMPLO - Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em cada um deles estão dispostos as 
áreas e os cargos em escala hierárquica. 
 
• Os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se 
prestou bastante atenção, verificou que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades 
das pessoas e da empresa. No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza essencialmente 
formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o motivo, é muito simples de responder. Uma 
Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de poder: os formais, expressos no organograma, e os Informais*, que se 
configuram nas relações internas, muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu dia a dia. 
* O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo de poder associado a uma imagem altamente favorável, 
carismática, que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias. Tem relação direta com a devoção pessoal. Retomando o exemplo da série La casa de 
papel, você se lembrará da personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe das operações do grupo que comandou o assalto milionário à Casa da Moeda, 
exercia sua autoridade sobre os demais membros. 
• Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do conceito da divisão do trabalho. 
Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1. 
• Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a estrutura, os gestores e 
coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura 
organizacional apresenta a forma como são divididas, agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as 
compõem. 
• Mas como defini-la de forma correta? Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que 
atenda aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171). 
• 6 perguntas que os gerentes precisam responder ao 
projetarem a estrutura organizacional adequada: 
 
• Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa compreendê-los melhor: 
➢ ESPECIALIZAÇÃO - Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta informação é 
relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento. A especialização é ograu 
em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rápida por um 
único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante maior 
produtividade, mas, por outro, o excesso de especialização restringe a visão e compreensão da Organização como um todo, o que 
pode afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos. 
➢ DEPARTAMENTALIZAÇÃO - Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas, departamentos e unidades na 
Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as Organizações. Geralmente, ao 
iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos em áreas funcionais (Finanças, 
Marketing, Produção e Operações, Pessoas). Outros modelos de departamentalização – produto, território, processo e clientes – 
também têm espaço no mundo corporativo. 
➢ CADEIA DE COMANDO - Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade*. Este conceito tem relevância cada vez 
menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de decisão e a clara definição das 
responsabilidades** dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e os sistemas de Controle foram modificados. 
* A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos 
organizacionais na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos 
objetivos da Organização, ou seja, o direito de organizar e dirigir. 
** A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto 
à realização das tarefas ou atividades. O elo entre a divisão do trabalho e 
os critérios racionais de Organização das atividades reside nos conceitos de 
responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p. 171). 
➢ MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE) - Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua 
responsabilidade. Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada. 
o Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que 
temos menos subordinados por gestor: 
 
o Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados 
por gestor aumenta consideravelmente. Veja: 
 
 
 
o Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008): 
▪ Complexidade do trabalho. 
▪ Competência. 
▪ Experiência. 
▪ Motivação dos gestores e subordinados. 
▪ Sofisticação dos sistemas de informação. 
▪ Comunicação. 
o Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas tomassem decisões 
precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que prejudicou o bom andamento das atividades. 
➢ CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO - Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e 
estratégicos, maior é a centralização do poder. Processos descentralizados* possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é 
tomada pelo próprio executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se 
sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos. Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que 
os empregados sejam capacitados e comprometidos com os resultados desejados. 
* Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em 
níveis hierárquicos inferiores (SOBRAL; PECI, 2008, p. 174). 
➢ FORMALIZAÇÃO - Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê. Como 
a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por alguém e os mecanismos de Controle se 
alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de formalização em algumas empresas, apesar de ela não 
deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de maneira excessiva em funções muito burocráticas. Relembre, por exemplo, o 
atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um problema com a sua operadora de celular. Quem o 
atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização. No passado, com 
as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de formalização fosse elevado para todos os 
cargos, diferentemente do que vemos atualmente em empresas dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade 
para decidirem sobre seu próprio trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização. 
 
Desenho da Estrutura Organizacional 
• Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma decisão sobre qual formato terá a sua estrutura. 
Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento com a estratégia escolhida pela empresa. 
• Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas do ambiente, ela não poderá 
ter uma estrutura rígida, concorda? Alguns fatores são condicionantes quando estamos estruturando uma Organização e determinam a 
forma mais adequada de desenhá-la. Vamos conhecer alguns desses fatores? 
➢ ESTRUTURA - A estrutura segue a estratégia ou é o contrário? Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da 
Organização e ficou com esta dúvida: Quem vem primeiro? De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura 
deve se adaptar à estratégia, mas outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma verdade absoluta 
para todos os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente. 
➢ TAMANHO - Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você perceba que 
elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões departamentais. Isto é um reflexo da 
necessidade de formalização que as Organizações maiores precisam manter em relação à padronização em seus processos. Uma 
coisa é certa: à medida que a Organização cresce, ela precisa adequar sua estrutura. 
➢ TECNOLOGIA - Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização, que opta por produzir em 
larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de outra, que faça produtos customizados para 
atender às necessidades específicas dos clientes, que deve ser flexível. É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá 
trabalham e suas principais características, assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A 
natureza da atividade e o uso do conhecimento influenciam a estrutura. 
➢ AMBIENTE - O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar a dinâmica 
do ambiente que a cerca. Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já 
aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de modelos dinâmicos para 
ganhar agilidade e flexibilidade. 
 
