Trabalho 1 - Engenharia de Metodos e Processos

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS 
Graduação em Engenharia de Produção 
 
 
 
 
 
 
Ana Paula Hudson Coutinho Espíndola 
Gabriella Henriques Brito 
Pedro Henrique Sales Nascimento 
 
 
 
 
 
ESTUDO DO LIVRO A MINA DE OURO: 
Resumo Capítulo Nove: O Jeito Heijunka 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2018 
Ana Paula Hudson Coutinho Espíndola 
Gabriella Henriques Brito 
Pedro Henrique Sales Nascimento 
 
 
 
 
 
 
 
 
ESTUDO DO LIVRO A MINA DE OURO: 
Resumo Capítulo Nove: O Jeito Heijunka 
 
 
 
 
 
Trabalho de estudo apresentado à disciplina de 
Engenharia de Métodos e Processos da Pontifícia 
Universidade Católica de Gerais como requisito parcial 
ao processo avaliativo. 
Orientador: Professora Cintia Rodrigues Lima 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belo Horizonte 
2018 
RESUMO 
Philip estava tendo dificuldades em administrar a empresa e recorreu à ajuda 
de Bob. Entretanto, Bob não queria mais trabalhar no chão de fábrica: “Concordei em 
te ajudar, Philip, não em dirigir a empresa em seu lugar!”. Depois de discutirem sobre 
isso, Bob aceitou o pedido de Philip de continuar prestando consultoria para empresa, 
deixando claro a ele que jamais devemos delegar a administração do próprio negócio. 
Em seguida, ao conversarem sobre as estações de solda, Phil teve dúvidas sobre os 
“princípios” aos quais Bob se referia e pediu uma explicação para que entendesse 
melhor. 
Princípios Lean ditos por Bob: 
➢ Satisfação do Cliente. Abrange entrega e, também, a performance, o serviço e 
o custo do produto; 
➢ Flexibilidade na variedade e no volume (maximizar a flexibilidade e manter o 
custo sob controle); 
➢ Ter uma atitude Gemba; 
➢ Produza pessoas antes de peças (as pessoas fazem parte do ativo e não do 
custo); 
➢ Nunca ignore um problema; 
➢ Kaizen (além de ser uma forma de economia financeira, é uma forma de 
desenvolver as pessoas para que entendam mais sobre os três primeiros 
princípios e cheguem a resultados). 
Segundo Bob, para resolução de problemas, é necessário definir o valor, entender o 
fluxo, enxergar o desperdício, resolver os problemas e começar tudo de novo. 
No outro dia, Amy e Mike foram almoçar e começaram a falar sobre assuntos 
da empresa, como a demissão do Morgan e o clima nas relações de trabalho. O limite 
no caso de Morgan foi quando viram o estoque no depósito de peças de entrada e 
encontraram contêineres de peças e produtos que não produziam desde que a fábrica 
mudou de mãos. Em relação ao ambiente de trabalho, todos começaram a levar a 
sério a mudança. Phil ficou mais exigente e cobrava soluções para os problemas, o 
que gerava conflito entre os departamentos. Confiante e preocupada, Amy comentou 
com Mike sobre parte da equipe estar pronta e ansiosa para melhorar as coisas. 
Entretanto, uma outra parte não vai aguentar a pressão. 
Após o almoço, Mike foi para casa dos seus pais e encontrou Bob ao telefone 
com Phil. Juntamente com Alan e outros envolvidos na reunião, discutiam sobre Just 
In Time e MRP. “Estou sempre dizendo que MRP não é o problema! Não precisamos 
de MRP para dirigir a fábrica, precisamos dele para planejar e calcular o que iremos 
pedir aos fornecedores, de acordo com a lista de materiais. Não há nenhuma 
necessidade de MRP na fábrica, de gastar o tempo de um operador em atividades 
que não agregam valor, como inserir números em um computador [...] deve ser a 
tarefa de alguém obter planos de produção semanais ou mensais diretamente do 
cliente, ao invés de esperar que cheguem os pedidos de expedição.” Bob explicou 
ainda que mesmo que o cliente fuja um pouco do seu plano de produção, ao final, 
ainda estará de acordo ou bem próximo deste plano. O que a empresa deve fazer é 
manter um estoque de segurança para não serem pegos desprevenidos com pedidos 
irregulares dos clientes. “De qualquer forma, poderão fazer uma análise da variação 
usual da demanda de seu cliente em relação à demanda média e manter um estoque 
pulmão que esteja de acordo.” Phil encerrou a reunião e, ainda ao telefone com Bob 
