ADMINISTRAÇAO DE UNIDADES DE NUTRIÇAO UAN

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DEFINIÇÃO
Conceito e caracterização de Unidades de alimentação e nutrição. Tipos de serviços em
Unidades de alimentação e nutrição: autogestão e terceirização. Concessionárias prestadoras
de serviços de alimentação.
PROPÓSITO
Conhecer os principais conceitos de Unidades de Alimentação e Nutrição, bem como suas
classificações, suas características e o modo de funcionamento de serviços de alimentação.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Identificar os principais conceitos dos diferentes tipos de serviços em Unidades de Alimentação
e Nutrição e o papel do nutricionista
MÓDULO 2
Reconhecer os diferentes tipos de concessionárias de serviços de alimentação
INTRODUÇÃO
O principal objetivo das Unidades de Alimentação e Nutrição é fornecer, com segurança,
alimentos que garantam os principais nutrientes necessários para manter ou recuperar a saúde
de seus usuários.
As Unidades de Alimentação e Nutrição caracterizam-se por um conjunto de áreas com o
objetivo de operacionalizar o provimento nutricional de coletividades. Trata-se de um serviço
organizado, compreendendo uma sequência de atos destinados a oferecer refeições
balanceadas, dentro dos padrões dietéticos e higiênicos, visando atender às necessidades
nutricionais de seus clientes, de modo que se ajuste também aos limites financeiros da
instituição.
As UANs envolvem um complexo sistema operacional, com procedimentos que devem ser
padronizados, claros e precisos de maneira tal que todos os operadores (funcionários da
unidade ou manipuladores de alimentos) possam executá-los com presteza.
Estudaremos nos próximos módulos os principais conceitos relacionados à administração das
Unidades de Alimentação e Nutrição, bem como a classificação dessas unidades, sua
complexidade e dimensão, de acordo com os tipos de serviços prestados. Também
conheceremos as atividades realizadas pelos nutricionistas nos serviços de alimentação, os
cardápios aplicados aos serviços e as concessionárias desses serviços.
MÓDULO 1
 Identificar os principais conceitos dos diferentes tipos de serviços em Unidades de
Alimentação e Nutrição e o papel do nutricionista
As transformações no mundo contemporâneo provocaram mudanças significativas em vários
aspectos da vida humana, as quais podem ser percebidas na alimentação e nos hábitos
alimentares. Fatores como a industrialização, a profissionalização das mulheres, a redução do
tempo para o preparo e/ou consumo dos alimentos, o aumento no número de viagens, entre
outros, fizeram com que as pessoas passassem a usufruir cada vez menos do universo
doméstico. Consequentemente, houve um aumento do consumo de alimentos fora de casa.
Diante desse cenário, visando atender à demanda do mercado de Alimentação Coletiva, têm-
se as Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN).
 SAIBA MAIS
De acordo com o Conselho Federal de Nutrição (2005), as UAN são definidas como “unidade
gerencial do serviço de nutrição e dietética onde são desenvolvidas todas as atividades
técnico-administrativas necessárias para a produção de alimentos e refeições, até a sua
distribuição para coletividades sadias e enfermas, além da atenção nutricional a pacientes na
internação e em ambulatórios”.
As UAN começaram a ser implantadas no Brasil em 1940, determinando que empresas com
mais de 500 funcionários deveriam fornecer-lhes alimentação em refeitório. Houve um
crescimento significante delas a partir de 1977, quando o Programa de Alimentação do
Trabalhador (PAT) foi implantado nas mais diversas empresas brasileiras.
Partindo de uma visão sistêmica de empresa, considera-se a Unidade de Alimentação e
Nutrição como um subsistema que desempenha uma função útil à sua existência,
independentemente, da situação que ocupa na escala hierárquica da entidade.
A UAN pode ser definida como um conjunto de áreas com objetivo de operacionalizar o
provimento nutricional de coletividades. É um serviço organizado que compreende uma
sequência de atos destinados a fornecer refeições balanceadas dentro dos padrões dietéticos
e higiênicos e visa atender às necessidades nutricionais de seus clientes, ajustando-se aos
limites financeiros da instituição.
OS DIFERENTES TIPOS DE SERVIÇOS NA
UAN
A UAN é, ainda, considerada como a unidade de trabalho ou órgão de uma empresa, que
desempenha atividades relacionadas à alimentação e à nutrição, independentemente, da
situação que ocupa na escala hierárquica da entidade. Quando nos referimos à UAN como
subsistema de atividades fins, podemos citar os serviços ligados a hospitais e centros de
saúde, por exemplo. Nesses casos, a unidade colabora diretamente para a consecução do
objetivo final da instituição, pois corresponde a um conjunto de bens e serviços destinados a
prevenir, melhorar e/ou recuperar a população a que atendem.
No caso de UAN como órgãos meios, podemos citar os serviços ligados a indústrias,
instituições escolares e quaisquer outras que reúnam pessoas por um período que justifique o
fornecimento de refeições. Nesses locais, desenvolvem-se atividades que procuram reduzir
índices de acidentes, taxas de absenteísmo, melhorar a aprendizagem, prevenir e manter a
saúde daqueles a que atendem. Colaboram, assim, para que sejam realizadas, da melhor
maneira possível, as atividades fins da entidade.
O objetivo de uma UAN é o fornecimento de uma refeição equilibrada nutricionalmente, com
bom nível de sanidade, e que seja adequada ao comensal. Essa adequação deve auxiliar,
tanto a manutenção e/ou recuperação da saúde do consumidor, como o desenvolvimento de
hábitos alimentares saudáveis, a educação alimentar e nutricional.
COMENSAL
Denominação dada ao consumidor em alimentação coletiva.
Além desses aspectos ligados à refeição, uma UAN objetiva satisfazer o comensal no que diz
respeito ao serviço oferecido. Esse item engloba desde o ambiente físico, incluindo tipo,
conveniência e condições de higiene de instalações e equipamentos disponíveis, até o contato
pessoal entre operadores da UAN e comensais, nos mais diversos momentos.
Dentro da dinâmica atual das Unidades de Alimentação, compreende-se que o mercado
encontra-se cada vez mais competitivo. De um lado, há clientes exigentes e sofisticados; de
outro, concorrentes agressivos e preparados. A combinação desses fatores passou a conduzir
a atual dinâmica organizacional voltada para o aperfeiçoamento contínuo de produtos e
serviços.
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As Unidades de Alimentação e Nutrição são consideradas órgãos de estrutura administrativa
simples, porém de funcionamento complexo. Em geral, nelas são desenvolvidas atividades que
se enquadram nas funções técnicas, administrativas, comerciais, financeira, contábil e de
segurança, as quais são imprescindíveis a qualquer empresa, não importa seu tamanho ou sua
personalidade jurídica.
O gerenciamento dos serviços de alimentação é muito complexo e apresenta uma série de
riscos, inclusive, para a saúde do consumidor. Para tanto, torna-se indispensável o controle dos
processos específicos do trabalho, além das técnicas de administração, de modo a conciliar os
aspectos econômicos e sociais.
Destaca-se o aspecto social das UAN devido ao foco no indivíduo, desde aquele envolvido na
produção da refeição até o consumidor (comensal). Porém, para os diversos atores do setor de
alimentação coletiva, o entendimento desse segmento como um negócio ainda está distante,
devido às características socioeconômicas e culturais em que estão inseridos, além da
comparação com o ambiente doméstico. Daí, a dificuldade de transformá-los em profissionais
desse mercado.
Diversos fatores interferem diretamente na gestão dos serviços de alimentação, como as
dificuldades em nível de organização e processos, alto custo, controle de qualidade,
legislações e normas e falta de preparo dos gestores.
Além disso, sobre o gerenciamento no contexto dos serviços de alimentação e suas limitações,
são verificadas lacunas na ação profissional dos mesmos; estes acabam não somente tendo
