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ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2 FACUMINAS A história do Instituto FACUMINAS, inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Graduação.Com isso foi criado a FACUMINAS, como entidade oferecendo serviços educacionais em nível superior. A FACUMINAS tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras normas de comunicação. A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento e valor do serviço oferecido. 3 SUMÁRIO 1 - Administração e Planejamento Estratégico ............................................................... 5 2 - Teoria Geral da Administração ................................................................................ 6 2.1 - Frederick Winslow Taylor (1856 — 1915) ............................................................ 7 2.2 - Henry Ford ( 1863 — 1947) .................................................................................. 9 2.3 - Henri Fayol (1841-1925) ..................................................................................... 18 2.4 - Teoria da Burocracia na Administração – Max Weber - (1864 - 1920, ) .............. 23 2.4.1 - Principais características da organização burocrática ........................................ 29 3 - Teorias Modernas da Administração ...................................................................... 33 3.1 - Sistema Toyota e as Quatro Regras ..................................................................... 33 3.2 - Estratégia de renascimento da marca Nissan (ADAPTADO) ............................... 36 4 - O que é Planejamento Estratégico? ........................................................................ 44 4.1 - Sobre a Gestão Estratégica .................................................................................. 44 4.2 - A Gestão Estratégica na Administração Pública .................................................. 44 4.3 - O Plano Estratégico............................................................................................. 45 4.4 - Considerações Importantes.................................................................................. 46 4.5 - Por onde começar o planejamento estratégico? .................................................... 46 4 4.6 -A importância das métricas dentro do seu planejamento estratégico ..................... 47 4.6.1 - Colocando em prática ....................................................................................... 48 Referências ................................................................................................................. 49 5 1 - Administração e Planejamento Estratégico A Administração ou Gestão é a ciência social que estuda e sistematiza as práticas usadas para administrar. O termo "administração" significa direção, gerência. Ou seja, é o ato de administrar ou gerenciar negócios, pessoas ou recursos, com o objetivo de alcançar metas definidas. É uma área do conhecimento fundamentada em um conjunto de princípios, normas e funções elaboradas para disciplinar os fatores de produção, tendo em vista o alcance de determinados fins como maximização de lucros ou adequada prestação de serviços públicos. Pressupõe a existência de uma instituição a ser gerida, ou seja, uma organização constituída de pessoas e recursos que se relacionem num determinado ambiente orientada para objetivos comuns. A Administração é frequentemente tomada como sinônimo de Administração de Empresas. Porém, isto somente faz sentido se o termo empresa for considerado como sinônimo de organização, que significa os esforços humanos organizados, feitos em comum, com um fim específico, um objetivo. O adequado é considerar a Administração de Empresas subárea da Administração, uma vez que esta trata de organizações que podem ser públicas, sociedades de economia mista ou privadas, com ou sem fins lucrativos. A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a Revolução Industrial, ocorrida na Inglaterra em meados do Século XIX, levou profissionais de outras áreas mais antigas, a exemplo da Engenharia, a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Assim, a aplicação de métodos de ciências diversas, para administrar estes empreendimentos, deu origem aos rudimentos da Ciência da Administração. https://pt.wikipedia.org/wiki/Ci%C3%AAncia_social https://pt.wikipedia.org/wiki/Neg%C3%B3cio https://pt.wikipedia.org/wiki/Pessoa https://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_(produto) https://pt.wikipedia.org/wiki/Meta https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio https://pt.wikipedia.org/wiki/Norma_t%C3%A9cnica https://pt.wikipedia.org/wiki/Fun%C3%A7%C3%A3o_(desambigua%C3%A7%C3%A3o) https://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o https://pt.wikipedia.org/wiki/Lucro https://pt.wikipedia.org/wiki/Servi%C3%A7os_p%C3%BAblicos https://pt.wikipedia.org/wiki/Institui%C3%A7%C3%A3o https://pt.wikipedia.org/wiki/Pessoa_(gest%C3%A3o) https://pt.wikipedia.org/wiki/Recurso_(produto) https://pt.wikipedia.org/wiki/Ambiente_social https://pt.wikipedia.org/wiki/Objetivo https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresas https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_de_Empresas https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%A3o https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_P%C3%BAblica https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_economia_mista https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa_privada https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial https://pt.wikipedia.org/wiki/Revolu%C3%A7%C3%A3o_Industrial https://pt.wikipedia.org/wiki/Inglaterra https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%A9culo_XIX https://pt.wikipedia.org/wiki/Engenharia 6 Há autores que consideram a Administração uma área interdisciplinar do conhecimento, uma vez que se utilizaria de métodos e saberes de diversas ciências,como Contabilidade, Direito, Economia, Filosofia, Psicologia. Não se deve confundir a gerência de uma casa ou da vida pessoal, que tem sua arte própria, porém empírica, com a administração de uma instituição. A gerência corporativa requer conhecimento e aplicação de diversos modelos e técnicas administrativas, ao passo que a gerência pessoal pode ser feita por pessoas sem qualificações adicionais. Como exemplo de dependência da Ciência da Administração, para funcionar de forma empresarial, estão as Instituições de Direito Público ou Instituições de Direito Privado, criadas, respectivamente, para finalidades sociais ou fins lucrativos. 2 - Teoria Geral da Administração Também conhecida como TGA, a Teoria Geral da Administração é o conjunto de conhecimentos a respeito das organizações e do processo de administrá-las, sendo composta por princípios, proposições e técnicas em permanente elaboração. A Teoria Geral da Administração começou com a "ênfase nas tarefas", na Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a "ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol, e com outros princípios como o Fordismo de Henry Ford e a Teoria Burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tardea Teoria Estruturalista. A Reação Humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", por meio da Teoria Comportamental e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO). A "ênfase no ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". https://pt.wikipedia.org/wiki/Contabilidade https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia https://pt.wikipedia.org/wiki/Filosofia https://pt.wikipedia.org/wiki/Psicologia https://pt.wikipedia.org/wiki/Empirismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblico https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_P%C3%BAblico https://pt.wikipedia.org/wiki/Direito_Privado https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade https://pt.wikipedia.org/wiki/Lucro https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ%C3%ADpio https://pt.wikipedia.org/wiki/Proposi%C3%A7%C3%A3o https://pt.wikipedia.org/wiki/T%C3%A9cnica https://pt.wikipedia.org/wiki/Administra%C3%A7%C3%A3o_cientifica https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_Cl%C3%A1ssica_da_Administra%C3%A7%C3%A3o https://pt.wikipedia.org/wiki/Jules_Henri_Fayol https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Burocracia https://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_Estruturalista https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_das_Rela%C3%A7%C3%B5es_Humanas https://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento https://pt.wikipedia.org/wiki/Comportamento https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_do_desenvolvimento_organizacional https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_geral_de_sistemas https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Conting%C3%AAncia https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_Conting%C3%AAncia 7 Cada uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da TGA. Cada teoria procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais. 2.1 - Frederick Winslow Taylor (1856 — 1915) Foi um engenheiro mecânico estadunidense. Técnico em mecânica e operário, formou-se engenheiro mecânico estudando à noite. Escreveu o livro "Os Princípios da Administração Científica", publicado em 1911. É considerado "o pai" da Administração Científica por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial. Elaborou os primeiros estudos essenciais: Em relação ao desenvolvimento de pessoal e seus resultados, acreditava que oferecendo instruções sistemáticas e adequadas aos trabalhadores, ou seja, treinando-os, haveria possibilidade de fazê-los produzir mais e com melhor qualidade. Em relação ao planejamento a atuação dos processos, achava que todo e qualquer trabalho necessita, preliminarmente, de um estudo para que seja determinada uma metodologia própria visando sempre o seu máximo desenvolvimento. Em relação à produtividade e à participação dos recursos humanos, estabelecida a co-participação entre o capital e o trabalho, cujo resultado refletirá em menores custos, salários mais elevados e, principalmente, em aumentos de níveis de produtividade(...) https://pt.wikipedia.org/wiki/1856 https://pt.wikipedia.org/wiki/1915 https://pt.wikipedia.org/wiki/Engenheiro_mec%C3%A2nico https://pt.wikipedia.org/wiki/Estadunidense https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Taylorismo https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_Cient%C3%ADfico https://pt.wikipedia.org/wiki/Ren%C3%A9_Descartes 8 Em relação ao autocontrole das atividades desenvolvidas e às normas procedimentais, introduziu o controle com o objetivo de que o trabalho seja executado de acordo com uma sequência e um tempo pré-programados, de modo a não haver desperdício operacional. Inseriu, também, a supervisão funcional, estabelecendo que todas as fases de um trabalho devem ser acompanhadas de modo a verificar se as operações estão sendo desenvolvidas em conformidades com as instruções programadas. Finalmente, apontou que estas instruções programadas devem, sistematicamente, ser transmitidas a todos os empregados. Incluiu um sistema de pagamento por quantidade (ou por peça) produzida. Isso fazia com que os rendimentos dos funcionários aumentassem de acordo com seu esforço. Assim, Taylor conseguiu maximizar significativamente a eficiência da organização. 2.1.1 - Teoria de administração e a Relação com a ASME Taylor foi presidente da Sociedade dos Engenheiros Mecânicos dos Estados Unidos (ASME) entre 1906 e 1907 e tentou implementar o seu sistema na gestão da ASME, mas recebeu muita resistência. Ele só conseguiu reorganizar o departamento de publicações e, mesmo assim, apenas parcialmente. Ele também substituiu o secretário de longa data da ASME, Morris L. Cooke, por Calvin W. Rice. Sua presidência foi marcada por problemas e pelo início de um período de divergências internas dentro da ASME durante a Era Progressista. Em 1912, Taylor reuniu vários de seus artigos em um manuscrito com volume de livro e apresentou-o à ASME para publicação. A ASME formou uma comissão para revisar o texto. A comissão incluía aliados de Taylor, como James Mapes Dodge e Henry R. Towne. A comissão delegou a preparação do relatório para o editor do American https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_dos_Engenheiros_Mec%C3%A2nicos_dos_Estados_Unidos https://pt.wikipedia.org/wiki/Sociedade_dos_Engenheiros_Mec%C3%A2nicos_dos_Estados_Unidos 9 Machinist, Leon P. Alford. Alford era um crítico do sistema de Taylor e seu relatório foi negativo. A comissão fez algumas leves modificações no relatório, mas aceitou a recomendação de Alford e recusou-se a publicar o livro de Taylor. Chateado, Taylor desistiu do livro mas publicou seus Princípios sem a aprovação da ASME.[10] 2.2 - Henry Ford ( 1863 — 1947) Foi um empreendedor estadunidense, fundador da Ford Motor Company, autor dos livros "Minha filosofia de indústria" e "Minha vida e minha obra", e o primeiro empresário a aplicar a montagem em série de forma a produzir em massa automóveis em menos tempo e a um menor custo.[ A introdução de seu modelo Ford T, revolucionou os transportes e a indústria dos Estados Unidos. Ford foi um inventor prolífico e registrou 161 patentes nos Estados Unidos. Como único dono da Ford Company, ele se tornou um dos homens mais ricos e conhecidos do mundo. No dia 16 de junho de 1903, dia da fundação da Ford Motor Company, foi investido um capital de US$150 000 (em valores da época), de 12 sócios, sendo que US$28 000 foram investidos pelo próprio Ford, com então 40 anos na época. A ele é atribuído o "fordismo", isto é, a produção em grande quantidade de automóveis a baixo custo por meio da utilização do artifício conhecido como "linha de montagem", o qual tinha condições de fabricar um carro a cada 98 minutos, além dos altos salários oferecidos a seus operários — notavelmente o valor de 5 dólares por dia, adotado em 1914. O intenso empenho de Henry Ford para baixar os custos resultou em muitas inovações técnicas e de negócios, incluindo um sistema de franquias que instalou uma concessionária em cada cidade da América do Norte, e nas maiores cidades em https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor#cite_note-10 https://pt.wikipedia.org/wiki/1863 https://pt.wikipedia.org/wiki/1947 https://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedor https://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company https://pt.wikipedia.org/wiki/Montagem_em_s%C3%A9rie https://pt.wikipedia.org/wiki/Produ%C3%A7%C3%A3o_em_massa https://pt.wikipedia.org/wiki/Autom%C3%B3vel https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#cite_note-4https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_T https://pt.wikipedia.org/wiki/Transporte https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria https://pt.wikipedia.org/wiki/Economia_dos_Estados_Unidos#Setor_secund.C3.A1rio https://pt.wikipedia.org/wiki/Inventor https://pt.wikipedia.org/wiki/Patente https://pt.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidos https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem https://pt.wikipedia.org/wiki/Linha_de_montagem https://pt.wikipedia.org/wiki/Trabalhador https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar https://pt.wikipedia.org/wiki/Franquia https://pt.wikipedia.org/wiki/Am%C3%A9rica_do_Norte 10 seis continentes. Ford deixou a maior parte de sua grande riqueza para a Fundação Ford, mas providenciou para que sua família pudesse controlar a companhia permanentemente. Ford ficou conhecido como um pacifista durante os primeiros anos da Primeira Guerra Mundial e na década seguinte ficou conhecido como notório antissemita, publicando uma série de quatro livros chamados O Judeu Internacional (The International Jew). Ford nasceu em 30 de julho de 1863, em uma fazenda próxima a um município rural a oeste de Detroit, no estado do Michigan (este espaço hoje faz parte de Dearborn). Seu pai, William Ford (1826-1905), nasceu em County Cork, Irlanda. Sua mãe, Mary Litogot Ford (1839-1876), nasceu em Michigan, e era a mais nova dos filhos de imigrantes belgas; seus pais morreram quando Mary era uma criança e ela foi adotada pelos vizinhos, os O'Herns. Os irmãos de Henry Ford são: Margaret Ford (1867-1868); Jane Ford (c 1868-1945), William Ford (1871-1917) e Robert Ford (1873-1934). Ford iniciou sua trajetória com motores, digamos assim, na fazenda de seu pai. Ele era responsável pelos reparos nas máquinas da fazenda, mostrava muita habilidade para inovar e sua principal intenção era observar o funcionamento mecânico das máquinas e equipamentos. A vida na fazenda era difícil, exigia serviços pesados feitos à mão. Por causa disso, desde menino Ford já demonstrava o interesse em diminuir o trabalho manual com o uso de máquinas. No ano de 1875, com doze anos, o contato com um locomover a vapor o levou a estudar os carros automotores. Sua mãe morreu em 1876. Seu pai desejava que Henry no futuro assumisse a fazenda, mas Henry não tinha gosto pelos trabalhos agrícolas. Com o falecimento de sua mãe, muito pouco permaneceu para o manter na fazenda. Mais tarde ele disse a seu pai: "Eu nunca tive qualquer amor especial pela fazenda — era a mãe na fazenda que eu amava". https://pt.wikipedia.org/wiki/Continente https://pt.wikipedia.org/wiki/Funda%C3%A7%C3%A3o_Ford https://pt.wikipedia.org/wiki/Pacifista https://pt.wikipedia.org/wiki/Primeira_Guerra_Mundial https://pt.wikipedia.org/wiki/Primeira_Guerra_Mundial https://pt.wikipedia.org/wiki/Antissemitismo https://pt.wikipedia.org/wiki/O_Judeu_Internacional https://pt.wikipedia.org/wiki/Detroit https://pt.wikipedia.org/wiki/Michigan https://pt.wikipedia.org/wiki/Dearborn_(Michigan) https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Ford https://pt.wikipedia.org/wiki/Irlanda https://pt.wikipedia.org/wiki/Belga 11 Aos quinze, ele tinha a reputação de reparador de relógios, tendo desmantelado e remontado as peças de relógios de amigos e vizinhos dezenas de vezes.