A2_PRÁTICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS II

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADE METROPOLITANAS UNIDAS 
LABORATÓRIO DE PRÁTICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
RAFAEL ASSUMPÇÃO DUARTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE INTERNO E EXTERNO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
RAFAEL ASSUMPÇÃO DUARTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AMBIENTE INTERNO E EXTERNO 
 
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado como 
requisito obrigatório à obtenção do grau de Bacharel em 
Administração pelo Centro Universitário das Faculdades 
Metropolitanas Unidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO/SP 
2021 
1. HISTÓRICO ORGANIZACIONAL 
A cidade de São Luís, fundada em 1612, obteve grande influência dos franceses, 
portugueses e holandeses, sendo isso refletido na riqueza da arquitetura secular encontrada nos 
casarões azulejados, nas escadarias, becos e mirantes do Centro Histórico (IPHAN, 2007). 
Além do patrimônio histórico e cultural, São Luís também possui seu lado moderno com 
shopping centers, luxuosos hotéis, excelentes espaços para realização de eventos, com o 
acréscimo de belos rios, ilhas e 32km de praias que abrigam bares e restaurantes que aproveitam 
da vista inigualável, da gastronomia e da reconhecida hospitalidade do povo, para oferecer 
experiências singulares. É o caso do Laje98. 
Inaugurado no dia 18/05/2021, o Restaurante e Gastrobar “Laje 98” (FIGURA 01) 
conta com 03 ambientes e está localizado na Praia da Ponta D´Areia. O espaço cujo nome 
remete a laje que permite uma vista panorâmica do Centro Histórico e da praia além de 
decoração com grafitagem de artistas locais exaltando as riquezas da cidade, possui arquitetura 
moderna, paisagismo e jardinagem em ambientes que se diferenciam e se complementam. A 
laje é um ambiente mais informal, conta com música ao vivo, enquanto o ambiente climatizado 
é mais sofisticado e voltado aqueles que pretendem apreciar culinária contemporânea e/ou 
parrilla com maior privacidade e tranquilidade, enquanto o jardim possui um misto de 
informalidade e sofisticação além de dispor de um bar com design diferenciado. 
Os clientes e frequentadores habituais do Laje 98 fazem parte das classes A e B, pois 
o empreendimento foi projetado para atender as expectativas de um público exigente, que busca 
experiências gastronômicas diferenciadas e com requinte, sofisticação e o que os proprietários 
chamam de “boa música”, seja mecânica ou ao vivo. Para tanto, os fornecedores também são 
os mais conceituados a nível nacional e local. Fazem parte deles o Grupo Mateus que 
recentemente abriu capital na bolsa de valores, as cervejarias Heineken e Ambev, a Companhia 
do Vinho que dispõe de rótulos nacionais e internacionais, além da Fribal e seus segmentos. 
Como a maioria dos restaurantes, o modelo empregado é o B2B (bussiness to 
consumer), com algumas parcerias firmadas com representantes comerciais, por exemplo 
médicos e farmacêuticos que realizam reuniões de negócios ou confraternizações no 
estabelecimento. São oferecidos os pratos mais tradicionais da gastronomia contemporânea e 
parrilla, idealizados e preparados por chefs de cozinha. Os sócios Julcynara Teixeira 
(Psicóloga), Oldmar Júnior (Nutricionista) e Bárbara Wegener (Arquiteta), já possuem 
experiências bem-sucedidas anteriormente no ramo da gastronomia, e agora apostam nos 
conceitos de arquitetura, requinte e hospitalidade, com a pretensão de que o Laje 98 se 
transforme em referência gastronômica na cidade de São Luís. 
2. NORTEADORES INSTITUCIONAIS 
Os norteadores institucionais de um empreendimento são constituídos como os 
pilares para o sucesso no mercado, são a base de sustentação das atividades de uma empresa e 
fundamentais para elaboração do planejamento estratégico, visto que sem eles, os gestores não 
conseguem ter um foco e direcionamento claros e sistematizados de como agir e desenvolver o 
trabalho. Apesar disso e do inegável sucesso anterior com o também inovador restaurante 
“Natural”, os proprietários da Laje 98 não elaboraram documentos sistematizados como um 
planejamento estratégico, um plano de negócios ou até mesmo um Canvas, antes ou após a 
operacionalização das atividades, o que se caracteriza como uma oportunidade para essa 
consultoria: construir juntamente com a empresa os norteadores institucionais. São eles: 
 MISSÃO: Razão de existir do empreendimento; 
 VISÃO: Expectativa para o futuro; 
 VALORES: Preceitos éticos que norteiam a empresa, seus proprietários e 
colaboradores. 
 