de executar, mas tambémde agir com destreza nas situações imprevistas; destacam-se a
necessidade da instrumentalização em saberes e capacidades, e o desenvolvimento das
competências gerenciais.
O PAPEL DO NUTRICIONISTA NAS
UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
A formação do nutricionista, geralmente, é direcionada para a área da saúde, não o preparando
para o desafio da administração, uma tarefa complexa com técnicas e métodos próprios. Por
conta disso, constata-se nítida dificuldade de associar os conteúdos das teorias administrativas
à sua prática. O nutricionista gestor deve ter capacidade de adaptação e educação,
contemplando a complexidade e a inter-relação entre conhecimentos, saberes e prática.
O nutricionista em uma UAN é responsável pelo trabalho técnico, administrativo e gerencial.
Seu objetivo é oferecer uma alimentação adequada do ponto de vista nutricional e higiênico-
sanitário, respeitando os hábitos alimentares de seus clientes.
A distribuição dos nutricionistas por setores e subáreas de atuação no Brasil revela que 25%
desses profissionais atuam em concessionárias de alimentos, ou seja, em empresas de
terceirização, e quando se foca apenas na área de alimentação do trabalhador, esse percentual
é elevado para 92,5%.
A atuação dos nutricionistas nas unidades deve ser baseada na tríade refeição-comensal-
saúde, visando à promoção da saúde nas ações de gerenciamento da unidade. Desse modo,
para que o nutricionista possa lidar com todas as exigências inerentes ao cargo, considerando
que a maioria das unidades possui apenas um profissional, é necessário que seja organizado
quanto ao tempo planejado e tenha capacidade para delegar. Isso é essencial para poupar-lhe
trabalho desnecessário ou reparar falhas.
 COMENTÁRIO
O Conselho Federal de Nutricionista (CFN), por meio da Resolução nº 600/2018, define as
atribuições do Nutricionista por área de atuação (CFN, 2018), descreve que é de competência
do nutricionista na área de Alimentação Coletiva, no exercício de suas atribuições em UAN,
planejar, organizar, dirigir, supervisionar e avaliar os serviços de alimentação e nutrição.
Quadro 01 Quadro 02
Competências e atividades de caráter
obrigatório do nutricionista em Unidades
de Alimentação e Nutrição.
Planejar e supervisionar a
execução da adequação de
instalações físicas, equipamentos
e utensílios, de acordo com as
inovações tecnológicas;
Planejar e supervisionar o
dimensionamento, a seleção, a
compra e a manutenção de
equipamentos e utensílios;
Planejar, elaborar e avaliar os
cardápios, adequando-os ao perfil
epidemiológico da clientela
atendida, respeitando os hábitos
alimentares;
Planejar cardápios de acordo com
as necessidades de sua clientela;
Planejar, coordenar e
supervisionar as atividades de
seleção de fornecedores,
procedência dos alimentos, bem
como sua compra, seu
recebimento e armazenamento;
Coordenar e executar os cálculos
de valor nutritivo, rendimento e
custo das refeições/preparações
culinárias;
Atividades complementares do
nutricionista no âmbito da Alimentação
coletiva.
Participar do planejamento e da
gestão dos recursos econômico
financeiros da UAN;
Participar do planejamento, da
implantação e da execução de
projetos de estrutura física da UAN;
Implantar e supervisionar o controle
periódico das sobras, do resto
ingestão e de análise de
desperdícios, promovendo a
consciência social, ecológica e
ambiental;
Participar da definição do perfil, do
recrutamento, da seleção e
avaliação de desempenho de
colaboradores;
Planejar, supervisionar e/ou
executar as atividades referentes a
informações nutricionais e técnicas
de atendimento direto aos
clientes/pacientes;
Planejar e/ou executar eventos,
visando à conscientização dos
empresários da área e
representantes de instituições,
quanto à responsabilidade deles na
Planejar, implantar, coordenar e
supervisionar as atividades de pré-
preparo, preparo, distribuição e
transporte de refeições e/ou
preparações culinárias;
Identificar clientes/pacientes
portadores de patologias e
deficiências associadas à nutrição,
para o atendimento nutricional
adequado;
Coordenar o desenvolvimento de
receituários e respectivas fichas
técnicas, avaliando periodicamente
as preparações culinárias;
Estabelecer e implantar
procedimentos operacionais
padronizados e métodos de
controle de qualidade de
alimentos, em conformidade com a
legislação vigente;
Coordenar e supervisionar
métodos de controle das
qualidades organolépticas das
refeições e/ou preparações, por
meio de testes de análise sensorial
de alimentos;
Elaborar e implantar o Manual de
Boas Práticas, avaliando e
atualizando os procedimentos
saúde coletiva e divulgando o papel
do nutricionista.
operacionais padronizados (POP)
sempre que necessário;
Planejar, implantar, coordenar e
supervisionar as atividades de
higienização de ambientes,
veículos de transporte de
alimentos, equipamentos e
utensílios;
Planejar, coordenar, supervisionar
e/ou executar programas de
treinamento, atualização e
aperfeiçoamento de
colaboradores;
Promover programas de educação
alimentar e nutricional para
clientes;
Participar da elaboração dos
critérios técnicos que subsidiam a
celebração de contratos na área
de prestação de serviços de
fornecimento de refeições para
coletividade;
Acompanhar os resultados dos
exames periódicos dos
clientes/pacientes, para subsidiar o
planejamento alimentar;
Detectar e encaminhar ao
hierárquico superior e às
autoridades competentes relatórios
sobre condições da UAN
impeditivas da boa prática
profissional e/ou que coloquem em
risco a saúde humana;
Elaborar o plano de trabalho anual,
contemplando os procedimentos
adotados para o desenvolvimento
das atribuições;
Efetuar controle periódico dos
trabalhos executados; e
Colaborar com as autoridades de
fiscalização profissional e/ou
sanitária.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
Podemos concluir que o profissional de Nutrição deve saber executar o que é prescrito, mas
também ir além dessa tarefa. Ele também precisa agir com competência nas situações de
imprevisto, destacando a necessidade de uma instrumentalização em saberes e capacidades.
O desenvolvimento das competências gerenciais dentro das organizações determinará um
novo posicionamento estratégico no mercado, uma vez que o gestor será capaz de executar as
ações em um nível de habilidade que seja suficiente para alcançar o sucesso desejado.
Assista ao vídeo sobre a Atuação do Nutricionista na Unidade de Alimentação e Nutrição: Uma
visão prática.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. SOBRE AS UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO (UAN) É
INCORRETO AFIRMAR:
A) As UAN envolvem um complexo sistema operacional, com procedimentos que devem ser
padronizados, claros e precisos de maneira tal que todos os operadores (funcionários da
unidade ou manipuladores de alimentos) possam executá-los com presteza.
B) As UAN começaram a ser implantadas no Brasil em 1940, quando o Programa de
Alimentação do Trabalhador (PAT) passou a ser divulgado e implantado nas mais diversas
empresas.
C) A UAN é, ainda, considerada como a unidade de trabalho ou órgão de uma empresa, que
desempenha atividades relacionadas à alimentação e à nutrição, independentemente da
situação que ocupa na escala hierárquica da entidade.
D) Nas UAN não existe a preocupação do fornecimento de uma refeição equilibrada
nutricionalmente, nem mesmo com as condições sanitárias das refeições servidas para a
coletividade.
2. UMA UNIDADE DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO É CONSIDERADA UM
SUBSISTEMA QUE PODE DESEMPENHAR ATIVIDADES FINS OU MEIOS.
ANALISE AS OPÇÕES ABAIXO E ASSINALE AQUELA QUE IDENTIFICA
UAN QUE DESEMPENHAM SOMENTE ATIVIDADES MEIO;
A) UAN hospitalar e UAN escolar
B) UAN de casas de repouso e UAN no setor industrial
C) UAN escolar e UAN localizada em empresas
D) UAN hospitalar e UAN em centros de saúde
GABARITO
1. Sobre as Unidades de Alimentação eNutrição (UAN) é incorreto afirmar:
A alternativa "D " está correta.
 