 
Tendências 
• Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes cada vez mais exigentes, surgem novos 
modelos de organização do trabalho. 
• Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a autoridade e o poder são distribuídos e o 
empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A cadeia comando-Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as 
decisões são tomadas pelas equipes, e não por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado. 
• Na holocracia, existem menos departamentos e mais círculos de equipes, menos ordens da chefia e mais autogestãopara assumir 
responsabilidades e, por fim, menos demora e mais rapidez. 
• Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as unidades autônomas nas suas 
decisões. 
• Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de Organização ágil. 
• Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas a esses modelos é a criação 
de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional, unindo os empregados em torno de uma mesma identidade 
e impulsionando-os ao crescimento. 
 
MÓDULO 3 
• Descrever o papel do gestor como líder de uma organização 
 
Introdução 
• Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek (famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto) nos convida para uma 
reflexão sobre a capacidade que grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função 
Direção, responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar os esforços individuais 
de cada pessoa que faz parte da Organização a um propósito comum. 
• Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e desenvolver estratégias capazes 
de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de trabalho. Vamos descobrir como tornar isto realidade? 
 
Direção e Motivação 
• A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de seus locais de trabalho. Ela 
envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao 
desempenho da Organização (SOBRAL, PECI; 2008). 
• Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial – estratégico, tático ou operacional – porque 
um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que 
entreguem melhores resultados. 
• Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações interpessoais ocorram da forma 
desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor. 
ESTÁ MUITO ENGANADO QUEM PENSA QUE GESTÃO DE PESSOAS É ASSUNTO SÓ DO RH. NA VERDADE, É JUSTAMENTE O CONTRÁRIO: SE O RH 
É IMPORTANTE COMO PONTO DE APOIO E PARA ESTRUTURAR AS AÇÕES DA EMPRESA; NO DIA A DIA, QUEM É DE FATO RESPONSÁVEL PELA 
GESTÃO DAS PESSOAS SÃO OS LÍDERES. SÃO ELES QUE ESTÃO DIARIAMENTE CONVIVENDO COM SUAS EQUIPES, ALÉM DE ESTAREM INSERIDOS 
NO NEGÓCIO. SÃO ELES QUE PODEM IDENTIFICAR PONTOS FORTES DAS PESSOAS, ASSIM COMO OS QUE PRECISAM SER DESENVOLVIDOS, 
TANTO PARA A CARREIRA DE CADA UM, QUANTO PARA O QUE O NEGÓCIO EXIGE. E É TAMBÉM NOS LÍDERES QUE OS COLABORADORES 
BUSCAM INSPIRAÇÃO, APOIO E ORIENTAÇÃO”. (Great Place to Work) 
• De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E qual o motivo? A temática, 
amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas questões intangíveis, como, por exemplo, o comportamento 
das pessoas, que é naturalmente complexo. Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a 
força de trabalho* muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida diferentes não é mesmo 
tarefa fácil para nenhum gestor, mas é imprescindível, já que elas podem ser o principal ativo da Organização. 
* A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que contribuem para a consecução de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, 
fazem parte da força de trabalho os empregados, os temporários, os autônomos e terceiros. 
• A boa notícia, no entanto, é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com os valores e princípios 
organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de um propósito comum e duradouro. 
 
Hierarquia das necessidades de Maslow 
• Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas necessidades, podemos utilizar 
a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das 
necessidades internas e seu papel na motivação (SOBRAL; PECI, 2008). Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre 
o assunto? 
• Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades: 
➢ HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES - A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e 
autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela ainda nos possibilita reconhecer 
quais atividades devem estar na ordem das prioridades organizacionais. De acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as 
pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por esta satisfação é uma 
fonte poderosa de motivação (VERGARA, 2006). Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de 
trabalho, ambientes mais seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades fisiológicas 
e de segurança. 
➢ INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES - Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na 
ordem proposta pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a identificação das categorias de 
necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos ambientes laborais, além de alertá-los da 
importância em investimentos voltados ao crescimento pessoal e à autorrealização. 
➢ VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO - Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. 
Há pessoas que estarão mais motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em outros, 
decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta necessidade, ela surge em outro nível, a de autorrealização, que 
demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior possibilidade de crescimento. 
• Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não tratem o tema da mesma 
forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o resultado é a força que impulsiona o comportamento das 
pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir 
resultados. Só estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora e que atenderá 
nossa necessidade. 
• As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar que as necessidades tangíveis – 
recompensas materiais – são os pagamentos reais que a pessoa deseja receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não 
materiais pelas quais alguém se dedica a ele, como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento. 
• Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou necessidades, mas é papel do gestor 
fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando 
seus resultados. Reconhecer as ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é essencial. Portanto, como gestor, contribua 
com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do trabalho. Isto será possível por meio 
do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus empregados. 
• Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividadepara que o diálogo ocorra de forma saudável. Quando você alinha as 
metas da Organização às recompensas individuais, gera maior compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o 
alinhamento entre os objetivos pessoais e organizacionais. 
 