3. FORÇAS E FRAQUEZAS INSTITUCIONAIS 
3.1 AMBIENTE INTERNO 
Constituindo-se como importante etapa do Planejamento Estratégico de uma 
organização, trata-se de um modelo de decisão unificador e integrador que tem por objetivos a 
delimitação dos domínios de atuação da organização, a descrição das condições internas de 
resposta ao ambiente externo além das formas de modifica-las com vistas ao fortalecimento 
organizacional. Para tanto é fundamental a análise do ambiente interno. 
Análise do ambiente interno comporta principalmente a combinação dos recursos 
internos que sustentam a competitividade da empresa, como recursos, os ativos, aspectos 
estruturais, produtivos, capacidades, competências essenciais, experiência no mercado, 
inovação, etc. A combinação desses recursos permite o alcance de vantagens competitivas ou, 
identificação das fragilidades de forma a desenvolver planos para dirimi-las (TAVARES, 2008) 
O processo de análise do ambiente interno deve ser realizado em três momentos. No 
primeiro são identificados os principais gaps institucionais, após a identificação é necessário 
hierarquiza-los em uma escala de prioridade, por fim, analisar criticamente as principais causas 
e efeitos destes. Seguindo essas etapas, os pontos fortes e fracos do local a ser analisado ficam 
em evidência, tornando a sua identificação clara. Esses pontos são variáveis internas que podem 
ser controlados e alterados pelos gestores e dirigentes da organização, diferentemente de 
ameaças e oportunidades externas que por fazerem parte do macroambiente, são incontroláveis. 
3.2 AMBIENTE EXTERNO 
 
As empresas, enquanto sistemas vulneráveis às interferências externas estão sujeitas às 
constantes alterações que se dão em um ambiente marcado pela velocidade das inovações e 
competitividade exacerbada. Portanto, a identificação e monitoramento constante das variáveis 
que compõe o macroambiente são fundamentais para a elaboração de planos futuros, tanto de 
adaptações quanto de alterações e capacidade de resposta. No planejamento estratégico, os 
fatores que influenciam de forma indireta o macroambiente tanto das organizações constituem 
o ambiente externo (PORTER, 1985; KOTLER, 2005). 
Questões econômicas, sociais, políticas, alterações legislativas e normativas, a 
concorrência, a Pandemia de COVID-19 que transformou a forma como convivemos, 
consumimos e nos sujeitamos às diretrizes superiores, além de ter potencializado a 
desigualdade, pobreza e fome no nosso país, cortes orçamentários, mudanças de governo, 
emergência climática, etc. constituem o Kotler (2005) caracteriza como ameaças não 
controláveis, de caráter conjuntural, temporal, potencial e de mudança e são de máxima 
importância na Análise SWOT para direcionamento de ações estratégicas. 
Além do macroambiente como fatores externos à empresa, outras variáveis estão 
inseridas no microambiente e devem também ser identificadas e monitoradas pelos gestores. 
Inseridos nesse contexto estão os fornecedores, os clientes, as instituições financeiras, os 
concorrentes, etc. e embora não estejam sobre domínio da empresa, são fundamentais para a 
operacionalização saudável das atividades e impactam diretamente nos negócios Kotler (2005) 
prolonga ainda que o microambiente é composto com forças dinâmicas que exigem controle e 
esforço sinérgico para monitorá-las e, em caso de problemas,minimizá-las. 
 