[12] Em 1879, com 16 anos , ele deixou sua casa e foi para a cidade vizinha Detroit, para trabalhar como aprendiz de operador de máquinas, primeiro na empresa James F. Flower & Bros., e mais tarde na Detroit Dry Dock Co. Em 1882 retornou a Dearborn para trabalhar na fazenda da família e se tornar experiente na operação dos motores a vapor portáteis da Westinghouse. Aos 19, Ford entrou para a Companhia Westinghouse, no conserto e na montagem de locomoveis a vapor. Em 1885, trabalhando como mecânico das oficinas da Eagle Motor Works, em Detroit, seu interesse se concentra nos motores a explosão. Dois anos depois, Ford construiu seu primeiro motor desse tipo, movido a gasolina. Ford se casou com Clara Jane Bryant (1865-1950) em abril de 1888, e se sustentava com a exploração da fazenda e mantendo uma serraria. Eles tiveram um único filho, Edsel Bryant Ford (1893-1943). Por volta do ano de 1890, Ford assumiu o lugar de engenheiro maquinista na cidade de Detroit na Edison Illuminating Company. Em 1893, após sua promoção ao cargo de Engenheiro Chefe, Ford passou a ter bastante tempo e dinheiro para dedicar-se às suas experiências pessoais com motores a gasolina. Estes experimentos culminaram em 1896 com a conclusão de seu próprio veículo automotor denominado Quadriciclo, que ele dirigiu em teste em 4 de junho. Depois de vários testes, Henry Ford planejou formas de melhorar o Quadriciclo. Sua primeira empresa foi a Detroit Automobile Company, sob a responsabilidade de ser engenheiro chefe, entretanto, a fábrica fechou devido à discordância com os outros diretores em relação à adoção da produção em massa como modelo padrão. Anos mais tarde, montou outra empresa, esta voltada para carros de corrida, contudo, a produção https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford#cite_note-12 https://pt.wikipedia.org/wiki/Detroit https://pt.wikipedia.org/wiki/M%C3%A1quina https://pt.wikipedia.org/wiki/Motor https://pt.wikipedia.org/wiki/Westinghouse_Electric_Corporation https://pt.wikipedia.org/wiki/Edsel_Bryant_Ford https://pt.wikipedia.org/wiki/Edison_Illuminating_Company https://pt.wikipedia.org/wiki/Gasolina https://pt.wikipedia.org/wiki/Quadriciclo_de_Ford 12 desses carros não obteve êxito. Mesmo assim, Ford persistiu com a ideia e juntamente com o projetista Harold Wills montou o chamado carro 999, com o qual Barney Oldfield se tornou campeão, divulgando o carro em todo país. Esse passo foi importante, pois o rendimento financeiro proveniente do sucesso de seu carro deu suporte financeiro a suas ideias e assim a Ford Motor Company foi fundada. Com 40 anos de idade, Ford, com outros 11 investidores e 28.000,00 dólares de capital, formaram a Ford Motor Company em 1903. Em um carro recém-planejado, Ford fez uma exposição sobre o gelo do Lago Saint Clair, dirigindo uma milha (1.609 metros) em 39,4 segundos, estabelecendo um novo recorde de velocidade terrestre em 91,3 milhas por hora (147,0 km/h). Persuadido por esse êxito, o piloto de corrida Barney Oldfield, que nomeou o novo modelo Ford de "999" em honra de uma locomotiva de corrida da época, levou o carro por todo o país, tornando a marca Ford conhecida em todos os Estados Unidos. Ford também foi um dos primeiros patrocinadores do Indianápolis 500. Ford maravilhou o mundo em 1914, oferecendo o pagamento de 5,00 dólares por dia, o que mais do que duplicou o salário da maioria dos seus trabalhadores. O movimento foi extremamente rentável; no lugar da constante rotatividade de empregados, os melhores mecânicos de Detroit afluíram para a Ford, trazendo seu capital humano e sua habilidade, aumentando a produtividade e reduzindo os custos de treinamento. Ford chamou isso de "salário de motivação" ("wage motive"). O uso da integração vertical pela empresa também provou ser bem sucedido quando Ford construiu uma fábrica gigantesca, onde entravam matérias primas e de onde saiam automóveis acabados. 2.2.1 - Modelo T https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company https://pt.wikipedia.org/wiki/Lago_Saint_Clair https://pt.wikipedia.org/wiki/Milha https://pt.wikipedia.org/wiki/Metro https://pt.wikipedia.org/wiki/Segundo https://pt.wikipedia.org/wiki/Recorde https://pt.wikipedia.org/wiki/Locomotiva https://pt.wikipedia.org/wiki/Indianapolis_500 https://pt.wikipedia.org/wiki/Integra%C3%A7%C3%A3o_vertical https://pt.wikipedia.org/wiki/Mat%C3%A9ria_prima 13 Foto: Modelo Ford T. O Ford Modelo T foi apresentado em 1 de outubro de 1908. Ele tinha muitas inovações importantes, como o volante no lado esquerdo,o que foi logo copiado por todas as outras companhias. O motor e o câmbio eram totalmente fechados. Os 4 cilindros eram fundidos em um bloco sólido, e a suspensão usava duas molas semi-elípticas. O carro era muito simples de se dirigir e, o mais importante, sua manutenção era barata. O veículo era tão barato em 1908, custando 825,00 dólares (o preço caía todo ano) que na década de 1920 a maioria dos motoristas norte-americanos aprenderam a dirigir o Modelo T, o que deixou boas memórias para milhões de pessoas. Ford criou um sólido sistema de publicidade Detroit para garantir que cada jornal transmitisse notícias e anúncios sobre o novo produto. A rede de concessionários locais de Ford tornou o carro onipresente em praticamente todas as cidades da América do Norte. Como revendedores independentes, as franquias enriqueceram e fizeram https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_T https://pt.wikipedia.org/wiki/Volante https://pt.wikipedia.org/wiki/Motor https://pt.wikipedia.org/wiki/Caixa_de_velocidades https://pt.wikipedia.org/wiki/Mola https://pt.wikipedia.org/wiki/Elipse https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%B3lar https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1920 https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1920 https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:TModel_launch_Geelong.jpg 14 a propaganda não apenas de Ford, mas também do próprio conceito de automobilismo; clubes locais de automóveis surgiram para ajudar novos motoristas e para explorar o campo. Ford foi sempre ávido para vender aos fazendeiros, que viram no veículo um dispositivo comercial para ajudar em seus negócios. As vendas subiram rapidamente - vários anos tiveram 100% de lucros em relação ao ano anterior. Sempre na busca de maior eficiência e menores custos, em 1913, Ford introduziu a montagem em esteiras em movimento nas suas instalações, o que permitiu um enorme aumento da produção. As vendas ultrapassaram 250.000 unidades em 1914. Por volta de 1916, tendo o preço baixado para US$ 360,00 para os carros de passeio básicos, as vendas atingiram 472.000 unidades. Por volta de 1918, metade dos carros na América do Norte eram Modelos T. A alta produção conseguida por Ford tem como característica marcante a escolha de uma única cor de veículo, que era preta. Desta forma, ele conseguia montar os veículos sem ter que diferenciar o processo de pintura. Existe uma frase famosa que Ford escreveu em sua autobiografia sobre a escolha da cor do veículo: "O cliente pode ter o carro da cor que quiser, contanto que seja preto". Antes do desenvolvimento da linha de montagem, que exigia a cor preta por sua secagem mais rápida, o Modelo T era disponível em outras cores, incluindo o vermelho. Esse esquema era veementemente defendido por Henry Ford, e a produção continuou até 1927; a produção final total foi de 15.007.034 unidades. Esse foi um recorde que permaneceu por 45 anos. https://pt.wikipedia.org/wiki/Propaganda https://pt.wikipedia.org/wiki/Autobiografia https://pt.wikipedia.org/wiki/Vermelho 15 Linha de montagem de Ford, em 1913. Em 1918, o presidente Woodrow Wilson pediu pessoalmente a Ford para que se candidatasse ao Senado dos Estados Unidos, de Michigan, como um democrata. Embora a nação estivesse na guerra, Ford concorreu como um candidato pacífico e um forte apoiador da proposta Liga das Nações. Em dezembro de 1918, Henry Ford transferiu a presidência da Ford Motor Company para seu filho Edsel Ford. Henry, entretanto, retinha a autoridade de decisão final e algumas vezes revogou as decisões de seu filho. Henry e Edsel compraram todas as ações restantes de outros investidores, dando deste modo à família exclusivo domínio sobre a companhia. Por volta da metade da década de 1920, as vendas do Modelo T começaram a declinar devido à concorrência crescente. Outros fabricantes de automóveis ofereciam planos de pagamentos pelos quais os clientes podiam comprar seus carros, que https://pt.wikipedia.org/wiki/Woodrow_Wilson https://pt.wikipedia.org/wiki/Senado_dos_Estados_Unidos https://pt.wikipedia.org/wiki/Partido_Democrata_(Estados_Unidos) https://pt.wikipedia.org/wiki/Liga_das_Na%C3%A7%C3%B5es https://pt.wikipedia.org/wiki/Edsel_Ford https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Ford_assembly_line_-_1913.jpg 16 comumente incluíam características mecânicas mais modernas e estilos não disponíveis no Modelo T. Apesar dos estímulos de Edsel, Henry recusava-se firmemente a incorporar novas características no Modelo T ou a criar um plano de crédito para os compradores. 