O objetivo de uma UAN é o fornecimento de uma refeição equilibrada nutricionalmente,
apresentando bom nível de sanidade, e que seja adequada ao comensal, denominação dada
tradicionalmente ao consumidor em alimentação coletiva.
2. Uma Unidade de Alimentação e Nutrição é considerada um subsistema que pode
desempenhar atividades fins ou meios. Analise as opções abaixo e assinale aquela que
identifica UAN que desempenham somente atividades meio;
A alternativa "C " está correta.
 
Unidades de Alimentação e Nutrição que desempenham atividade meio são aquelas que
reúnem pessoas por um período que justifique o fornecimento de refeições, como os serviços
ligados a indústrias e instituições escolares. Nesses, desenvolvem-se atividades que procuram
reduzir índices de acidentes, taxas de absenteísmo, melhorar a aprendizagem, prevenir e
manter a saúde daqueles que atendem. Colaboram, assim, para que sejam realizadas, da
melhor maneira possível, as atividades fins da entidade.
MÓDULO 2
 Reconhecer os diferentes tipos de concessionárias de Serviços de Alimentação
Existem diversas definições para os termos Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN) e
Unidade Produtora de Refeições (UPR). A segmentação inicial, no mercado de alimentação,
refere-se às refeições feitas dentro ou fora de casa. Estabelecimentos que trabalham com
produção e distribuição de alimentos para coletividades recebem o nome de UAN, um conjunto
de áreas com o objetivo de operacionalizar o provimento nutricional de coletividades.
O termo Unidade Produtora de Refeições (UPR) tem sido aplicado a todo e qualquer serviço de
alimentação externo ao domicílio. Contudo, trata-se de um termo mais amplo, tendo em vista
o notável crescimento dos estabelecimentos comerciais que, embora produzam e distribuam
alimentos, nem sempre possuem cliente fiéis ou cativos, como acontece nas Unidades de
Alimentação e Nutrição (UAN).
Basicamente, o que diferencia as UPR comerciais das UAN é o grau de fidelidade do cliente
(catividade) ao serviço. O nível de catividade pode ser variável, indo de uma dependência total
da unidade (por exemplo, pacientes que dependem das refeições hospitalares) à quase
nenhuma, como no caso dos transeuntes no centro de uma cidade.
 
Fonte:Freepik
UPR comercial são estabelecimentos que não possuem clientela cativa. São exemplos de UPR
comerciais: restaurantes, churrascarias, fast foods, padarias, lanchonetes, cafeterias, entre
outros.
 