e Mike, pediu uma solução para que ele consiga ter uma visão mais abrangente de 
tudo que estava acontecendo dentro da empresa. Bob então o convidou para ir ao Iate 
Clube no sábado para conversarem. 
No sábado se encontraram no Iate Clube Bob, Mike, Amy, Phil e Harry. Em 
conversa com Harry, Phil e Amy falavam da melhora na empresa, da assinatura de 
novos contratos, da prorrogação de créditos do banco e da percepção de Matt sobre 
as melhorias, que agora passava a escutá-los mais. O clima no chão de fábrica havia 
mudado. Do ponto de vista de Amy, os funcionários compreenderam os ganhos em 
produtividade e espaço e entenderam que realmente havia um problema. Começaram 
a acreditar que as mudanças realmente eram para melhor. Desse assunto surgiu o 
questionamento de Amy sobre os rumores do aumento de salário dos gerentes, 
enquanto o salário do resto permanecia congelado. Ao escutarem isso, Harry e Bob 
deram risadas e explicaram que alguém da equipe de gerência não estava confiante 
e que estes queriam sugar o dinheiro que conseguissem antes do barco afundar. 
Entraram também no assunto dos estoques, que já havia sido discutido na reunião 
que fizeram ao telefone. Harry questionou se Phil tinha analisado como a redução dos 
estoques afetaria sua rentabilidade. Ele não levou em consideração em como a 
redução dos estoques afetaria a rentabilidade dele. Pois iniciando com um estoque 
inicial grande e obtendo um estoque final menor os custos não se anulariam, logo o 
custo da produção aumenta. 
Enfim, Bob, para ajudar Phil a ter uma visão geral das melhorias, começou a 
usar uma técnica de análise do fluxo de material e informação (Mapeamento do Fluxo 
de Valor). Consiste em desenhar um mapa do fluxo da empresa (tanto dos produtos 
quanto da informação). Bob desenhou o fluxo de como era a empresa e pediu que 
Phil desenhasse o fluxo atual, assim teria uma visão ampla dos negócios e dos pontos 
que devem ser melhorados e dos progressos feitos. Phil, entusiasmado, perguntou se 
poderia estender o mapa aos seus fornecedores. Bob afirmou que sim, mas o foco 
inicial seria começar pelos próprios processos. “O mais importante desse mapa não é 
apenas o que está acontecendo em seu fluxo de produção, mas entender como o 
fluxo de informação controla o fluxo de material.” Bob ressaltou ainda que o MRP 
simplesmente computa: produção necessária é igual à demanda do cliente menos 
estoque mais estoque de segurança. O MRP não é capaz de nivelar a produção. A 
produção não deveria basear-se apenas no MRP, mas também em outras 
ferramentas, como kanban. Vale lembrar que tudo que for valor não agregado é, ao 
fim, desperdício, e aparecerá no lead time total. 
“ No fim das contas, o motivo para termos estoque é que nosso tempo de resposta de 
produção é muito mais lento do que o intervalo de compra do cliente.” 
Discutindo sobre o assunto da programação de pedidos dos clientes e da 
importância do fluxo de informações e como esse fluxo afeta os processos, Bob disse 
ao Phil que Heijunka não é apenas uma técnica, é uma maneira de pensar. Phil ficou 
sem entender e Amy acrescentou que era necessário nivelar o fluxo de informação 
para poder nivelar o fluxo de produção. “Seguir o método Heijunka significa evitar 
picos e vales.” 
Encerrando a conversa, Harry e Bob foram pescar acompanhados de Amy. Phil e Mike 
sentaram no píer e conversaram sobre o interesse de Mike em Amy, sobre a família 
de Phil e, por fim, Phil revelou que havia um interessado em comprar a empresa. Mike 
perguntou o que Phil achava e ele respondeu que Matt dizia que se tinha gente 
interessada em comprar então o negócio valia o dobro. Além disso, estava curioso 
para saber onde todas essas mudanças acabariam, apesar do estresse e da pressão. 
Por fim, Mike completou que havia feito essa pergunta de onde isso tudo levaria paraseu pai que respondeu: “Vai até onde quiserem ir. Não se preocupe, vão parar bem 
antes de esgotarem todas as melhorias. Mais cedo ou mais tarde, cansarão, ou 
encontrarão um obstáculo que não terão vontade de enfrentar.” 
 
REFERÊNCIA 
 
BALLE, Michael; BALLE, Freddy. A Mina de Ouro: Uma Transformação Lean em 
Romance. Porto Alegre: Bookman, 2007.