2.2.2 - Modelo A e carreira posterior de Ford Por volta de 1926, o enfraquecimento das vendas do Modelo T, finalmente convenceu Henry a fazer um novo modelo de automóvel. Ele desempenhou o projeto com um grande número de técnicos especializados no projeto de motor, chassi, mecânica e outras necessidades, deixando o desenho da carroceria para seu filho. Edsel conseguiu por vezes prevalecer sobre seu pai na oposição inicial deste à inclusão de um sistema de mudança de transmissão deslizante. O resultado foi o sucesso do Ford Modelo A, introduzido em dezembro de 1927 e produzido até 1931, com uma produção total de mais de quatro milhões de automóveis. Posteriormente, a empresa adotou um sistema de mudança anual de modelo, semelhante ao que é utilizado pelos fabricantes de automóveis de hoje. Não antes de 1930, Henry superou sua oposição contra companhias de financiamento. No entanto, após isso, a Universal Credit Corporation, de Ford, tornou-se a principal financiadora de veículos. 2.2.3 - Filosofia de trabalho Henry Ford foi um pioneiro do "capitalismo do bem-estar social" concebido para melhorar a situação dos seus trabalhadores e especialmente para reduzir a grande rotação de empregados de muitos departamentos, que contratavam 300 homens por ano para preencher 100 vagas. Eficiência significava contratar e manter os melhores trabalhadores. Em 5 de janeiro de 1914, Ford anunciou seu programa "cinco dólares por dia". O programa revolucionário e sistemático incluía uma redução da duração do dia de trabalho de 9 para 8 horas, 5 dias de trabalho por semana, e um aumento no salário-mínimo diário https://pt.wikipedia.org/wiki/Carroceria https://pt.wikipedia.org/wiki/Ford_Model_A_(1928) https://pt.wikipedia.org/wiki/Universal_Credit_Corporation https://pt.wikipedia.org/wiki/Capitalismo_do_bem-estar_social 17 de US$ 2,34 para US$ 5 para trabalhadores qualificados. Outra inovação para o período foi a repartição com seus empregados de uma parte do controle acionário. Fayol nasceu em 1841 em um subúrbio de Istambul, Império Otomano. Seu pai era engenheiro e trabalhava como superintendente das obras da ponte de Gálata. A família voltou para a França em 1847, onde Fayol se formou em mineração na Escola Nacional Superior de Minas de Saint-Étienne, em 1860.Criou o Centro de Estudos Administrativos, onde se reuniam semanalmente pessoas interessadas na administração de negócios comerciais, industriais e governamentais, contribuindo para a difusão das doutrinas administrativas. Entre seus seguidores estavam Luther Guilick, James D. Mooney, Oliver Sheldon e Lyndal F. Urwick. Também direcionou seu trabalho para a empresa como um todo, ou seja, procurando cuidar da empresa de cima para baixo, ao contrário das ideias adotadas por Taylor e Ford. Juntamente com Taylor e Ford são considerados os pioneiros da administração. Sua visão, diferentemente de Taylor (trabalhador) e Ford (dono), foi a de um Gerente ou Diretor. Em 1888, aos 47 anos, Fayol assumiu a direção geral da mineradora de carvão francesa Commentry-Fourchambault-Decazeville, em falência. Restabeleceu a saúde econômica-financeira da companhia. Após 58 anos de estudos, pesquisa e observação reuniu suas teorias na obra Administração Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), em 1916.Só foi traduzida para o inglês em 1930. Fayol sempre afirmava que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregava. https://pt.wikipedia.org/wiki/Istambul https://pt.wikipedia.org/wiki/Imp%C3%A9rio_Otomano https://pt.wikipedia.org/wiki/Ponte_de_G%C3%A1lata https://pt.wikipedia.org/wiki/Ecole_Nationale_Sup%C3%A9rieure_des_Mines_de_Saint-Etienne https://pt.wikipedia.org/wiki/Ecole_Nationale_Sup%C3%A9rieure_des_Mines_de_Saint-Etienne https://pt.wikipedia.org/wiki/Com%C3%A9rcio https://pt.wikipedia.org/wiki/Ind%C3%BAstria https://pt.wikipedia.org/wiki/Governo https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Luther_Guilick&action=edit&redlink=1 https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=James_D._Mooney&action=edit&redlink=1 https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=James_D._Mooney&action=edit&redlink=1 https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Oliver_Sheldon&action=edit&redlink=1 https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Lyndal_F._Urwick&action=edit&redlink=1 https://pt.wikipedia.org/wiki/Empresa https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford 18 2.3 - Henri Fayol (1841-1925) Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento da abordagem conhecida como Gestão Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração. Foi o primeiro a definir as funções básicas do Administrador: planejar, organizar, coordenar, comandar e controlar (POCCC). Além de Fayol, Frederick Taylor, Henry Ford e Max Weber contribuíram, com teorias, nos primórdios da Administração. Atualmente, sobretudo, com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker, os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC). Ressalta-se, então, que, destas funções, as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que, atualmente, são chamadas apenas de "dirigir" (Liderança). Um dos princípios filosóficos da Administração de Fayol diz: "A Verdadeira Administração não visa lucro, visa bem estar social; o lucro é mera consequência”. Administrar é o processo de dirigir ações que utilizam recursos para atingir objetivos. Embora seja importante em qualquer escala de aplicação de recursos, a principal razão para o estudo da Administração é seu impacto sobre o desempenho das organizações. É a forma como são administradas que torna as organizações mais ou menos capazes de utilizar corretamente seus recursos para atingir os objetivos corretos. https://pt.wikipedia.org/wiki/Planejar https://pt.wikipedia.org/wiki/Organizar https://pt.wikipedia.org/wiki/Coordenar https://pt.wikipedia.org/wiki/Comando https://pt.wikipedia.org/wiki/Controle_(administra%C3%A7%C3%A3o) https://pt.wikipedia.org/wiki/POCCC https://pt.wikipedia.org/wiki/Frederick_Taylor https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford https://pt.wikipedia.org/wiki/Max_Weber https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_neocl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_neocl%C3%A1ssica_da_administra%C3%A7%C3%A3o https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker https://pt.wikipedia.org/wiki/Lideran%C3%A7a 19 Como “elo” entre os recursos e os objetivos de uma organização, cabe ao profissional da Administração combinar os meios na proporção adequada, sendo, para isso, necessário tomar decisões constantemente num contexto de restrições, pois, nenhuma organização dispõe de todos os recursos e a capacidade de processamento de informações do ser humano é limitada. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração. Para John W. Riegel, seu discípulo "o êxito do desenvolvimento de Executivos em uma empresa é resultado, em grande parte, da atuação e da capacidade dos seus Gerentes no seu papel de educadores. Cada superior assume este papel quando ele procura orientar e facilitar os esforços dos seus subordinados para se desenvolverem". Segundo Fayol a Fazenda é uma função fictícia das outras funções, como finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das operações técnicas das empresas. Com essa distinção Fayol contribuiu para que se torne mais nítido o papel dos executivos. Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para que a Administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexível. Os quatorze princípios são: 1. Divisão do Trabalho: dividir o trabalho em tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivíduos específicos; 2. Autoridade e Responsabilidade: a autoridade sendo o poder de dar ordens e no poder de se fazer obedecer. Estatutária (normas legais) e Pessoal (projeção das qualidades do chefe). Responsabilidade resumindo na obrigação de prestar contas, ambas sendo delegadas mutuamente; 3. Disciplina: tornar as expectativas claras e punir as violações; https://pt.wikipedia.org/wiki/Ser_humano https://pt.wikipedia.org/wiki/Plano https://pt.wikipedia.org/wiki/Parecer https://pt.wikipedia.org/wiki/Relat%C3%B3rio https://pt.wikipedia.org/wiki/Projeto https://pt.wikipedia.org/wiki/Laudo_pericial 20 4. Unidade de Comando: cada agente, para cada ação só deve receber ordens (ou seja, se reportar) a um único chefe/gerente; 5. Unidade de Direção: os esforços dos empregados devem centrar-se no atingimento dos objetivos organizacionais; 6. Subordinação: prevalência dos interesses gerais da organização; 7. Remuneração do pessoal: sistematicamente recompensar os esforços que sustentam a direção da organização. Deve ser justa, evitando-se a exploração; 8. Centralização: um único núcleo de comando centralizado, atuando de forma similar ao cérebro, que comanda o organismo. Considera que centralizar é aumentar a importância da carga de trabalho do chefe e que descentralizar é distribuir de forma mais homogênea as atribuições e tarefas; 9. Hierarquia: cadeia de comando (cadeia escalar). Também recomendava uma comunicação horizontal, embrião do mecanismo de coordenação; 10. Ordem: ordenar as tarefas e os materiais para que possam auxiliar a direção da organização. 