Fonte:Freepik
UAN coletiva ou institucional são aqueles onde o usuário do serviço não tem opção para
realizar suas refeições. Nesse segmento, podemos citar: unidades de alimentação escolares,
unidades hospitalares, unidades em empresas, unidades em instituições militares, ou seja,
locais onde há maior nível de dependência (catividade) por parte dos comensais.
TIPOS DE SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO
As Unidades de Alimentação e Nutrição podem apresentar um serviço próprio, também
denominado de autogestão, e um serviço de terceiros (terceirização).
O número de empresas prestadoras de serviços que fornecem refeições coletivas cresce a
cada ano. Em 2012, a autogestão representava 0,11 milhões de refeições por dia, e as
prestadoras de serviços 10,9 milhões. Em comparação com os dados de 2019, o número de
refeições servidas em UAN, cuja modalidade é a autogestão, reduziu consideravelmente (0,04
milhões). As prestadoras de serviços, por outro lado, estão em franca expansão, tendo
crescido cerca de 14,2 milhões de refeições.
No serviço próprio, autosserviço ou autogestão, a empresa beneficiária (empregadora),
assume toda responsabilidade, inclusive técnica, pela elaboração das refeições aos
comensais. Para isso, necessita de infraestrutura que lhe possibilite melhor controle de
qualidade e gerenciamento sobre todo o processo produtivo de refeições.
A autogestão significa que a própria empresa gerencia a UAN, uma questão um tanto quanto
complicada, pois a empresa não é especializada em Nutrição. Por isso, precisa contar com
uma rede de apoio que entenda do assunto. Por outro lado, suas vantagens são o controle
sobre o que ocorre dentro da UAN e a possibilidade de inovação. Além disso, a empresa não
fica presa a um contrato, como é o caso da terceirizada, e pode ainda contratar pessoas
totalmente alinhadas aos seus objetivos e ideais, mas, ao mesmo tempo, assume toda
responsabilidade, inclusive técnica.
Como vantagens da autogestão, podemos considerar:
Preocupação maior com a qualidade dos alimentos;
Padrão de qualidade estável;
Flexibilidade para propor mudanças;
Equipe harmônica e integrada;
O quadro de pessoal é mais treinado, com melhores salários, menor rotatividade e
mais compatibilidade com a empresa;
Menores custos para produção de muitas refeições;
Mais controle sobre todos os processos, do fornecimento à distribuição.
As principais desvantagens da autogestão são:
Mais uma preocupação para a empresa, que na prática realiza outro tipo de
atividade;
Falta de conhecimento técnico;
Tendência de elevação de custos;
Risco de defasagem dos equipamentos e estrutura;
Funcionários sem formação técnica especializada.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontal
As concessionárias da área de alimentação são hoje uma realidade no mercado de trabalho,
tanto pela praticidade quanto pela economia e racionalização do trabalho. Elas são pessoas
jurídicas que desenvolvem suas atividades na área de alimentação por autorização de contrato
ou convênio. No sentido administrativo, terceirização significa descentralizar processos
auxiliares ou atividade principal a terceiros, como meio de obter qualidade, produtividade e
competitividade no mercado.
As empresas têm optado cada vez mais por confiar as atividades de alimentação a
terceirizados.
Considerando que, de acordo com Grangeiro (2000), a terceirização termina por ser uma
parceria consciente entre as empresas especializadas em determinados ramos, e assim, nada
mais coerente do que delegar esta atividade a empresas especializadas em produzir refeições
dentro dos critérios de qualidade desejados. Desse modo, neste modelo de empresa, é
necessário um nutricionista que apresente um perfil profissional de um administrador.
O processo de terceirização surgiu para suprir necessidades tanto transitórias quanto
permanentes, permitindo que o beneficiário (contratante) passe a se concentrar na sua
atividade principal (atividade fim). Dentre as suas vantagens, estão o aumento da
competitividade e a redução do preço do produto ou serviço, devido à diminuição dos encargos
trabalhista e previdenciários.
O serviço terceirizado caracteriza-se pelo fornecimento de refeições mediante contrato firmado
entre a empresa beneficiária e a terceirizada, prestadora de serviços, nesse caso, a
responsável pela elaboração e fornecimento das refeições.
COMODATO OU ADMINISTRAÇÃO DE COZINHA
Quando a empresa especializada na produção de refeições (concessionária) utiliza as
instalações da beneficiária. Nessa modalidade, a concessionária assume toda a
responsabilidade de produção, desde a aquisição de insumos (alimentos) até a distribuição das
refeições prontas. Na modalidade de comodato, o investimento inicial da empresa contratante é
maior, além de maior custo operacional. O controle de qualidade, nesta modalidade, pode ser
feito pela empresa contratante ao designar um nutricionista supervisor do serviço.
 
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REFEIÇÃO PRONTA TRANSPORTADA
A empresa contratada fornece à contratante (beneficiária) refeições prontas para o consumo.
Nesse tipo de contrato, o espaço físico, os equipamentos, as despesas de gás, luz e
combustível para preparo das refeições, entre outros gastos, são de responsabilidade da
empresa contratada. Como desvantagens deste tipo de serviço, pode-se considerar: os riscos
na conservação das refeições, as alterações de sabor, a limitação quanto aos tipos de
preparações possíveisde serem oferecidas, a dificuldade de fiscalização e o manuseio da
matéria-prima. Além disso, ele exige uma definição antecipada do número de refeições, de
modo a garantir atendimento quantitativo adequado, evitando transtornos de previsão e
problemas de transporte.
O ideal é que as refeições transportadas sejam acondicionadas no sistema hotbox para manter
temperaturas ideais e seguras quanto ao aspecto higiênico e sanitário.
 
Fonte: Freepik
REFEIÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-REFEIÇÃO) E
ALIMENTAÇÃO CONVÊNIO (TÍQUETE-ALIMENTAÇÃO)
Esses processos ocorrem mediante à distribuição de documento de legitimação, conhecidos
como cartão refeição ou cartão alimentação. Na modalidade alimentação convênio, ocorre a
distribuição de tíquetes (ou cartões) para a aquisição de gêneros alimentícios em
estabelecimentos comerciais credenciados (supermercados e similares); na opção refeição
convênio, a empresa beneficiária distribui aos seus funcionários tíquetes (ou cartões) para a
compra de refeições prontas em estabelecimentos credenciados, como restaurantes e
similares.
 
Fonte: Freepik
CESTA DE ALIMENTOS
Modalidade em que a empresa beneficiária adquire cestas de alimentos de empresas
credenciadas no Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) para o fornecer aos seus
funcionários.
 