Perfis Organizacionais e Sistemas Administrativos 
• Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos, Likert (CHIAVENATO, 2003) 
desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados 
a partir de quatro variáveis: 
• Se você trabalha, que tal parar e pensar agora sobre qual é o modelo usado pelo seu gestor? Você deve estar pensando em qual é o 
melhor modelo, certo? Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma determinada forma, mas isso 
não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura 
para a solução do problema da melhor forma possível. Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em consideração o que 
precisa ser decidido, como precisa ser decidido e qual o prazo disponível para decidir. 
 
 
Práticas da Liderança Transformadora 
• Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer outra provocação: você 
reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder? 
• Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente, alguém reuniria este perfil em 
todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível ser um líder! Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém 
conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de 
desenvolvimento desta competência é contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas 
dia a dia em constante processo de aperfeiçoamento. 
• Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as características perfiladas na maior parte da 
bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como 
um excelente líder. Lembre-se que cargo não é liderança. Você não precisa promover ninguém para que essa pessoa exerça influência 
sobre as demais. 
• Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma pesquisa realizada pelos autores James Kouzes 
e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que 
tinham excelente performance. As respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança 
transformadora (KOUZES; POSNER, 2018). Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas: 
➢ DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO - Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se 
atualizado sempre. Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo, levantando 
espaço para a dúvida e questionando os processos existentes, a relação da sua Organização com os clientes, as pessoas que nela 
trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para mapear novas estratégias e oportunidades no mercado. A ideia é 
liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre perspectivas diferentes, abrindo, assim, espaço à 
inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas, sendo disruptivo. Em uma linguagem coloquial, seria pensar 
fora da caixa. É preciso aprender com os outros, com os próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes 
dentro e fora da Organização. A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é 
assim que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio na barriga te faz acordar todo dia com o objetivo de se 
superar e deixar um legado. 
➢ INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA - Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a 
mesma coisa. Vamos comparar nossas respostas? Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já 
o verbo compartilhar pode ser definido assim: partilhar com alguém. Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a 
dia. Dizer eu compartilho meu quarto significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo. Portanto, quando 
defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar direções, partilhar esta visão com seu time, 
contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos possam seguir na mesma Direção. Isto é o que chamamos de liderança, 
consciência visionária e influência social. 
➢ PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR - É 
indiscutível, atualmente, o papel da liderança 
educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe 
e a torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso 
estimular a participação das pessoas em programas de 
treinamento, desenvolvimento e educação. São eles que 
promovem o espírito de eterno aprendiz, como já nos 
ensinou o cantor Gonzaguinha. Favorecer e criar 
espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer 
hora e qualquer lugar faz parte da agenda do líder 
educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado 
permanente que torna as pessoas preparadas para 
receber poder e, consequentemente, tomar decisões e 
assumir novas responsabilidades. A pergunta é: será que 
estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as 
mudanças do mercado e cuidando do aprendizado 
daquelas que trabalham comigo? Lembre-se de que 
experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a 
intensidade em que aprendemos, praticamos e 
melhoramos nossos processos. 
➢ MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO - Não é 
verdade que determinados comportamentos são 
socializados pelos membros que compõem um time? 
Sim, mas também aprendemos por meio da observação. 
Por isso, é tão importante praticar o que se diz. Afinal, a 
maneira como você age poderá ser modelo para outras 
pessoas, entre elas, seus liderados. Quem aqui já não 
ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras 
convencem, mas exemplos arrastam. Modelar o 
caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente 
isto. Ter um discurso coerente e alinhado às ações, o 
que significa não apenas informar os valores que serão 
os direcionadores de comportamento em uma equipe 
ou empresa, mas agir de acordo com eles. A 
honestidade é um dos principais valores reconhecidos 
pelos membros de uma equipe e posicionar-se como 
exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de 
trabalho, sem dúvida, fará a diferença em seu 
comportamento como líder. “As pessoas acreditam no 
líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwel 
➢ ENCORAJAR A VONTADE - O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta necessidade 
como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação e liderança. Portanto, 
cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de reconhecer as contribuições das pessoas, 
estimulando-as a entregar mais resultados. Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, 
divulgando as conquistas, sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O crescimento deve ser 
coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso, com os estímulos corretos, as recompensas 
servirão para reforçar valores e comportamentos alinhados às demandas da Organização. É importante lembrar: toda política de 
reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas estabelecidas e este processo deve ser claroe transparente. Por isso, o 
diálogo é fundamental, gera credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso com resultados. 
 
