GESTÃO DE PROCESSOS E PROJETOS DE SEGURANÇA 3 Definição de projeto

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Gestão de processos e projetos de segurança
Aula 3: De�nição de projeto
Apresentação
Nesta aula, conheceremos os conceitos iniciais para a gestão de projeto, bem como a sua importância para uma boa
gestão. Também apresentaremos as nove áreas de conhecimento para gerenciamento de projetos, de�nindo-as e
oferecendo exemplos.
Objetivos
Identi�car as diferenças entre projetos e programas;
Apontar os processos e as principais áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos;
Exempli�car a relação entre estas áreas no gerenciamento de projetos.
Projeto
Conceito
Podemos a�rmar que um projeto está relacionado ao
conjunto de atividades temporárias e inter-relacionadas cujo
objetivo é produzir um único resultado ou cumprir uma
meta, obedecendo a critérios especí�cos e respeitando um
período �nito de tempo. Vale ressaltar que sua criação é
�nita, porém seu resultado, não.
(Fonte: Shutterstock)
Atenção
Atividades de rotina ou temporárias não podem ser consideradas projetos, pois elas estão relacionadas a determinada criação
exclusiva, ou seja, uma atividade única.
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A elaboração do projeto deverá ser progressiva, desenvolvendo-se em etapas contínuas que se sucedem por incrementos. Isso
signi�ca que, mesmo de�nido inicialmente, um projeto pode, à medida que progride, ter as suas etapas futuras revisadas e a
adição de outras ações a seu escopo e aos próprios pressupostos subjacentes.
Há várias de�nições para a expressão projeto. No entanto, independentemente da fonte literária, deve-se perceber algumas
características que auxiliam essa de�nição ou conceituação. Apresentaremos a seguir algumas delas.
Um projeto:
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Os objetivos servirão para nortear as ações e os trabalhos que deverão ser desenvolvidos, justi�cando a sua existência. O
gerenciamento de projetos ou a administração deles é uma atividade que exige conhecimento, técnicas e habilidades para
a condução da equipe até os resultados desejados, respeitando-se os aspectos legais e morais.
Possui objetivo de�nido 
Deve possuir datas de início e término de�nidas. Esta característica já o diferencia das atividades de rotina. É comum,
quando um gestor não está devidamente preparado, o esquecimento ou a banalização dos objetivos iniciais. Isso muda
totalmente o rumo e o sentido da sua existência, não sendo possível determinar uma data de encerramento.
É �nito 
Cada projeto é personalizado, inédito ou – podemos dizer – diferente. Por mais semelhantes que dois projetos sejam,
tudo muda com o passar do tempo: os gestores, suas formações e experiências; as equipes (pelas mesmas razões); e as
próprias técnicas, métodos e tecnologias. Essas mudanças – ou a ausência de uma receita pronta - fazem com que o
gerenciamento de projeto seja ainda mais desa�ador.
É único 
Nas fases de construção do projeto, uma de�nição de recursos bem elaborada é fundamental. Lembrem-se de que seus
patrocinadores irão aprovar os recursos necessários após as devidas justi�cativas. O acréscimo de novos recursos exigirá
do gestor habilidades para essas justi�cativas.
Sabe-se que as incertezas são maiores no início do ciclo de um projeto, diminuindo nas fases seguintes. O sonho de todo
gestor é que, em seu projeto, não haja limitação dos recursos; no entanto, isso é algo utópico.
É limitado pelos recursos disponíveis 
A necessidade de competências técnicas e, principalmente, de competências comportamentais, necessárias tanto para o
gestor quanto para a sua equipe, serão determinantes para o sucesso do projeto.
É realizado por pessoas 
A gerência deles seria simples se cada gestor pudesse fazê-lo sem a interferência ou o correlacionamento com outros
projetos. Lembremos que as empresas funcionam como as engrenagens de um relógio: elas possuem interdependência.
Isso, portanto, exigirá do gestor habilidades para se comunicar e negociar com outros gestores a �m de que seus
objetivos sejam atingidos. Muitas decisões exigem uma visão sistêmica da organização que garanta a coexistência
harmônica e organizada entre os diversos projetos da empresa.