11. Equidade: disciplina e ordem justas melhoram o comportamento dos empregados. 12. Estabilidade do Pessoal: promover a lealdade e a longevidade do empregado. Segurança no emprego, as organizações devem buscar reter seus funcionários, evitando o prejuízo/custos decorrente de novos processos de seleção, treinamento e adaptações; 13. Iniciativa: estimular em seus liderados a inciativa para solução dos problemas que se apresentem. Cita Fayol: " o chefe deve saber sacrificar algumas vezes o seu amor próprio, para dar satisfações desta natureza a seus subordinados"; 21 14. Espírito de Equipe (União): cultiva o espírito de corpo, a harmonia e o entendimento entre os membros de uma organização. Consciência da identidade de objetivos e esforços. Destinos interligados. 2.3.1 - Funções do administrador Henry Fayol atribuiu cinco funções ao administrador dentro de uma estrutura organizacional, chamadas de PO3C: 1. Prever e planejar (prévoir - visualizar o futuro e traçar o programa de ação) 2. Organizar (organiser - constituir o duplo organismo material e social da empresa) 3. Comandar (commander - dirigir e orientar a organização) 4. Coordenar (coordonner - unir e harmonizar os atos e esforços coletivos)5. Controlar (contrôler - verificar se as normas e regras estabelecidas estão sendo seguidas) Tais ações conduziriam a uma administração eficaz das atividades da organização. Posteriormente, as funções de Comando e Coordenação foram reunidas sob o nome de Direção, passando as iniciais para PODC: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar. E ainda Planejar, Organizar, Executar e Avaliar, assim passando as iniciais para POEA. 2.3.2 - Fayol x Autores contemporâneos Fayol Autores Especialização do Trabalho “Produzir mais e melhor com o mesmo esforço.” “Nem obsoleta nem fonte inesgotável de aumento de produtividade.” Robbins Autoridade e Responsabilidade “Equilíbrio entre ambas é condição essencial de uma boa administração.” “Adoção de posturas mais participativas e de valorização humana.” Matos 22 Disciplina “Consiste na obediência e assiduidade conforme convenções estabelecidas.” “O desejável é a negociação dos parâmetros de comportamento.” Chiavenato Unidade de Comando “Um agente deve receber ordens somente de um chefe." “Criação de novos desenhos industriais que incluem chefes múltiplos.” Robbins Unidade de Direção “Um só chefe e um só programa para um conjunto de operações que visam o mesmo objetivo.” “A organização deve se mover toda à direção de um objetivo comum mas possuem mais de um.” Robbins Subordinação do Interesse Individual ao Interesse Geral “O interesse de um agente ou de um grupo de agentes não deve prevalecer sobre o interesse da empresa.” O indivíduo precisa atingir os objetivos da empresa e satisfazer às suas necessidades para sobreviver no sistema.” Barnard Remuneração do Pessoal “Deve ser equitativa e, tanto quanto possível satisfazer ao mesmo tempo ao pessoal e à empresa.” “Boa parte da riqueza gerada pela organização passa aos empregados sob a forma de salário.” Centralização “É a diminuição do papel do subordinado.” Houve significativa tendência rumo à descentralização.” Robbins Hierarquia “Constitui a série dos chefes que vai da autoridade superior aos agentes inferiores.” “Em condições de grande incerteza, a hierarquia geralmente se torna mais eficiente.” Robbins Equidade “Para que o pessoal seja estimulado a empregar toda a boa vontade e o devotamento de que é capaz é preciso que sejam tratados com benevolência.” Quando há ausência de equidade, o funcionário experimenta um sentimento de injustiça e insatisfação.” Chiavenato. 23 Iniciativa “Conceber um plano e assegurar-lhe o sucesso é uma das mais vivas satisfações que o homem inteligente pode experimentar.” “A maioria das organizações está deixando a cargo dos funcionários as tomadas de decisões anteriormente tomadas exclusivamente pelos gerentes.” Robbins 2.4 - Teoria da Burocracia na Administração – Max Weber - (1864 - 1920, ) O Conceito de MAX WEBER de chamada de "Teoria de Burocracia na Administração" (o que, mais tarde, se denominou de Staff, do Inglês) Sociólogo alemão Max Weber integrou o estudo das organizações ao desenvolvimento histórico-social. Na relação Hierarquia Social e Autoridade. Segundo ele, cada época social caracterizou-se por um determinado sistema político e por uma elite dentro de determinada Cultura que, para manter essa Cultura e consequentemente o poder dessa Cultura "Estatal", e a sua também consequente legitimidade, desenvolveu um determinado aparelho ou estabelecimento - administrativo *Staff "(do inglês) para servir de suporte à sua autoridade e manter a sociedade nessa Educação, Administração e Cultura que é Dinâmica em toda Sociedade, ela não para o tempo e espaço devendo ser e estando a modernizar-se para sua sobrevivência e legitimidade evolutiva, segundo Max Weber. De acordo com Chiavenato (2003, p. 254-255), na teoria da administração, a abordagem estruturalista surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de análise que vai além dos fenômenos internos da organização, visão pela qual as escolas de até então se restringiam. Para Motta, essa abordagem sintetiza as teorias clássicas e as de relações humanas, porém ganhando novas dimensões que envolvem todas as variáveis da organização. https://pt.wikipedia.org/wiki/Legitimidade https://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_da_administra%C3%A7%C3%A3o https://pt.wikipedia.org/wiki/Burocracia 24 Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro teórico que, em uma análise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organização por excelência. Segundo Motta (1975, p. 46), a preocupação de Weber está na racionalidade, entendida como a adequação dos meios aos fins. E uma organização é racional quando é eficiente. Assim, para Weber, a burocracia era a forma mais eficiente de uma organização. Ele descreveu um tipo de estrutura burocrática acreditando que fosse comum à maioria das organizações formais. No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber não definiu um modelo padrão para ser aplicado, apenas esquematizou as principais características da burocracia existente. Ao sistematizar seu estudo da burocracia, Weber (Maximiano, 2000, p. 88) começa com a análise dos processos de dominação ou autoridade. Segundo o autor, “a autoridade é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado”. Weber distinguiu três tipos de sociedade e autoridade: Tradicional: também chamada de feudal, ou patrimonial, em que a aceitação da autoridade se baseia na crença de que o que explica a legitimidade é a tradição e os costumes. Em suma, os subordinados aceitam como legítimas as ordens superiores que emanam dos costumes e hábitos tradicionais ou de fatos históricos imemoriais; Carismática: em que a aceitação advém da lealdade e confiança nas qualidades normais de quem governa. Em presença de um líder ou chefe que personifique um carisma invulgar ou excepcional, qualquer subordinado aceitará a legitimidade da sua autoridade. Racional-legal ou burocrática: em que a aceitação da autoridade se baseia na crença, na legalidade das leis e regulamentos. Esta autoridade pressupõe um tipo https://pt.wikipedia.org/wiki/Domina%C3%A7%C3%A3o https://pt.wikipedia.org/wiki/Autoridade 25 de dominação legal que vai buscar a sua legitimidade no caráter prescritivo e normativo da lei; Na sociedade tradicional (tribo, clã, família) predominam as características conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas (Chiavenato 2003, p. 258-262); a autoridade que a preside é dita tradicional, na qual a obediência é justificada pela tradição, pelo hábito ou pelo costume. Na sociedade carismática (partidos políticos, grupos revolucionários, nações em revolução), geralmente existem características místicas, arbitrárias e personalísticas; a autoridade carismática que a preside é justificada pela influência de um líder detentor de qualidades que o destacam. Já as sociedades burocráticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exércitos) são caracterizadas pelo predomínio de normas impessoais racionalmente definidas. O tipo de autoridade (burocrática ou racional-legal) é justificado pela técnica, pela justiça, pela lei e pela meritocracia. A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais. Este modelo, também chamado burocrático, caracteriza-se pelos seguintes elementos: A lei representa o ponto de equilíbrio último, ao qual se devem reportar as regras e regulamentos, constituindo aplicações concretas de normas gerais e abstratas; A burocracia, em qualquer organização, é estabelecida seguindo o princípio da hierarquia. As relações hierárquicas entre superiores e subordinados são preenchidas por cargos de direção e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a supervisão,a ordem e