 
Tendências 
• Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem, inclusive, doenças no 
ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso 
sem a pessoa ter a qualificação necessária geram ansiedade e estresse. 
• A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia sentimentos negativos, fazendo com 
que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir 
seus times da forma correta. O clima também vem de cima. Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro 
deles, sem dúvida, é a conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional. O segundo 
corresponde à adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto ao seu papel na Organização. 
• Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de qualidade, a racionalização de 
custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna entre a efetividade operacional e a consolidação das 
estratégias que garantem vantagem competitiva aos negócios. Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, 
pois, por estarem desmotivadas, não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais, 
cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são elas as geradoras de 
conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos resultados. 
• A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação, com ênfase especial para atuação 
em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão 
necessita ocorrer no nível consensual, integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa 
fortalece a responsabilidade e a lealdade à Organização. A consequência é a redução dos desperdícios, a elevação do moral e ânimo dos 
empregados e o aumento da produtividade. Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado 
no trabalho, ausência de propósito e a consciência social. Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança 
essenciais em seu liderado: a técnica, a ética e o emocional, direcionando-os em torno de um propósito. 
• Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o vazio que assola as pessoas 
também é uma crise de propósito, ou melhor, de falta dele. Uma das grandes descobertas da vida é encontrar o significado de nosso 
trabalho e uma liderança inspiradora que nos guia neste caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso. 
• O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo em que acreditam. 
 
MÓDULO 4 
• Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas 
 
Introdução 
• Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso boletim escolar é um ótimo 
exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos conteúdos que estudamos. Essas informações eram 
essenciais para o professor pensar e programar novas estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor. Isso é um tipo 
de Controle, concorda? Repare que, neste exemplo, não usamos o Controle das notas como ferramenta de punição, representada pela 
reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para potencializar o nosso aprendizado. 
• Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho envolve a realização de várias 
atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados. Nossos resultados mostram se cumprimos as metas e qual é o 
posicionamento da Organização quanto ao atingimento de seus objetivos. Porém, sem Controle efetivo, jamais teremos acesso a esta 
resposta. 
• Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua Organização? 
 
Conceito e Fundamentos de Controle 
• Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 etapas: Planejamento, Organização, Direção e 
Controle. 
• O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer ação gerencial precisa alcançar 
resultados e é exatamente por meio de uma política de Controle efetiva que conseguiremos monitorar os processos para garantir que 
sejam realizados conforme o planejado, além de corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho. Logo, se você está 
pensando que a função Controle tem estreita ligação com o Planejamento, está correto. Elas estão, sim, intrinsecamente relacionadas. 
• No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função Controle vai, exatamente, avaliar o alcance 
desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal), estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece 
informações importantes que poderão subsidiar os Planejamentos futuros. 
• Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito? Controles são procedimentos estabelecidos pela Organização, 
executados diretamente por pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir, com confiança, o atingimento dos objetivos 
de um negócio. Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado. Vejamos um 
exemplo. 
 
Tipos de Controles 
• A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações defende a existência de 3 tipos de Controle 
(SOBRAL; PECI, 2008): 
➢ CONTROLES PREVENTIVOS - Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. Certamente, você 
gostaria de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião apresentar um 
problema para trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o Controle preventivo das aeronaves para que nada aconteça de 
errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções preventivas. A inspeção de matérias-primas, a exemplo, também, 
representa o Controle preventivo. 
➢ CONTROLES SIMULTÂNEOS - Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo. Acontecem em 
tempo real. Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um exemplo de Controle 
simultâneo. 
➢ CONTROLES POSTERIORES - Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e nos 
ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem. Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, 
precisamos corrigi-la usando o Controle posterior. Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma 
determinada loja. Antes de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão de 
acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é a loja, concorda? 
• E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os processos executados e jamais saberíamos se 
as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros problemas internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo este caos. 
 
Referenciais Comparativos 
• Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões comparativos internos e externos, o que lhespermitirá melhorar ainda mais o seu desempenho. O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a 
comparação de seus resultados ao longo dos anos. Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua 
inauguração. Quando se compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo, aumentando ou mantendo-se 
estáveis. Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de competitividade e excelência em 
relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte. Assim, ela consegue identificar pontos favoráveis e não favoráveis sobre o 
seu desempenho, sabendo, exatamente, onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua atuação de mercado. 
 