3.3 MATRIZ SWOT 
A Análise SWOT ou Análise FOFA é o acrônimo de uma clássica e eficaz 
ferramenta gerencial cuja visualização gráfica representa a análise ambiental das empresas. 
Seus principais objetivos são compor o planejamento estratégico a curto, médio e longo prazo, 
a elaboração de vantagens e diferenciais competitivos, e o monitoramento de variáveis externas. 
Ela se divide em quadrantes que representam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo 
(oportunidades e ameaças). Para maior efetividade e seguindo os preceitos de Kotler (2005), a 
matriz foi elaborada com base em entrevistas com os gestores do Laje 98 com vistas a projeção 
de cenários futuros e elaboração de planos gerenciais e estratégicos. 
FIGURA 01: MATRIZ SWOT DO LAJE 98 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
3.4 ANÁLISE PEST + A 
A matriz PEST (e suas variantes) caracteriza-se por ser uma simples e eficaz ferramenta 
de análise cuja visualização gráfica comporta os fatores macroambientais que incidem sobre o 
ambiente do negócio. A utilização dessa matriz justifica-se pelo fato de que o sucesso de uma 
empresa depende da correta análise e acompanhamento das variáveis relacionadas ao setor de 
atuação, ambiente socioeconômico e político e inovações especialmente em decorrência de 
mudanças tecnológicas disruptivas (GUPTA, 2013). 
A análise PEST e suas variantes resultam de uma mnemónica na qual cada letra da 
palavra corresponde a uma categoria de fatores que serão analisados. São eles: 
 P: fatores políticos que correspondem a intervenções governamentais; 
 E: fatores econômicos como oferta e demanda, taxa cambial, inflação, etc.; 
 S: fatores sociais que abrangem a pluralidade das relações socioculturais; 
 T: fatores tecnológicos correspondem inovações e mudanças tecnológicas; 
 A: fatores ambientais como alterações climáticas, poluição, lixo, etc.; 
 
Comumente a análise SWOT e a PEST são confundidas, porém, é importante frisar que 
a elaboração de uma não anula a outra, uma vez que a análise PEST abrange fatores que não 
são alcançados pela SWOT e que podem ser úteis para formatação de planos de expansão, 
mudança de segmento de mercado, condições socioeconômicas gerais do local de atuação, etc. 
que são complexas e multidimensionais, sendo importante utilizar as duas matrizes de forma 
complementar (GUPTA, 2013). 
TABELA 02: ANÁLISE PEST+A DO LAJE 98 
POLÍTICOS ECONÔMICOS SOCIAIS TECNOLÓGICOS AMBIENTAIS 
 Transição 
governamental 
 Flexibilização 
da legislação 
trabalhista e 
previdenciária 
 Endurecimento 
dos protocolos 
sanitários 
 Aumento da 
inflação 
 Diminuição do 
poder de 
compra 
 Aumento da 
taxa de juros 
 Elevação dos 
impostos 
 Procura por 
empreendiment
os sustentáveis 
 Busca por 
alimentação 
saudável e 
produtos 
orgânicos 
 Necessidade de 
valor agregado à 
experiência 
gastronômica 
 Crescente 
automatização 
dos serviços 
 Aumento da 
competitividade 
em função de 
aplicativos 
 Economia 
Colaborativa e 
Disruptiva 
 Elevação das 
temperaturas do 
planeta 
 Perda da 
biodiversidade 
 Evolução do 
agronegócio 
 Surgimento de 
nova pandemia 
Fonte: Elaborada pelo autor 
 
4. CADEIA DE VALOR ORGANIZACIONAL 
De acordo com Porter (1989) uma empresa é por natureza uma cadeia de valor 
representada por uma série de processos inter-relacionados. Dessa forma, para compreendê-la, 
necessário apreender as relações e os processos sinérgicos e simultâneos que compõe a razão 
de ser e a operacionalização dos processos organizacionais que tem por finalidade tanto a 
sustentabilidade da empresa, quanto a geração de lucro. Esse ecossistema pode ser 
desmembrado em dois tipos de atividades, primárias que são aquelas que envolvem diretamente 
os clientes, e as de apoio, que tem por finalidade dar suporte às atividades primárias. A 
representação gráfica da Cadeia de valor do Laje 98 foi construída através de entrevistas, 
pesquisas documentais e visita in loco, e pode ser analisada abaixo: 
FIGURA 02: CADEIA DE VALOR ORGANIZACIONAL DO LAJE 98 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaborada pelo autor 
5. INTERPRETAÇÃO DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO 
 