Fonte: Surubim News
A terceirização deve ser firmada por um contrato que rege os direitos, os deveres e as
expectativas das empresas contratantes e contratadas, possibilitando melhor gestão do preço e
da qualidade do serviço prestado. Considerando que a terceirização tem sido a modalidade
mais aplicada no setor de alimentação coletiva, a formalização de instrumentos que nortearão
as atividades entre contratante e contratada é requisito importante para que se produza a
refeição com a qualidade exigida e almejada.
AS MODALIDADES DE CONTRATOS
No processo de terceirização, existe uma série de modalidades de contratos, assim a empresa
contratante pode escolher aquele que mais se adapta às suas necessidades e às de seus
funcionários. Dentre as opções de contratos, destacam-se:
PREÇO FIXO OU GESTÃO
Caracteriza-se por estabelecer um valor unitário para a refeição, atendendo ao padrão
desejado pelo cliente. Qualquer custo extra ou risco financeiro na produção e distribuição das
refeições é responsabilidade da concessionária. A empresa beneficiária paga a fatura
considerando o valor unitário da refeição multiplicado pelo número de refeições servidas,
dentro de um determinado período (geralmente, mensal). Esse tipo de contrato apresenta
vantagens para a empresa beneficiária pelo fato de esta ter pouca (ou nenhuma) preocupação
com a administração da UAN, permitindo melhor visualização do seu real custo com todo o
processo. Essa opção de terceirização possui como desvantagem a oferta de serviços e
cardápios pouco flexíveis.
GESTÃO MISTA
Essa modalidade funciona como o contrato de gestão, porém, são emitidas ao cliente duas
notas fiscais, uma relacionada aos serviços prestados e outra aos custos dos gêneros
alimentícios. Desse modo, o imposto (ICMS) irá incidir somente sobre os gêneros alimentícios,
reduzindo o preço da refeição em cerca de 3 a 4%, quando comparado ao valor cobrado na
terceirização do tipo preço fixo.
MANDADO PURO
Nesse caso, existe um repasse dos preços, ou seja, a empresa beneficiária paga todas as
despesas realizadas em seu nome, a esse valor soma-se uma taxa administrativa cobrada pela
empresa contratada. Umas das principais vantagens desse tipo de contrato é a possibilidade
de conhecer o custo real da refeição e permitir uma mudança de padrão (flexibilidade para
alterar o padrão do cardápio). Como principal desvantagem, a empresa contratante
(beneficiária), mesmo terceirizando o serviço, envolve-se diretamente na administração,
movimentando muitas notas fiscais mensais, relacionadas ao pagamento de fornecedores.
MANDATO DERIVADO
Funciona como um mandato puro, contudo, há um intermediário para a compra de gêneros,
que, ao final do mês, emite somente uma nota fiscal para a empresa contratante (beneficiária).
CARDÁPIOS DOS SERVIÇOS DE
ALIMENTAÇÃO
O ato de alimentar é uma ação essencial para a sobrevivência e vai muito além da simples
ingestão de alimentos. A alimentação não consiste apenas na ingestão de um agregado de
substâncias que podem participar do metabolismo, mas também é orientada pela forma que
cada indivíduo tem de comer.
O cardápio representa uma sequência de pratos a serem servidos em apenas uma refeição,
em todas as refeições de um dia ou por determinado período. É uma ferramenta que inicia o
processo de produção de refeições e que permite estimar antecipadamente toda a estrutura
necessária para o serviço de alimentação. Serve como instrumento gerencial para a
administração do serviço, seja institucional, seja comercial.
Os cardápios comerciais têm como função ser instrumento de venda, apresentando opções de
consumo ao cliente. Ele também poderá influenciar diretamente a rentabilidade da empresa,
pois, por meio do seu planejamento, pode-se prever os custos.
O cardápio é considerado como a principal “ferramenta” de trabalho do nutricionista. A partir
dele, pode-se articular a adequação da ingestão de nutrientes, os aspectos ergonômicos, o
dimensionamento físico, os equipamentos, as escalas de trabalho, a composição do quadro de
funcionários, a periodicidade de entrega dos gêneros, a produção cadenciada, o custo de
venda e o custo operacional.
Portanto, o cardápio deve ser bem planejado para que se possa prever o máximo de
alternativas que comporão o acervo de opções intencionais para os usuários e funcionários.
Os cardápios devem ser adequados às necessidades nutricionais de cada um dos grupos
atendidos, considerando os principais fatores como: faixa etária, ocupação (atividades
laborais), clima e hábitos regionais. A produção de refeições em Unidades de Alimentação e
Nutrição deve oferecer alimentação adequada, equilibrada em nutrientes, segura sob o aspecto
higiênico sanitário e ajustada à disponibilidade da empresa.
PARA ASSEGURAR UM CARDÁPIO ADEQUADO, É
NECESSÁRIA A DEFINIÇÃO PRÉVIA DAS
NECESSIDADES CALÓRICAS DO GRUPO. ESSE
CÁLCULO PODE SER ESTIMADO UTILIZANDO-SE
MÉTODOS DA ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE
(OMS), OS QUAIS TAMBÉM SÃO USADOS COMO
PARÂMETRO PARA AVALIAÇÃO DO VALOR
CALÓRICO TOTAL (VCT) DAS REFEIÇÕES
OFERECIDAS.
(TEIXEIRA ET. AL, 2010).
RECOMENDAÇÕES NUTRICIONAIS PARA
CARDÁPIOS INSTITUCIONAIS GERAIS
Para os cardápios institucionais, em geral, a distribuição dos percentuais de macronutrientes
em relação ao VET (Valor Energético Total) deve ser: carboidratos de 55 a 65%; proteínas: 10
a 15%; lipídeos: 20 a 30%. Nos locais de oferta de mais de um tipo de refeição, a distribuição
do VCT deverá seguir estas proporções: desjejum = 15% do VCT; almoço: 45% do VCT; jantar:
40% do VCT; lanche: 5% do VCT retirados do percentual do almoço ou do jantar. Para grupos
de baixo poder aquisitivo, em que é oferecida apenas uma refeição, recomenda-se 60% das
calorias totais. Além disso, o nutricionista deve atentar-se ao equilíbrio entre vitaminas e
minerais. Quando há possibilidade de obtenção de dados locais para a definição do VCT,
sugere-se a utilização dos parâmetros do Programa de Alimentação do Trabalhador.
Recomendações nutricionais para cardápios do Programa de Alimentação do
Trabalhador
Dentre os cardápios institucionais com parâmetros específicos, destaca-se o do
Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), instituído pela Lei 6.321/76. Com a
criação do programa, houve uma grande expansão dos serviços de alimentação e, neste
caso, o cardápio deve seguir rigorosamente a oferta de nutrientes, baseando-se nas
seguintes referências: valor energético total: 2.000 kcal; carboidrato: 55 a 65%; proteína:
10 a 15%; gordura total: 15 a 30%; gordura saturada: <10%; fibra: > 25g; sódio: valores
menores que 2.400mg, conforme descrito a seguir.
 Atenção! Para visualização completa da tabela utilize a rolagem horizontalNutrientes Valores diários
VALOR ENERGÉTICO 2000 calorias
CARBOIDRATO 55 – 75%
PROTEÍNA 10 – 15%
GORDURA TOTAL 15- 30%
GORDURA SATURADA < 10%
FIBRA >25g
SÓDIO ≤ 2400mg
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
O cardápio das empresas que aderiram ao Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT)
deve seguir as recomendações da Portaria no 66/2006, apresentando as seguintes
características nutricionais:
 
Fonte:Freepik
REFEIÇÕES PRINCIPAIS (ALMOÇO, JANTAR E CEIA)
600 a 800 calorias (variando de acordo com fator atividade); representando 30 a 40% do VET e
permitindo acréscimo de 20% em relação ao VET total de 2.000 kcal (Quadro 04).
 