Desenho de Um Sistema de Controle 
• Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas como devemos desenhá-lo ou que 
cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo? Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora. 
1. ENVOLVIMENTO DE PESSOAS E PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO BASEADO EM FATOS - Todo e qualquer sistema de Controle será 
usado pelas pessoas. Elas precisam estar conscientes não apenas de sua importância, mas também que um ambiente de Controle é 
construído com a participação de todos, incorporando-o como parte da rotina e trabalho. Às pessoas cabe usar as informações 
decorrentes do processo de Controle para tomar decisões, mas é importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos 
pouco confiáveis de geração de dados e processamento da informação no sistema nos levarão a informações erradas. Se nossas decisões 
são pautadas pelas informações, então, as decisões também serão equivocadas. Portanto, lembre-se: as informações devem ser reais e 
estar disponíveis no tempo certo! A qualidade das nossas decisões, como gestores, está diretamente relacionada à qualidade das 
informações que temos na hora de decidir. Quando tomamos decisões, com base nas informações, elas são resultado de um fato e não 
apenas daquilo que achamos que é o correto. Isso nos garante assertividade, além da agilidade para sobreviver neste mundo volátil e 
incerto em que vivemos. 
EXEMPLO - Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias para renovar o estoque. Porém, 
o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como fará? Conseguiu compreender por que é fundamental para a 
Organização definir a frequência exata que o gestor precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo. Talvez você 
já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor mal-informado.” Que tal parar e pensar a respeito? 
Gestores mal-informados não conhecem seu negócio e, exatamente porque não o conhecem, tomam decisões equivocadas. 
2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE INFORMAÇÃO - O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser 
usado para medir aquilo que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado pela empresa. Precisamos 
defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que devemos controlar, escolher de forma correta os 
processos que formam a chave para o bom desempenho faz toda a diferença. Não crie expectativas de que poderá controlar tudo, isto é 
impossível e nem vale a pena, porque você perderá tempo com o que não é o mais relevante para o sucesso. Em linhas gerais, as 
empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar 
nas suas necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008): 
I. Quais informações nos darão apoio às operações 
diárias? 
II. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de 
ação? 
III. Quais informações nos darão subsídio ao processo de 
tomada de decisão? 
EXEMPLO - Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus 
clientes sempre compram na loja porque seus preços são mais 
baixos do que os da concorrência. Logo, fica fácil perceber que 
controlar os custos das operações é essencial, porque é 
exatamente daí que vem sua vantagem em relação aos 
concorrentes. 
3. DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE QUE AVALIE RESULTADOS DENTRO DE UMA PERSPECTIVA SISTÊMICA - Antigamente, as 
Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para os seus processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma 
Organização é calculado também levando-se em consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, como, por 
exemplo, a competência e a motivação de seus empregados, a capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes. Por 
essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como os resultados econômico-financeiros, mas 
também o que é intangível. Isto tem levado as Organizações a redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de avaliar 
resultados dentro de uma perspectiva mais pluralista, que compreenda a Organização e os diversos stakeholders (Podem ser pessoas, 
áreas, Organizações, entidades ou todos que estão interessadas direta ou indiretamente em um projeto) que fazem parte de seu 
universo. Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas: 
I. O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados. 
II. O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais. 
III. A capacidade de a empresa aprender e inovar. 
IV. Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de entrega e qualidade, mas respeitando 
a Sociedade em que está inserida. 
V. De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades. 
VI. Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a Organização se encontra. 
• A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um sistema de Controle que possa avaliar o seu 
desempenho em várias dimensões: 
➢ Resultados relativos a clientes e mercado. 
➢ Resultados relativos à sociedade. 
➢ Resultados relativos às pessoas. 
➢ Resultados econômico-financeiros. 
• A gestão contemporânea é aquela que abandona Controles unilaterais e se responsabiliza pelos resultados de forma mais integrada, 
compreendendo também que existe uma relação entre eles, e que é exatamente esta relação que impacta diretamente os resultados 
globais do negócio. 
 
Benefícios Reais 
• Você já aprendeu que os Controles precisam trazer benefícios reais à Organização e seus membros, ajudando-os no processo de decisão. 
Porém, faremos aqui uma ressalva: um sistema de Controle deve superar os seus custos de implantação. 
• Sabe aquela empresa que contratou uma pessoa apenas para verificar o consumo de café porque o dono estava achando que os 
funcionários tomavam cafezinho demais? Pois é, será que o custo de contratação da pessoa não acabará sendo maior do que o custo do 
cafezinho? 
 
Fatores a Serem Considerados 
• Antes de encerrarmos a discussão sobre Controle, é importante deixar claro, ainda, que alguns fatores devem ser considerados quando se 
define um sistema desta natureza (SOBRAL; PECI, 2008): 
➢ Tamanho da Organização. 
➢ Composição de sua estrutura organizacional. 
➢ Cultura da empresa, que pode ser mais ou menos 
formal. 
➢ Estilo de liderança e modelo de gestão adotado. 
• Empresas pequenas tendem a ter Controles mais informais, empresas maiores, no entanto, com estruturas cada vez mais enxutas, optam 
por um sistema de Controle por meio de indicadores de performance, mais complexos e formais. 
• A frase de William Deming é uma grande verdade: “NÃO SE GERENCIA O QUE NÃO SE MEDE, NÃO SE MEDE O QUE NÃO SE DEFINE, NÃO 
SE DEFINE O QUE NÃO SE ENTENDE, NÃO HÁ SUCESSO NO QUE NÃO SE GERENCIA.” 
 