O setor de bares e restaurantes, por suas características, é capaz de dinamizar o 
desenvolvimento socioeconômico e proporcionar aos empreendedores e trabalhadores 
oportunidades de geração de divisas, emprego e renda, mesmo em períodos de crise como a da 
atual pandemia. De acordo com a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (ABRASEL), 
o mercado gastronômico foi um dos mais atingidos pelas medidas de restrição adotadas pela 
pandemia de COVID-19. Controles higiênicos e sanitários essenciais para comerciantes que 
manipulam alimentos, tomam proporções inestimáveis em momentos que exigem protocolos 
sanitários rigorosos ou medidas de isolamento, o que faz com que seja urgente a 
operacionalização do Delivery pelo Laje 98, tanto para maximização dos lucros, quanto para 
continuidade das atividades em contextos extremos. 
Além disso, reformulações no mercado de trabalho, nas leis trabalhistas, impactos 
macroeconômicos como inflação e diminuição do poder de compra do consumidor exigem dos 
gestores estratégias para garantir o engajamento, crescimento e manutenção dos 
estabelecimentos, em um contexto social e político marcado pela crescente preocupação com 
as questões ambientais e de saúde, no qual os consumidores, especialmente de classes mais 
abastadas, procuram empresas que estejam alinhadas com práticas ecológicas, que adotem além 
das obrigatórias técnicas de segurança certificadas pela Agência Nacional de Vigilância 
Sanitária (ANVISA) para manipulação, armazenamento e descarte de alimentos, políticas de 
compra de insumos agroecológicos que não prejudiquem a saúde. 
No ambiente interno, os gestores do Laje 98 devem atentar para a urgente construção 
dos norteadores institucionais e divulga-los ao público por meio das redes sociais e/ou mídias 
off-line, além disso, em entrevista com o gestor Oldmar Junior, o mesmo informou uma 
negociação com uma empresa para locação de estacionamento, porém, surge uma oportunidade 
de inovar nesse segmento, uma vez que os preços galopantes da gasolina e a emissão de gases 
de efeito estufa tornam cada vez mais inviável a utilização de carros particulares. 
 A elaboração de um planejamento sinérgico que contemple o cruzamento dos fatores 
internos, externos e a multiplicidade das dimensões inerentes à atividade, certamente 
beneficiará os gestores que já tem um valor agregado pela sua experiência anterior no ramo, 
além de investir em treinamento e capacitação constante dos recursos humanos como forma de 
atingir a excelência na prestação de serviços e oferecer aos clientes além do tripé, boa música, 
boa comida e ambiente acolhedor, experiências autênticas que renderão não só o atendimento 
de uma necessidade básica, mas principalmente boas recordações e o objetivo final, fidelização.
TABELA 02: SWOT CRUZADA 
 AMBIENTE INTERNO 
 ELEMENTO POTENCIALIDADE FRAGILIDADE 
 
A 
M 
B 
I 
E 
N 
T 
E 
 
 
 
OPORTUNIDADES 
 
 
 Gestora com formação e experiência em 
Recrutamento e Seleção; 
 Elaboração de Plano de Cargos e Salários; 
 Desenvolvimento de Programas de 
Treinamento & Capacitação 
 03 ambientes com arquitetura e 
paisagismo que podem se tornar 
instagramáveis 
 Construção dos Norteadores 
Institucionais 
 Elaboração do Planejamento 
Estratégico 
 Estratégia inovadora para 
estacionamento 
E 
X 
T 
E 
R 
N 
O 
 
 
 
 
RISCOS 
 
 
 
 
 Estruturação do Delivery 
 Estratégias de promoção por dia da 
semana 
 Estabelecimento de convênios 
 Parceria com produtores agroecológicos 
 Implementação de projetos de 
Responsabilidade Social 
 Implementação de estratégias de 
redução de lixo orgânico e 
inorgânico 
 Adoção de reciclagem e doação de 
alimentos 
Fonte: Elaborada pelo autorREFERÊNCIAS 
 
GUPTA, A. Environmetal and pest analisys: an approach to external business environmnet. 
Meirt Research Journal of Art, Social Sciences and Humanities, Vol 1 N.2 pp 13-17, 
2013. 
 
KOTLER, Philip. O papel da ampliação do movimento de marketing na história do 
pensamento de marketing. Journal of Public Policy & Marketing , v. 24, n. 1, pág. 114-116, 
2005. 
 
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho. 3ª ed. 
Rio De Janeiro: Campus, 1989. 
 
TAVARES, Mauro Calixto. Gestão Estratégica. São Paulo, Atlas, 2008.