Fonte:Freepik
REFEIÇÕES MENORES (DESJEJUM E LANCHE)
Devem fornecer de 300 a 400 kcal por refeição; representando 15 a 20% do VET diário e um
acréscimo de 20% em relação ao VET total de 2.000 kcal.
Refeições Principais
Almoço
Jantar
Ceia
600 a 800 calorias
30 a 40% VET
(acréscimo 20% VET - 400 calorias)
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Refeições Menores
Desjejum
Lanche
300 a 400 calorias
15 a 20% VET
(acréscimo 20% VET - 400 calorias)
 Atenção! Para visualizaçãocompleta da tabela utilize a rolagem horizontal
Ainda de acordo com o PAT, o percentual proteico calórico (NDPCal) deverá ser de 6 a 10%.
Além disso, esses cardápios deverão oferecer (BRASIL, 2006):
- Pelo menos, uma porção de frutas e uma de legumes ou verduras nas refeições principais
(almoço, jantar e ceia), e pelo menos uma porção de frutas nas refeições menores (desjejum e
lanche);
- Refeições adequadas a trabalhadores portadores de doenças, de acordo com o cardápio
base, com avaliação nutricional periódica;
- Alteração do cálculo do VET em benefício da saúde do trabalhador, em cumprimento das
exigências laborais, e baseado em estudos de diagnóstico nutricional;
- Responsável técnico da modalidade de autogestão.
O padrão do cardápio deve ser compatível com a disponibilidade financeira da empresa e do
mercado, os hábitos alimentares da clientela atendida, as condições socioeconômicas e as
peculiaridades de cada unidade de alimentação, considerando o número e a habilitação dos
colaboradores, além do dimensionamento de equipamentos e área física.
Assista ao vídeo sobre os desafios do Nutricionista na elaboração dos cardápios dos serviços
de alimentação.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. NO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO, EXISTE UMA SÉRIE DE
MODALIDADES DE CONTRATOS, ASSIM A EMPRESA CONTRATANTE
PODE ESCOLHER AQUELE QUE MAIS SE ADAPTA ÀS SUAS
NECESSIDADES E ÀS DE SEUS FUNCIONÁRIOS. SOBRE A OPÇÃO DE
CONTRATO DO TIPO PREÇO FIXO OU GESTÃO, NÃO É CORRETO O QUE
SE AFIRMA NA ALTERNATIVA:
A) Preço fixo ou gestão caracteriza-se por estabelecer um valor unitário para a refeição,
atendendo ao padrão desejado pelo cliente.
B) No contrato de terceirização por preço fixo ou gestão, qualquer custo extra ou risco
financeiro na produção e distribuição das refeições é responsabilidade da concessionária.
C) Esse tipo de contrato apresenta vantagens para a empresa beneficiária pelo fato de esta ter
pouca (ou nenhuma) preocupação com a administração da UAN, permitindo melhor
visualização do seu real custo com todo o processo.
D) Como desvantagem desse tipo de contrato, a empresa contratante, mesmo terceirizando o
serviço, envolve-se diretamente na administração, movimentando muitas notas fiscais mensais
relacionadas ao pagamento de fornecedores.
2. COMO DESVANTAGEM DA UTILIZAÇÃO DO MODELO DE
AUTOGESTÃO PARA SERVIÇOS DE ALIMENTAÇÃO, PODEMOS
CONSIDERAR:
A) Preocupação maior com a qualidade dos alimentos.
B) Padrão de qualidade estável.
C) Flexibilidade para propor mudanças.
D) Falta de conhecimento técnico.
GABARITO
1. No processo de terceirização, existe uma série de modalidades de contratos, assim a
empresa contratante pode escolher aquele que mais se adapta às suas necessidades e
às de seus funcionários. Sobre a opção de contrato do tipo preço fixo ou gestão, não é
correto o que se afirma na alternativa:
A alternativa "D " está correta.
 
Preço fixo ou gestão caracteriza-se por estabelecer um valor unitário para a refeição,
atendendo ao padrão desejado pelo cliente. Esta opção de terceirização possui como
desvantagem a oferta de serviços e cardápios pouco flexíveis.
2. Como desvantagem da utilização do modelo de autogestão para serviços de
alimentação, podemos considerar:
A alternativa "D " está correta.
 