Tendências 
• Diante de um mundo cada vez mais competitivo e globalizado, as Organizações precisam avaliar o quanto estãopreparadas para 
enfrentar os desafios. Uma política de Controle bem fundamentada demonstra seu compromisso com a excelência e a preocupação com 
seus públicos de interesse de forma sistêmica. 
• É por essa razão que o número de empresas que adota indicadores* de desempenho para avaliar seus resultados aumenta diariamente; 
afinal, eles garantem objetividade à política de Controle, apresentando os resultados quantitativamente. 
• Para a FNQ (2008), um indicador é uma relação matemática que mede, numericamente, atributos de um processo ou de seus resultados, com o objetivo de 
comparar esta medida a metas numéricas pré-estabelecidas. 
• Além disso, executivos de Organizações de destaque no cenário brasileiro têm demonstrado a necessidade de se tomar decisões com 
base em fatos e isto só se torna realidade quando o sistema de medição e análise do desempenho evidenciam resultados reais, pautados 
em um bom sistema de Controle por meio de indicadores. 
• Surge, então, a preocupação: Como selecionar um indicador? Além, claro, de se destinar especial atenção à visão pluralista de resultados, 
é importante ainda avaliar: 
➢ Ele reflete valor para os stakeholders? 
➢ Tem relação direta com as estratégias da Organização? 
➢ Está alinhado com outros indicadores? 
➢ É objetivo e apresenta possibilidade de medição? 
➢ Pode ser comparado a referenciais de desempenho 
externo e interno? 
• Mas é possível avaliar de forma objetiva aspectos intangíveis como conhecimento, motivação e inovação? Sim, é! Difícil? Claro que sim, 
mas não impossível. Este é o caminho e o desafio das Organizações, principalmente as de pequeno e médio porte: ser capaz de mensurar 
seus ativos intangíveis de forma objetiva, usando indicadores de desempenho. 
• Atualmente, ainda vale destacar que a desburocratização das atividades, a flexibilização e a agilidade necessárias para a sobrevivência das 
Organizações têm modificado as formas de Controle sobre as pessoas. 
• Os gestores não possuem mais tempo e (disposição!) para 
ficar controlando tudo que acontece à sua volta; é preciso 
restringir o foco para o desempenho que faz a diferença: 
verificar, de fato, por meio de indicadores, se as pessoas 
adotam os comportamentos considerados estratégicos, 
alcançam suas metas e obedecem às regras de Compliance*. 
*No âmbito institucional e corporativo, compliance é o conjunto de 
disciplinas a fim de cumprir e se fazer cumprir as normas legais e 
regulamentares, as políticas e as diretrizes estabelecidas para o negócio e 
para as atividades da instituição ou empresa, bem como evitar, detectar e 
tratar quaisquer desvios ou inconformidades que possam ocorrer. 
ATENÇÃO - Nesta mesma linha, lembre-se de que pessoas que desenvolvem suas atividades e usam indicadores de desempenho para mensurar 
sua performance são mais focadas e produzem melhores resultados. Esta competência, inclusive, é um diferencial para os profissionais do 
futuro, porque, acredite, um resultado objetivo vale mais do que a opinião de mil especialistas sobre o seu desempenho dita de forma subjetiva. 
• Os referenciais comparativos podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa: 
é a comparação de seus resultados ao longo dos anos. Já os referenciais comparativos externos servem para a organização conhecer seu 
grau de competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte. 
 