a subordinação sejam plenamente assimiladas e realizadas; 26 A avaliação e a seleção dos funcionários são feitas em função da competência técnica. Daí a exigência de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base à admissão e promoção; As relações informais não têm razão de existir. O funcionário burocrático é uma peça de uma máquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma a cumprir com exatidão as tarefas e funções que lhes estão destinadas; O funcionário recebe regularmente um salário, não determinado pelo trabalho realizado, mas segundo as funções que integram esse trabalho e o tempo de serviço; O funcionário burocrata não é proprietário do seu posto de trabalho, as funções que executa e o cargo que ocupa são totalmente independentes e separados da posse privada dos meios de produção da organização onde trabalha; A profissão de funcionário de tipo burocrático supõe um emprego fixo e uma carreira regular; O desempenho de cada cargo por parte dos funcionários burocráticos pressupõe uma grande especialização na execução das suas tarefas e trabalho. A burocracia, segundo Weber (Chiavenato, 2003, p. 266-267), traz consigo diversas vantagens. Primeiramente, a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios mais eficientes para atingir as metas da organização. A precisão com que cada cargo é definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as atividades são organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, tornam-se, consequentemente, previsíveis, o que aumenta a sua confiabilidade. A rapidez nas decisões é obtida pela tramitação de ordens e papéis e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que colaboram para a redução de erros e custos. A facilidade de substituição 27 daquele que é afastado e os critérios de seleção apenas pela competência técnica garantem a continuidade do sistema burocrático, evitando o nepotismo. O trabalho é profissionalizado, e os funcionários são treinados e especializados, trazendo benefícios para as organizações. Como descrito por Chiavenato (2003, p. 268), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como uma das características a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a obtenção de maior eficiência organizacional. Porém, autores como Merton, encontraram limitações na obra de Weber, partindo para uma análise crítica da realidade descrita por ele. Para Merton não existe uma organização completamente racional, como proposto por Weber. Até porque, sendo um tipo ideal, tende a ser modificado pelos homens. Merton notou que a burocracia leva também a consequências imprevistas que conduzem a ineficiências e imperfeições, e estas, por sua vez, são enfatizadas e exageradas pelos leigos. A esse fenômeno, Merton denomina de disfunções da burocracia, a exemplo da internalização das regras e o apego aos regulamentos, o excesso de formalismo e de papelório, a resistência a mudanças, a dificuldade no atendimento a clientes e os conflitos com o público. Segundo Weber, porém, a burocracia torna a organização eficiente e eficaz, garantindo rapidez, racionalidade, homogeneidade na interpretação das normas, redução dos atritos ou discriminações e padronização (decisões iguais em situações iguais). A burocracia busca amenizar as influências externas à organização, harmonizar a especialização dos seus colaboradores e o controle das suas atividades através da competência e eficiência, sem considerações de ordem pessoal. Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia: https://pt.wikipedia.org/wiki/Nepotismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Tipo_ideal 28 O desenvolvimento de uma economia monetária: na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática; O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência. O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento. Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema. Entretanto, para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário: é a organização eficiente por excelência e, para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer. Em relação a este parágrafo acrescente-se que para Merton, não existem uma organização totalmente racional e o formalismo não tem a profundidade descrita por Weber. Assim pode-se dizer que para outros estudiosos a Burocracia não é tão eficiente como Weber apresenta, levando ao excesso de formalismo, de documentação e de papelório, isto leva a baixa eficiência. 29 A análise weberiana da burocracia foi posteriormente ampliada pelo sociólogo e filósofo Arnold Gehlen em sua teoria das instituições. Para Gehlenite, a burocracia é apenas uma modalidade de instituição social. Nossa vida seria impossível sem a existência tais dispositivos, uma vez que eles disponibilizam previamente aos indivíduos determinados protocolos de ação, ou seja, orientação. Para Gehlenite a razão de ser mais profunda da existência das instituições é que elas nos proporcionam não apenas eficácia, mas também um tipo específico alívio psicológico (Entlastung) pelo fato de não termos de decidir, a cada momento e sempre novamente, como orientar nossas decisões. 2.4.1 - Principais características da organização burocrática 2.4.1.1 - Caráter legal das normas e regulamentos É uma organização ligada por normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar. São escritas. Procuram cobrir todas as áreas da organização. É uma estrutura social racionalmente organizada. Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina. Possibilitam a padronização dentro da empresa. 2.4.1.2 - Caráter formal das comunicações A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas. Como as comunicações são feitas repetitiva e constantemente, a burocracia https://pt.wikipedia.org/wiki/Arnold_Gehlen 30 lança mão de rotinas e formulários para facilitar as comunicações e rotinizar o preenchimento de sua formalização. 2.4.1.3 - Caráter racional e divisão do trabalho A burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de: aspecto funcional da burocracia e na organização burocrática divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder; estabelecimento das atribuições de cadaparticipante; cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade; cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa; 2.4.1.4 - Impessoalidade nas relações Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas: considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções; o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa; obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa; as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem; cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade. 2.4.1.5 - Hierarquia da autoridade A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia burocrática: cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior; não há cargo sem controle ou supervisão; 31 a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes; os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas. 2.4.1.6 - Rotinas e procedimentos A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo: O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça; a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações; todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos. 2.4.1.7 - Competência técnica e Meritocracia A burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. A seleção, a admissão, a transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e classificação válidos para toda a organização e não em critérios particulares e arbitrários. Esses critérios universais são racionais e levam em conta a competência, o mérito e a capacidade do funcionário em relação ao cargo. Daí a necessidade de exames, concursos, teste e títulos para admissão e promoção dos funcionários. 2.4.2 - Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização; 32 necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários. 2.4.2.1 - Profissionalização dos participantes A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões: é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo; é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam; é nomeado por superior hierárquico; seu mandato é por tempo indeterminado; segue carreira dentro da organização; não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários; é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização. 