As principais desvantagens da autogestão como gerenciamento dos serviços de alimentação
podem ser descritas como: mais uma preocupação para a empresa, que, na prática, realiza
outro tipo de atividade; falta de conhecimento técnico; tendência de elevação de custos; risco
de defasagem dos equipamentos e estrutura; funcionários sem formação técnica especializada.
CONCLUSÃO
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os serviços de alimentação ou Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN) têm como finalidade
a oferta de refeições adequadas à manutenção e/ou recuperação da saúde dos clientes. Por
essa razão, deve associar o equilíbrio dos nutrientes com os hábitos alimentares dos
consumidores, apresentando segurança sob o aspecto higiênico sanitário.
O nutricionista é o profissional habilitado a exercer a responsabilidade técnica sobre os
serviços e alimentação, sendo a Resolução nº 600/2018, do Conselho Federal de
Nutricionistas, o documento que descreve as suas atividades gerenciais.
Na atualidade, existem diversos tipos de serviços de alimentação que podem ser de
autogestão ou terceirizados, com diferentes tipos de contratos, atendendo aos diferentes tipos
de necessidades nas instalações de serviços de alimentação.
AVALIAÇÃO DO TEMA:
REFERÊNCIAS
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refeições. Consultado em meio eletrônico em: maio de 2020.
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nutrição: um modo de fazer. 3.ed. São Paulo: Metha, 2013.
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DOMENE, S. M. A. Técnica Dietética: teoria e aplicações. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan,
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MEZOMO, I. F. B. A Administração de Serviços de Alimentação. São Paulo: Manole, 2002.
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TEIXEIRA, S. M. F.; OLIVEIRA, Z. M. C.; REGO, J. C. Administração aplicada às Unidades
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TEIXEIRA, S. M. F.; OLIVEIRA, Z. M. C.; REGO, J. C. Administração Aplicada às Unidades
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VEIROS, M. B. Análise das condições de trabalho do nutricionista na atuação como
promotor de saúde em uma unidade de alimentação e Nutrição: um estudo de caso.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção – Área de Concentração Ergonômica) –
Centro tecnológico - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002.
VAZ, C. S. Alimentação de Coletividade: uma abordagem gerencial. Manual prático do
gestor de serviços de refeições coletivas. 2 ed. Brasília: Lidgráfica, 2003.
EXPLORE+
Para conhecer um pouco mais sobre as possibilidades de atuação do nutricionista nas
Unidades de Alimentação e Nutrição, sugiro que leiam o artigo “Hotelaria marítima:
segmento de atuação do nutricionista na área de alimentação coletiva”, de Mello et al.,
publicado em 2016 no periódico Demetra: alimentação, nutrição & saúde.
Na atualidade, a elaboração de cardápios para Unidades de Alimentação e Nutrição vai
além do contexto nutricional e já está relacionada às questões de sustentabilidade. Para
saber mais sobre esse processo, sugiro a leitura do artigo “Metodologia de avaliação de
cardápio sustentável para serviços de alimentação publicado” por Mota e colaboradores,
publicado em 2017 na Revista Holos.
Para complementar seus estudos sobre Administração de Unidades de Alimentação e
Nutrição, leia o artigo “Visão global da gestão de uma Unidade de Alimentação e Nutrição
Institucional” de Oliveira et al, publicado em 2010 na Revista Nutrire.
CONTEUDISTA
Yone da Silva
 CURRÍCULO LATTES
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DEFINIÇÃO
Histórico das principais escolas de Administração. Abordagem clássica da Administração.
Teoria das relações humanas. Teoria dos sistemas. Teoria contingencial. Apresentação da
matriz FOFA. Análise de benchmarking.
PROPÓSITO
Compreender as principais teorias da Administração aplicáveis aos serviços de alimentação, a
aplicabilidade da matriz FOFA e análise de benchmarking.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos serviços de
alimentação
MÓDULO 2
Identificar conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking
INTRODUÇÃO
 
Fonte: metamorworks / Shutterstock
A Administração possui uma amplitude de aplicações; assim sendo, o primeiro módulo trata de
conhecimentos administrativos que apresentam contribuições nos diferentes segmentos de
serviços de alimentação. São descritas as principais teorias administrativas, desde seus
idealizadores iniciais (Frederick Taylor e Henry Fayol) até as abordagens mais humanizadas,
como a teoria das relações humanas. Complementando o conhecimento, o segundo módulo
traz as principais ferramentas de administração estratégica: matriz FOFA ou SWOT e análise
de benchmarking, que possuem aplicabilidade nos serviços de alimentação, permitindo
melhorias mediante a análise das características da organização e análise mercadológica
aplicada a melhorias dos serviços.
MÓDULO 1
 Descrever as principais teorias administrativas aplicadas à administração dos
serviços de alimentação
ADMINISTRAÇÃO
A Administração iniciou-se em um tempo muito remoto, na Suméria, onde os habitantes da
região procuravam a melhor maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando, assim,
a arte de administrar. Acredita-se em outras raízes históricas, dentre elas a Revolução
Industrial, que provocou o aparecimento do conceito de “empresa” e da moderna
administração, que ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX,
chegando ao limiar do século XX (CHIAVENATO, 2004).
A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

 
Fonte: Norbert Kaiser / Wikipedia
PRIMEIRA FASE (1780 A 1860)
Foi a revolução do carvão, importante fonte de energia, e do ferro, principal matéria-prima.
SEGUNDA FASE (1860 A 1914)
Considerada a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo, novas fontes de energia,
trazendo também o aço como nova matéria-prima.
 
Fonte: Everett Collection / Shutterstock

Findada essa revolução, o mundo já não era mais o mesmo, inclusive no tocante aos
processos administrativos. Com isso, surge a escola clássica da Administração, uma resposta
às consequências provocadas pela Revolução Industrial: o crescimento acelerado e
desorganizado das empresas, que passaram a exigir uma “nova” forma de administrar, capaz
de substituir o improviso e o empirismo, criando a necessidade de uma Administração
Científica (MAXIMIANO, 2012).
ABORDAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO
Na segunda metade do século XIX, os métodos de comercialização e de industrialização
começaram a ficar mais sofisticados, forçando as organizações a refletirem e a focarem nos
seus métodos e processos de trabalho. A divisão dos cargos e tarefas e a constante
necessidade de redução de custos e desperdícios fizeram com que, em meados do século XX,
dois engenheiros desenvolvessem os primeiros objetos de estudo a respeito da Administração,
a Abordagem Clássica da Administração.
 
Fonte: Domínio público / Wikipedia
Um era europeu, Henry Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica da Administração mediante a
aplicação de princípios gerais da Administração em bases científicas. O outro era americano,
de nome Frederick Winslow Taylor, responsável por iniciar a Escola da Administração
Científica, com objetivo de aumentar a eficiência da indústria por meio de racionalização do
trabalho.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO E A ESCOLA
DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA CONSTITUEM, NA
PRÁTICA, AS BASES DA ABORDAGEM CLÁSSICA DA
ADMINISTRAÇÃO.
 
Fonte: Adaptado de Portal-Administração
 Figura 1: Fluxograma da Abordagem Clássica da Administração.
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
– FREDERICK WINSLOW TAYLOR
A ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA,
INTRODUZIDA POR TAYLOR NOS ESTADOS UNIDOS,
TINHA COMO PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO AUMENTAR
A PRODUTIVIDADE E EFICIÊNCIA NO NÍVEL
OPERACIONAL DAS EMPRESAS. O PRINCIPAL FOCO
DESTE PROCESSO ERA A DIVISÃO DO TRABALHO,
DAS TAREFAS E DA SEPARAÇÃO DOS CARGOS. POR
ESSA RAZÃO, AFIRMA-SE QUE A ADMINISTRAÇÃO
CIENTÍFICA PARTE DE BAIXO PARA CIMA, OU SEJA,
DAS PARTES (OPERÁRIOS) PARA O TODO
(ORGANIZAÇÃO).
Os movimentos necessários para a realização das atividades, o tempo para tal execução e a
especialização do trabalhador eram estudados de forma meticulosa, visando criar um padrão
de comportamento. Dessa forma, a ênfase da teoria era a tarefa.
 