CONCLUSÃO 
Considerações Finais 
• Este tema teve como objetivo compreender a importância da função Planejamento para a gestão; identificar a função Organização como 
parte do processo de gestão; apresentar o papel do gestor como líder de uma Organização, além de definir a função de Controle nas 
Organizações contemporâneas. 
• No primeiro módulo, discutimos como o Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em contextos dinâmicos e 
permeados de incertezas. Aprendemos que o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é a decisão do que se vai 
fazer hoje para atingir o que se deseja no futuro. Tais decisões são essenciais para que uma Organização cresça de forma sustentável e 
sobreviva a longo prazo. 
• O módulo 2 detalhou a função Organização como parte do processo de gestão, explicando como o gestor pode dividir, integrar e 
coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas, 
garantindo a sinergia necessária capaz de unir os empregados em torno de uma mesma identidade e objetivo. 
• Já no módulo 3, discutimos como a Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro 
de seus locais de trabalho por meio da orientação, comunicação e liderança dos empregados, alinhando-se os objetivos individuais aos 
organizacionais. 
• No último módulo, vimos que controlar é exercer continuamente um acompanhamento dinâmico das atividades e processos para 
assegurar conformidade entre o que está sendo feito com os planos e objetivos previamente definidos durante o Planejamento. 
Observamos, ainda, que o processo de Controle deve fomentar o aprendizado organizacional por meio da melhoria contínua das 
atividades. 
• Foi uma jornada de aprendizado que permitiu compreender como interpretar os objetivos propostos pela Organização e traduzi-los em 
ação por meio do Planejamento, Organização, Direção e Controle. Desenvolver esta competência preparará você para os desafios que 
terá de lidar ao longo da sua vida profissional. 
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Verificando o Aprendizado 
• Módulo 1 
1. MARCOS VALORIZA O PLANEJAMENTO EM SUA ORGANIZAÇÃO, POIS SABE QUE ELE: 
I. FACILITA O ALCANCE DOS RESULTADOS QUANDO ESTABELECE PRIORIDADE. 
II. PERMITE A ANÁLISE DE CONTEXTOS DE FORMA INTUITIVA. 
III. POTENCIALIZA O AUTOCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL. 
ESTÃO CORRETOS: 
a) Os itens I e II. 
b) Os itens II e III. 
c) Os itens I e III. 
d) Os itens I, II e III. 
A alternativa "C " está correta. As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu planejamento. Em um 
ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem como os pontos fortes e fracos da 
organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir 
objetivos, a organização estabelece senso de direção e foco, deixando claras as suas prioridades. 
2. A FUNDAÇÃO EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS LTDA. REUNIU SUA EQUIPE PARA ANALISAR AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO AMBIENTE 
EXTERNO E IDENTIFICAR OS PONTOS FORTES E FRACOS EXISTENTES NA ORGANIZAÇÃO. AO FINAL DA ANÁLISE SWOT, FOI OBSERVADO 
CORRETAMENTE PELA EQUIPE QUE: 
a) A falta de competência dos administradores é considerada 
uma ameaça. 
b) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras 
para as licitações de todas as organizações do setor, é 
considerada um ponto fraco. 
c) A cultura organizacional de elevado desempenho é 
considerada uma oportunidade. 
d) A capacidade da organização gerenciar seus recursos 
financeiros é considerada um ponto forte. 
A alternativa "D " está correta. A análise do ambiente interno 
permite a identificação dos recursos e capacidades da 
organização. Logo, busca-se informações sobre diversos fatores: 
situação financeira da empresa, competência dos administradores, 
imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços 
ofertados. No ambiente interno, classificamos tais fatores em 
forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a 
identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos, 
socioculturais, políticos e econômicos. Categorizamos estes fatores 
em oportunidades e ameaças. 
• Módulo 2 
1. O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DE VITAL IMPORTÂNCIA PARA O ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS. ESSA CONFIGURAÇÃO 
CORRESPONDEA UM CONJUNTO DE ELEMENTOS-CHAVE QUE DEVEM SER CONSIDERADOS PELOS GESTORES PARA GARANTIR MAIOR 
COMPETITIVIDADE. SÃO ELES: 
I. RELAÇÃO ENTRE O BINÔMIO ESTRATÉGIA-ESTRUTURA E A DISPONIBILIDADE DE INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA ADEQUADA. 
II. DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E REGRAS QUE REGEM A ORGANIZAÇÃO FORMAL E OS SISTEMAS DE TRABALHO. 
III. ANÁLISE DAS PESSOAS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS, ASSIM COMO O CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A 
REALIZAÇÃO DO TRABALHO. 
IV. COMPREENSÃO DAS ORGANIZAÇÕES COMO ESTRUTURAS ESTÁTICAS DENTRO DA PERSPECTIVA CLÁSSICA DO ORGANOGRAMA. 
ESTÃO CORRETOS: 
a) Os itens I e II. 
b) Os itens I, II e III. 
c) Os itens I, II e IV. 
d) Os itens III e IV. 
A alternativa "B " está correta. As organizações não podem ser 
compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas e 
devem acompanhar as mudanças de mercado. 
 
2. NA CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNDAÇÃO EM QUE TRABALHA, JOÃO PEDRO DEFINIU ALGUMAS 
CARACTERÍSTICAS, COMO, POR EXEMPLO, O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO, QUE CORRESPONDE AO: 
a) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com 
estreita amplitude. 
b) Grau em que a autoridade para decisões significativas é 
restrita aos que ocupam os cargos mais altos da estrutura. 
c) Grau em que regras e procedimentos operacionais 
padronizados regulam o comportamento das pessoas. 
d) Grau em que regras e procedimentos operacionais são 
documentados em papel ou nas redes internas da empresa. 
A alternativa "B " está correta. Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões. 
 
• Módulo 3 
1. UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS DO LÍDER É CONSEGUIR A DEDICAÇÃO E O EMPENHO DE SEUS LIDERADOS NA REALIZAÇÃO DAS 
ATIVIDADES E TAREFAS QUE LHES SÃO ATRIBUÍDAS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS. A LIDERANÇA EFETIVA 
PRESSUPÕE COMPREENDER QUE: 
a) O diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho. 
b) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são fundamentais para aumentar a 
motivação das pessoas. 
c) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em 
recompensas para o grupo. 
d) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os seus esforços individuais. 
A alternativa "A " está correta. É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe, permitindo, 
assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, 
maximizando seus resultados. 
 