2.4.2.2 - Completa previsibilidade do funcionamento O modelo burocrático parte do pressuposto de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível: os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização; tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução. 33 3 - Teorias Modernas da Administração A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas, aprimorando a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor desempenho e para a competitividade das organizações. Esse método permite a manifestação dos funcionários em relação ao processo de administração da empresa de forma organizada e responsável, sempre contribuindo com suas experiências e conhecimentos, buscando sempre agregar mais valores às funções e pessoas dos quais participa. Administrar de forma participativa consiste em compartilhar as decisões que afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores da organização. A meta da administração participativa é construir uma organização participativa em todas as interfaces. No modelo participativo, predominam a liderança, a disciplina e a autonomia. Nas organizações que adotam esse modelo, as pessoas são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho. 3.1 - Sistema Toyota e as Quatro Regras O sistema de produção da Toyota é formado por quatro regras implícitas: 1. Todo trabalho deve ser altamente especificado no seu conteúdo, sequência, tempo e resultado. 2. Toda relação cliente-fornecedor (interno e externo) deve ser direta, com um canal definido e claro para enviar pedidos e receber respostas. 3. O fluxo de trabalho e processo para todos os produtos e serviços deve ser simples e direto. https://pt.wikipedia.org/wiki/Organiza%C3%A7%C3%B5es 34 4. Qualquer melhoria deve ser feita pelo método científico, sob a coordenação de um orientador e no nível mais baixo da organização.[3] 3.1.1 - Buscando sua origem Taiichi Ohno (1912-1990), Shingeo Shingo (1909-1990) e Eiji Toyoda (1913- 2013) inicialmente desenvolveram o sistema entre 1948 e 1975, a medida que o sistema se espalhou pelo Japão até o Ocidente, o sistema foi adquirindo outros nomes; até 1970, a Toyota não tinha um nome específico para sua estratégia de produção. Os fundadores da Toyota estudaram o trabalho de Deming o que constitui como fundamento do sistema Toyota e o roteiro da Ford, então quando visitaram os Estados Unidos para estudar a linha de montagem de produção em massa eles não se surpreenderam. Taiichi Ohno que continuou a melhorar o processo posto em prática por Toyota, credita suas contribuições ao STP a dois conceitos principais, o primeiro conceito do livro de Henry Ford Today and Tomorrow, era a linha de montagem em movimento que providencia as bases para a produção e os sistemas de montagem usadas na STP. O segundo conceito eras as opções de supermercado que observou durante sua visita aos Estados Unidos em 1956 que providenciava alimentação contínua. O supermercado deu a Ohno a ideia de um sistema de tração onde cada processo de produção provê para o processo seguinte de forma ininterrupta. O Sistema Toyota de Produção foi ser reconhecido internacionalmente apenas em 1990, com um estudo realizado por pesquisadores do MIT a cerca da indústria automobilística. 3.1.2 - Princípios do Sistema Toyota https://pt.wikipedia.org/wiki/Sistema_Toyota_de_Produ%C3%A7%C3%A3o#cite_note-3 https://pt.wikipedia.org/wiki/Taiichi_Ohno https://pt.wikipedia.org/wiki/1912 https://pt.wikipedia.org/wiki/1990 https://pt.wikipedia.org/wiki/Shigeo_Shingo https://pt.wikipedia.org/wiki/1909 https://pt.wikipedia.org/wiki/1990 https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Eiji_Toyoda&action=edit&redlink=1 https://pt.wikipedia.org/wiki/1913 https://pt.wikipedia.org/wiki/2013 https://pt.wikipedia.org/wiki/1948 https://pt.wikipedia.org/wiki/1975 https://pt.wikipedia.org/wiki/1970 https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming https://pt.wikipedia.org/wiki/Fordismo https://pt.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford 35 Os princípios subjacentes,chamados a Toyota Way, foram delineadas pela Toyota como segue: 3.1.2.1 - Melhora contínua Os princípios de melhorias contínuas incluem o estabelecimento de uma visão a longo prazo objetivando o confronto com desafios, a inovação contínua e a procura da causa dos problemas: Desafio (Formamos uma visão de longo prazo, enfrentamos os desafios com coragem e criatividade para realizar nossos sonhos.) Kaizen (Melhoramos nossas operações de negócios de forma contínua, motivados pela inovação e evolução.) Genchi Genbutsu ("Vá e veja", vamos até a fonte para encontrar os fatos e tomar decisões corretas.) 3.1.2.2 - Respeito às pessoas Os princípios relacionados ao respeito às pessoas incluem modos de desenvolver o respeito e o trabalho em grupo: Respeito (Respeitamos o outro, fazemos todos os esforços para entender um ao outro, assumimos a responsabilidade e fazemos o nosso melhor para construir confiança mútua.) Trabalho em equipe (Estimulamos o crescimento pessoal e profissional, compartilhamos oportunidades de desenvolvimento e maximizamos o desempenho individual e da equipe) https://pt.wikipedia.org/wiki/Kaizen https://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Genchi_Genbutsu&action=edit&redlink=1 36 3.2 - Estratégia de renascimento da marca Nissan (ADAPTADO) Este caso descreve as mudanças na empresa japonesa Nissan com a gestão do brasileiro Carlos Ghosn a partir de 1999. Ghosn tinha a missão de resolver os problemas de prejuízo e globalizar a empresa. Se alguém pode mudar uma grande empresa japonesa, esse alguém tem de vir de fora. Essa, pelo menos, é a lição que nos dá Carlos Ghosn, o brasileiro que assumiu a direção da grande montadora Nissan em maio de 1999, com a missão de reverter os prejuízos e globalizar a empresa. Só alguém que não esteja imbuído da rígida cultura empresarial japonesa teria coragem para fazer o que Ghosn está fazendo. 3.2.1 - Introdução A Nissan já foi a maior montadora japonesa e símbolo da indústria automobilística do país. Era uma espécie de General Motors de olhos oblíquos. Mas encastelou-se em si mesmo e recusou-se a aceitar o desafio da globalização. Fazia as coisas bem feitas, mas sempre da mesma maneira e nem tinha pressa. As decisões só eram tomadas por consenso e não podiam contrariar os interesses de nenhum dos grupos envolvidos no processo. 37 Como consequência, apesar de ter fábricas produtivas e alto nível de qualidade, a Nissan deixou de atender aos desejos do comprador. Lançava carros insípidos, meras cópias (mal feitas) da Toyota. No Japão, a Nissan vinha rendendo participação no mercado há décadas e seus modelos são vendidos com deságio de US$ 400 em relação aos concorrentes. A saúde financeira da Nissan, devido aos sucessivos prejuízos, era precária. Tinha dívidas acumuladas de US$ 13 bilhões, mesmo depois de vender 35% de seu capital à Renault francesa. 3.2.2 - A chegada do forasteiro Foi justamente a Renault que indicou Carlos Ghosn, um brasileiro radicado em Paris, para o cargo de “interventor” e salvador da Nissan. Após a compra da sua participação na empresa japonesa, a Renault convidou Ghosn (então seu vice-presidente de operações) para assumir a empreitada. Ghosn aceitou e foi para Japão em maio de 1999. Recebeu todos os poderes e toda a ajuda necessária, mas sabia que a sua era uma missão sem volta. Ou vencer, ou morrer. A Nissan não teria outra chance e a sua carreira estaria comprometida para sempre. 3.2.3 - A situação encontrada por Carlos Ghosn Carlos Ghosn viajou para o Japão, diretamente de Paris e assumiu imediatamente a direção da Nissan, com plenos poderes. “Na verdade, sou um interventor”, diz ele. A empresa que ele encontrou já havia sido a maior montadora japonesa, mas ainda tinha 38 proporções gigantescas. Em 1998, suas vendas atingiram US$ 54 bilhões. A crise instalou-se na Nissan há sete anos e desde então tem prejuízos todos os anos. Naturalmente, várias tentativas já haviam sido feitas para reverter a situação, antes da chegada de Ghosn. Isso tornou as coisas ainda mais difíceis, pois os funcionários tornaram-se incrédulos e diziam: “É apenas mais um que vai tentar e falhar”. Mas, por que a Nissan chegou ao fundo do poço? Eles fazem tudo direitinho, são campeões japoneses de produtividade e qualidade total. Nas linhas de montagem, os operários instalam um motor com a mesma rapidez dos mecânicos nos “pits” da Fórmula –1. Mas, há muitos anos, a Nissan perdeu a vontade e a capacidade de introduzir inovações e mudanças realmente importantes. Seus modelos eram insípidos e chegavam sempre tarde ao mercado, porque copiavam as tendências lançadas pela Toyota e pela Honda. Quando Ghosn chegou, a lei do consenso (pela qual as decisões devem ser tomadas por unanimidade) dominava soberana. Assim, só eram tomadas as decisões que não afetassem os interesses das pessoas envolvidas. As primeiras medidas de Ghosn foram traumáticas. Fechou cinco fábricas da Nissan e iniciou um processo de “enxugamento” da empresa que iria eliminar 21.000 postos de trabalho (14% do total de empregados) em três anos. Finalmente, instituiu um sistema de promoção por desempenho, desprezando o antigo sistema baseado na antiguidade. 3.2.4 - Compromisso básico de Carlos Ghosn “Estancar as perdas até abril/2001 e voltar aos lucros no ano seguinte, transformando a Nissan em corporação global.” Como se vê, um trabalho de Hércules que um homem jamais poderá executar sozinho. Desde o início, Ghosn tornou claro que as decisões difíceis e a sua 39 implementação seriam tarefas de todos os principais executivos. Até mesmo as medidas iniciais (cortes de pessoal) foram tomadas por comitês de executivos especialmente criados. Na verdade, Ghosn já tinha aprendido muito sobre a cultura da Nissan. E compreendeu que o seu grande desafio (implícito nos compromissos que assumiu com os acionistas) era a transformação cultural da empresa. Ou Ghosn transformava a Nissan ou ela o devoraria. A Nissan pré-Ghosn era um conjunto de feudos. Cada departamento tinha os seus próprios objetivos. 