Correlaciona-se com outros projetos 
Tendo como base as de�nições apresentadas, podemos determinar que tipos de empreendimentos são realmente projetos.s
Exemplo
Desenvolvimento de produto ou serviço, construção de um estabelecimento, elaboração de um procedimento e criação de um
treinamento.
Origem
Não seria nenhum absurdo dizer que seu surgimento está
relacionado com o aparecimento do Homo sapiens. Vários
registros históricos apontam que as primeiras civilizações,
de acordo com suas necessidades, desenvolviam projetos
complexos que exigiam planejamento e coordenação por
parte do seu gestor.
(Fonte: Shutterstock)
Esses problemas, hoje em dia, também são enfrentados na gestão das organizações.
Exemplo
Até hoje a construção das pirâmides é questionada, entre outras obras que se destacam, como a construção da Basílica de São
Pedro, em Roma. Neste projeto, Michelangelo enfrentou todos os tipos de tormentos de um gestor de projeto dos dias atuais:
especi�cações incompletas, mão de obra pouco quali�cada, verbas insu�cientes e um cliente muito in�uente.
Há vários motivos para a origem de um projeto:
Evolução tecnológica;
Exigência legal;
Solicitação de um cliente;
Demanda do mercado.
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Um projeto nasce de uma necessidade ou do surgimento de novas ideias.
(Fonte: Shutterstock)
É fundamental organizá-las de forma metodológica para se
obter um escopo mínimo, considerando as estimativas de
prazos e os custos para transformá-las em realidade. Com
uma visão inicial do projeto, será possível, a partir daí, iniciar
um procedimento sistematizado de classi�cação, avaliação,
priorização e seleção: trata-se do objetivo principal de sua
fase de concepção.
Aplicação
O ciclo de vida de um projeto normalmente é de�nido pelas seguintes etapas:
1 Concepção, planejamento, execução e encerramento (estudaremos estas fases detalhadamente nas próximas aulas);
2 Processos de gerenciamento de projetos (até agora, analisamos apenas os conceitos introdutórios para a gestão deprojetos).
Mas você saberia de�nir o que é um gerenciamento de projetos?
Gerenciá-los signi�ca aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades dele para atingir os seus
objetivos. A�nal, eles não são executados exatamente conforme o seu planejamento: diferentes tipos de mudanças e situações
ocorrem durante o seu processo – e é justamente neste momento que a presença do gestor de projetos se faz necessária.
Um gestor deverá saber como:
Planejar um projeto;
Gerenciar riscos;
Estabelecer a comunicação;
Atuar como facilitador nas reuniões;
Lidar com uma enorme diversidade de interesses diferentes e con�itantes.
Ser um gerente de projetos é uma atividade extremamente complexa. Com todas as atribuições inerentes à atividade, erros
fatalmente podem ocorrer. Apresentaremos a seguir as principais causas de insucesso dos projetos:
Má de�nição do objetivo por parte do cliente;
De�nição de requisitos instável;
Realizar mudanças sem o efetivo controle;
Previsões imprecisas de recursos e/ou tempo;
Recursos impróprios ou insu�cientes;
Ausência de apoio da alta administração;
Falha ou falta de planejamento;
Objetivos e metas mal de�nidos;
Pressão por cumprimento de prazos;
Não gerenciar os riscos;
Gestor ausente;
Inexperiência em projetos;
Equipe desquali�cada;
Frequentes mudanças de escopo.
1
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Dica
A atividade de gerenciamento de projetos deve ser executada de forma responsável, evitando os erros relacionados
anteriormente que, se não forem sanados ou evitados, se transformarão em retrabalho, clientes insatisfeitos e,
consequentemente, não cumprimento do objetivo de�nido.
https://estacio.webaula.com.br/cursos/go0209/aula3.html
Na �gura a seguir, você pode observar que, em várias etapas,o modelo ortodoxo de processo será aplicado:
 (Fonte: Adaptado. Camargo, 2012)
Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Escopo
Segundo o dicionário Aurélio, esta palavra signi�ca um “objetivo que se pretende atingir. Limite ou abrangência de uma
operação”. (DICIONÁRIO DO AURÉLIO, 2019)
O gerenciamento de escopo descreve os seguintes processos:
Planejar este gerenciamento;
Coletar os requisitos;
Detalhar o escopo;
Elaborar a estrutura analítica;
Validar o escopo e monitorá-lo.