2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA É CONTÍNUO. CABE AO GESTOR FORTALECER AS PRÁTICAS DA LIDERANÇA 
TRANSFORMADORA, QUE SÃO CONSTRUÍDAS DIA A DIA, EM CONSTANTE PROCESSO DE APERFEIÇOAMENTO. SÃO ELAS: 
a) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos que trabalham na organização. 
b) Empoderamento da equipe por meio de programas de educação e compartilhamento da visão de futuro. 
c) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança. 
d) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do significado do trabalho. 
e) Parte inferior do formulário 
A alternativa "B " está correta. Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando os 
membros da equipe para que eles possam tomar decisões desde que dotados de conhecimento para tal. 
• Módulo 4 
1. UM DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS EXISTENTES NA FUNDAÇÃO EM QUE JOÃO PAULO TRABALHA ESTÁ RELACIONADO À FALTA DE 
CONTROLE DOS PROCESSOS EXECUTADOS. ELE SABE QUE ISTO PRECISA SER CORRIGIDO, LOGO, DEVERÁ: 
I. ADOTAR SISTEMAS DE CONTROLE PREVENTIVOS QUE BUSCAM AVALIAR O DESEMPENHO DE UM PROCESSO APÓS SUA REALIZAÇÃO. 
II. UTILIZAR MECANISMOS DE CONTROLE ESPECÍFICOS, DE NÍVEL OPERACIONAL, CUJO FOCO É O AMBIENTE EXTERNO. 
III. DEFINIR CONTROLES ESTRATÉGICOS QUE POSSIBILITEM AVALIAR O GRAU DE REALIZAÇÃO DA MISSÃO E DA VISÃO ORGANIZACIONAL. 
IV. ESTABELECER MECANISMOS DE CONTROLE COM FOCO NO MONITORAMENTO CONTÍNUO DAS ATIVIDADES PARA GARANTIR QUE 
ESTAS ESTEJAM SENDO EXECUTADAS DE ACORDO COM OS PADRÕES DE DESEMPENHO DEFINIDOS. 
a) Apenas os itens I e II. 
b) Apenas os itens II e III. 
c) Apenas os itens III e IV. 
d) Apenas os itens II e IV. 
 
A alternativa "C " está correta. Os Controles são procedimentos 
estabelecidos pela organização, executados diretamente por 
pessoas ou por meio de sistemas informatizados, para garantir 
com confiança o atingimento dos objetivos de um negócio. A 
função Controle, no nível estratégico, ajuda a verificar se 
atingimos a visão de futuro, o quanto estamos cumprindo a nossa 
missão e se o direcionamento estratégico escolhido nos permite 
alcançar os objetivos da organização. 
2. O DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE CONSISTE NA DEFINIÇÃO DOS PARÂMETROS E FERRAMENTAS NECESSÁRIOS À COLETA, 
PROCESSAMENTO E APRESENTAÇÃO DAS INFORMAÇÕES SOBRE O DESEMPENHO DAS ATIVIDADES ORGANIZACIONAIS. PARA QUE SEJA 
EFICAZ, O CONTROLE DEVE APRESENTAR AS SEGUINTES CARACTERÍSTICAS: 
I. SER ECONOMICAMENTE VIÁVEL, JÁ QUE UM SISTEMA DE CONTROLE PRECISA GERAR BENEFÍCIOS QUE COMPENSEM OS CUSTOS 
ENVOLVIDOS EM SEU DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO. 
II. PRECISÃO, QUE DIZ RESPEITO À CONFIABILIDADE E VALIDADE DAS INFORMAÇÕES GERADAS, QUE SUBSIDIARÃO A TOMADA DE 
DECISÃO. 
III. RAPIDEZ, POIS O SISTEMA DE CONTROLE DEVE PROPORCIONAR INFORMAÇÕES ÁGEIS, QUE PERMITAM A IMPLEMENTAÇÃO DE 
MEDIDAS CORRETIVAS ESSENCIAIS PARA GARANTIR O APRENDIZADO ORGANIZACIONAL. 
IV. COMPARAÇÃO, UTILIZANDO-SE DE REFERENCIAIS COMPARATIVOS EXTERNOS, QUE CORRESPONDEM AO PADRÃO HISTÓRICO DE 
DESEMPENHO DA ORGANIZAÇÃO. 
ESTÃO CORRETOS: 
a) Apenas os itens I, II e III. 
b) Apenas os itens II, III e IV. 
c) Apenas os itens I, III e IV. 
d) Todos os itens. 
 
A alternativa "A " está correta. Os referenciais comparativos 
podem ser externos e internos. Padrão comparativo interno é o 
próprio desempenho histórico da empresa: é a comparação de 
seus resultados ao longo dos anos. Já os referenciais comparativos 
externos servem para a organização conhecer seu grau de 
competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo 
segmento e/ou mesmo porte.