3.2.5 - Consenso A média gerência, apoiada no nemawashi (regra do consenso) dominava a situação. Era uma espécie de time do Corinthians no tempo de Sócrates, sem liderança. As decisões só eram tomadas por consenso geral. Certa vez, para fechar uma fábrica, levaram 26 meses. A casta mais poderosa era a dos engenheiros, que desenvolviam modelos que nunca eram produzidos. 40 Os carros efetivamente lançados copiavam (mal) a Toyota, enquanto a Honda explodia. Há anos a Nissan perdia participação, mesmo com modelos mais baratos. O curioso é que as fábricas da Nissan estavam entre as mais produtivas do mundo. Ganhavam prêmios de qualidade. Mas... faltava comando e agilidade. 3.2.6 - Tratamento de choque Diante dessa situação, Ghosn não tinha escolha. Optou por um tratamento de choque, simplesmente porque não havia outro caminho a tomar. No entanto, de uma forma sutil, ele respeitou (e utilizou em seu proveito) algumas características essenciais da cultura empresarial japonesa. Por exemplo, ele deu ênfase aos grupos matriciais (por ele criados) para discutir e implementar as mudanças necessárias. Da mesma forma, estimulou todos os funcionários a dar sugestões à diretoria, coisa também tradicional no Japão. Mas não resta dúvidas de que o problema essencial estava longe de ser resolvido. A Nissan era (e ainda é) uma empresa fechada às inovações e às mudanças. As soluções adotadas por Ghosn foram as mais indicadas para esses casos, mas o risco do fracasso era muito alto, principalmente quando havia muitos executivos fazendo resistência passiva, como parecia ser o caso da Nissan. 3.2.7 - Descrição do trabalho realizado por Ghosn Descreveremos abaixo as primeiras medidastomadas por Ghosn, logo após assumir a direção. 1. Escolheu um supertime com cerca de 1.000 executivos, jovens e talentosos. Não trouxe ninguém de fora da Nissan. 2. Decretou o fim dos feudos e “vacas sagradas”. 3. Do supertime de 1.000 executivos, selecionou 200 a quem encarregou de fazer o diagnóstico da situação. Eis as perguntas que eles deveriam responder, cada grupo numa área ou setor determinado: 41 Que custos podem ser eliminados? Em que áreas? Como unificar a gestão da montadora em todo o mundo? O que há de errado com nossos produtos? Como se integrar com a Renault? O que querem nossos clientes? Plano de “Renascimento” da Nissan Foi com base no diagnóstico preparado pelos seus 200 “Ghosn Boys” que Ghosn desenvolveu o plano de ressurgimento da empresa. Este plano apoiava-se nas seguintes premissas e conclusões: 3.2.8 - Premissas 1. Falta de compromisso de longo prazo dos funcionários 2. Crônico isolamento dos departamentos 3. Falta de orientação para o lucro e falta de urgência nas soluções 3.2.9 - Conclusões 1. Corte de 30% na capacidade de produção e fim do keiretsu (teia de participações acionárias nos fornecedores) 2. Mudanças nos carros, em especial no design Oposição dentro e fora dos muros A gota d’água foi a decretação do inglês como língua oficial. Evidentemente, ações dessa envergadura teriam de encontrar opositores. Os piores foram os executivos mais velhos e conservadores, que adotaram a postura da resistência passiva. Lidar com eles (ou afastá-los) era um dos próximos problemas que Ghosn teve que enfrentar. 42 Fora da Nissan, os maiores inimigos eram os sindicatos. São comuns as manifestações, pressão na empresa e até ameaças de morte, que lembram o que certos sindicatos fizeram no Brasil, contra os presidentes das estatais recém-privatizadas. 3.2.10 - As lições que Ghosn nos deu Sem dúvida, foram três as grandes lições de Ghosn: 1. Liderança – como é possível injetar otimismo e autoconfiança na organização e estimulá-la a renascer e prosperar, no ambiente da globalização. 2. Como cortar custos, sem prejudicar o “core business” da empresa. 3. Sentido de urgência – como levar as pessoas que nos cercam a ter pressa, fazer as coisas acontecerem e não se desviar dos objetivos traçados. Tudo isso e mais uma coisa: coragem pessoal e fé nas próprias convicções. 3.2.11 - As primeiras vitórias de Ghosn Eis o que já foi conseguido: Economia na compra de peças e componentes (que correspondem a 60% dos custos totais da empresa). Os fornecedores foram solicitados a reduzir os custos em 20% em 3 anos sem perda da qualidade. Mas o grande desafio consistiu em criar produtos mais competitivos. Era preciso colocar rapidamente os novos modelos no mercado e aumentar as vendas. Um novo estilista (Nakamura) foi contratado para criar uma família inteira de novos carros. As verbas de Pesquisas e Desenvolvimento passaram de 3,5% para 5% das vendas. Uma grande mudança na atitude da Nissan foi a decisão de ouvir mais o mercado. 3.2.12 - O que iria acontecer? 43 Era impossível prever. Mas Ghosn achava que ainda iria levar 4 anos para mostrar resultados. Enquanto isso, era inevitável que se fizessem perguntas como estas: O diagnóstico feito por Ghosn estava correto? E as medidas que tomou estavam no rumo certo? Acima de tudo eram suficientes para garantir o sucesso em médio prazo? Essas são as grandes indagações suscitadas por este caso e o próprio Ghosn ainda não tem respostas para elas. Curiosamente, a saga de Ghosn na Nissan nos evoca uma epopeia parecida – a de Lee Iacocca, na Ford, nos anos 60. Só que Iacocca partiu por um caminho inverso. Enquanto Ghosn escolheu como sua prioridade o corte dos custos, Iacocca começou a partir do mercado, com a criação de um campeão de vendas – o Maverick. O Maverick foi a sensação do mercado americano de sua época. Era um novo conceito em carros com sabor esportivo. Foi um sucesso imediato de vendas e alavancou as mudanças que Iacocca introduziu na organização. Com Ghosn, na Nissan, as coisas caminhavam ao inverso. Ele começou pela produção, cortando custos e apertando os fornecedores. Milhares de pessoas perderam empregos que julgavam vitalícios, segundo a cultura japonesa. A cultura organizacional da Nissan – os seus valores e crenças – foram transformados em pó de traque. Estava ficando tudo pronto para receber a grande novidade – as novas “plataformas”, ou famílias de veículos, a serem desenvolvidos conjuntamente pela Renault e pela Nissan. Só que essas “plataformas” ainda não existiam. E, quando ficassem prontas, seria preciso saber se agradavam o consumidor. 44 4 - O que é Planejamento Estratégico? Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”. 4.1 - Sobre a Gestão Estratégica Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm provado seu valor, ainda que sejam reinventados com a prática ao longo do tempo. A gestão estratégica segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos”. Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de dirigir coisas complexas”. Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a imprescindível tarefa de buscar direcionar todo o conjunto de recursos organizacionais - representados nos esforços das pessoas (dons, talentos, interesses e aptidões naturais) e na aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz - para o alcance de um desejo coletivo quanto ao futuro daquele “grupo de pessoas com um propósito” - que é a própria definição de organização. 4.2 - A Gestão Estratégica na Administração Pública A área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação às respostas que lhes são exigidas. O cidadão-usuário demanda padrões de excelência nos serviços oferecidos, exercendo seu direito de cobrar presteza no atendimento aos anseios 45 sociais e no cumprimento da missão das instituições. Além disso, as organizações públicas não puderam crescer em tamanho o suficiente para acompanhar o ritmo do crescimento populacional do país. O incremento da demanda tanto qualitativa quanto quantitativamente no setor público é fato inegável. Como dar cabo da tarefa de responder adequadamente a esses (quase) novos desafios? Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de mobilizar seus esforços, direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços oferecidos, têm optado por definir um plano estratégico. Gerir estrategicamente uma organização pública significa, nos dias de hoje, a possibilidade mais tangível, e talvez a única, de atingir os objetivos institucionais pretendidos. 4.3 - O Plano Estratégico A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos. Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico, que, por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminando com a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo à organização. O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto: à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser; à visão - onde queremos chegar como instituição; aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar
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