Estas são as etapas necessárias para assegurar que todas as entregas, os requisitos e os objetivos de um projeto sejam
plenamente atendidos por meio da organização das atividades necessárias e que a sua realização esteja em consonância com
os objetivos propostos.
Leitura
Vejamos, no texto a seguir, de forma mais profunda, os outros elementos essenciais ao gerenciamento de projetos, tais quais:
tempo, custos, qualidade, recursos, qualidade, comunicação, riscos, aquisições e integração.
Atividade
1 - O que signi�ca gerenciar projetos?
a) Montar a equipe e participar de reuniões com os clientes.
b) Comunicar todas as partes interessadas.
c) É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.
d) Utilizar técnicas de negociação com cliente.
e) Aplicar ferramentas e técnicas com o intuito de garantir a qualidade nas entregas do projeto.
2 - Podemos dizer que projetos possuem as seguintes características especí�cas:
I – Possuem objetivos que justi�cam sua existência.
II – São in�nitos e têm o objetivo de maximizar as ações.
III – Não possuem restrição de recursos.
IV – Não são realizados por pessoas.
Analisando as a�rmações acima, podemos dizer que:
a) Somente a afirmativa I está correta.
b) Somente a afirmativa II está correta.
c) Somente a afirmativa III está correta.
d) Somente a afirmativa IV está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
3 - São exemplos de projetos, exceto a alternativa?
a) Construir um empreendimento.
b) Expandir uma área.
c) Vender um produto.
d) Treinar uma equipe de vendas.
e) Desenvolver uma nova tecnologia.
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4 - Conforme levantamentos estatísticos realizados, estes fatores podem contribuir para o fracasso de um projeto:
I – Inexistência de ferramentas de controle.
II – Realizar estimativas imprecisas sobre recursos e tempo.
III – Dedicar pouco tempo à fase de planejamento.
IV – Não avaliar os riscos ou simplesmente ignorá-los.
V – Inde�nição de responsabilidades.
Analisando as a�rmações acima, podemos dizer que:
a) Somente as alternativas I, III e V estão corretas.
b) Somente as alternativas II, III e IV estão corretas.
c) Somente as alternativas III, IV e V estão corretas.
d) Somente as alternativas I, II, III e V estão corretas.
e) Todas as alternativas estão corretas.
5 - Quais são as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos?
a) RH, tempo, comunicação, qualidade, riscos, escopo, formatação, custo e integração.
b) Máquinas, tempo, comunicação, qualidade, riscos, escopo, aquisição, custo e integração.
c) RH, tempo, comunicação, qualidade, riscos, escopo, aquisição, custo e integração.
d) RH, tempo, mensagem, qualidade, riscos, escopo, aquisição, custo e integração.
e) Máquinas, tempo, mensagem, qualidade, riscos, escopo, formatação, custo e integração.
6 - No gerenciamento do tempo, devemos realizar as seguintes atividades, exceto:
a) Definir as atividades.
b) Sequenciar as atividades.
c) Estimar a duração das atividades.
d) Realizar o controle de qualidade.
e) Desenvolver o cronograma.
Notas
Processo1
Conjunto de ações ou atividades inter-relacionadas – resumidas em planejamento, organização, direção e controle –
realizado para atingir um resultado.
Referências
DICIONÁRIO DO AURÉLIO. Signi�cado de escopo. Disponível em: https://dicionariodoaurelio.com/escopo. Acesso em: 8 ago.
2019.
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DINSMORE, P. C.; CABANIS-BREWIN, J. AMA manual de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Brasport Livros e
Multimídia, 2009.
NOCÊRA, R. de J. Gerenciamento de projetos: teoria e prática. Santo André: Editora do Autor, 2009.
Próxima aula
Fases de iniciação de um projeto;
Validação da viabilidade técnica do projeto;
Importância dos documentos referentes à implantação de projetos.
Explore mais
Conheça estas duas páginas:
Diretrizes para a qualidade no gerenciamento de Projetos.
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