Fonte: Domínio público / Wikipedia
Taylor percebeu a necessidade de padronização do trabalho. Estudou a fundo como as tarefas
eram realizadas, principalmente tempo e movimentos necessários, visando estabelecer um
padrão para execução do serviço. Preocupou-se também com a organização dos locais de
trabalho e com o treinamento dos funcionários, mesmo em cargos de direção.
Visando sempre a melhoria da eficiência na execução das tarefas, Taylorfundamentou sua
teoria em alguns elementos. São eles:
ESTUDO DE TEMPOS E MOVIMENTOS
As tarefas a serem executadas eram minuciosamente estudadas para verificar quais eram os
movimentos necessários para sua execução, bem como qual era o tempo médio para
realização deles. Movimentos sem utilidade eram eliminados, e os demais eram simplificados
para diminuir seu tempo de duração. Cada funcionário deveria seguir à risca a ordem e
quantidade de movimentos previstos.
FADIGA HUMANA
Taylor verificou que as execuções de movimentos desnecessários levavam o homem a um
cansaço prematuro e, consequentemente, à diminuição da produção. Em razão disso, tentava-
se organizar as tarefas e o local de trabalho de maneira tal que exigisse menos esforços dos
operários.
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHADOR
Buscou-se dividir o trabalho em pequenas tarefas. Cada trabalhador deveria executar somente
uma atividade específica, tornando-se um especialista em sua execução.
CARGOS E TAREFAS
Tarefa é a atividade a ser realizada, e cargo é o conjunto de tarefas. Dessa forma, os cargos
eram criados levando em consideração as tarefas que necessariamente deveriam ser
exercidas, buscando sempre a simplificação e especialização do trabalho.
INCENTIVOS POR PRODUÇÃO
Tendo definidas exatamente as tarefas a serem executadas e realizado o treinamento
adequado com os funcionários, caso houvesse um incentivo financeiro ao trabalhador, ele
produziria mais e melhor.
HOMO ECONOMICUS (HOMEM ECONÔMICO)
Acredita-se que, em seu ambiente de trabalho, o homem haja não por gostar, mas pela
recompensa financeira ou econômica.
LOCAL DE TRABALHO
Verificou-se que não só as condições humanas eram relevantes para o aumento da eficiência,
pois componentes como equipamentos, localização das máquinas, iluminação, ventilação e
outros aspectos referentes à estrutura física do local de trabalho também exerciam influência
sobre o serviço prestado.
TOTAL PADRONIZAÇÃO
Não só as tarefas deveriam ser unificadas. Também havia preocupação com a padronização
das máquinas, ferramentas, matérias-primas etc.
SUPERVISÃO
Taylor acreditava que não deveria haver somente um chefe central; as tarefas deveriam ser
supervisionadas nas mais diversas áreas por pessoas especializadas naquela tarefa. Seguia-
se da premissa de que cada trabalhador deveria realizar a menor gama de funções possíveis –
essa regra também valia para os supervisores.
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO –
HENRY FAYOL
O conhecimento administrativo ainda era bastante precário na época. Havia grande
necessidade de informação em relação às questões corporativas.
PARA RESPONDER A ESSAS NECESSIDADES, HENRY
FAYOL, ENGENHEIRO FRANCÊS, DEDICOU-SE AO
ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO, CRIANDO E
DIVULGANDO SUA PRÓPRIA TEORIA, INCLUINDO A
ORGANIZAÇÃO COMO PARTE DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO, COM A DIVISÃO DA EMPRESA EM
SEIS ATIVIDADES, LEVANDO A ANÁLISE DOS
PROCESSOS PARA TODA A ORGANIZAÇÃO
(CHIAVENATO, 2004).
A Teoria Clássica formula uma teoria da organização, tendo por base a Administração como
ciência. A ênfase na estrutura visualiza a organização como uma disposição das partes
(órgãos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre essas partes. A divisão do
trabalho pode ser vertical (nível de autoridade) ou horizontal (departamentalização). Para
conceituar a Administração, Fayol utiliza o conceito de elementos administrativos (funções do
administrador), que formam o processo administrativo.
No seu livro, Administração industrial e geral, publicado na França, em 1916, ele afirma que,
em qualquer empresa, há seis grupos de funções:
Função administrativa: comum a todas as funções da organização. Consiste em:
planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Planejamento
Processo consciente e sistemático de tomada de decisões sobre os
objetivos que a empresa buscará no futuro. Basicamente,
estabelece os objetivos e as metas da organização, especificando o
modo como eles seriam alcançados. Ressalta-se que o
planejamento possui diferentes níveis organizacionais (estratégico,
tático e operacional).
Organização
Instrumento de operacionalização do planejamento. É a estrutura
organizacional que possibilita a transformação dos planos em
objetivos concretos. Corresponde à forma como a empresa
coordena e aloca todos os seus recursos (materiais, humanos,
financeiros, entre outros) de acordo com o seu planejamento.
Comando
Trata-se da forma de conduzir a empresa, alcançar os objetivos
traçados. A função de comando está diretamente relacionada ao
poder e à autoridade do gestor. Trata-se de fazer com que os
empregados (colaboradores) executem o que precisa ser realizado,
de forma clara e concisa, de acordo com os objetivos da
Administração.
Coordenação
Significa reunir, unificar e harmonizar todas as atividades e os
esforços para alcançar os objetivos traçados pela organização
durante o planejamento. A implantação de qualquer planejamento
se torna inviável sem a coordenação de esforços e atitudes por
parte da organização.
Controle Trata-se da necessidade de verificar se os processos e
procedimentos estão ocorrendo de acordo com as normas e os
princípios da organização. Refere-se ao estabelecimento de
padrões e indicadores de desempenho que permitem assegurar que
as atitudes tomadas estão de acordo com o previsto pela
organização. Mediante o controle das atividades, é possível
aumentar a probabilidade de que tudo ocorra segundo as metas
traçadas pela empresa.
Função técnica: relaciona-se à compra de bens ou serviços, ou seja, ao objetivo da
organização em si.
Função comercial: relaciona-se à aquisição e à venda.
Função contábil: diz respeito ao balanço, inventário, custo e às estatísticas.
Função financeira: relacionada à procura e à gerência de capitais para organização.
Função de segurança: relaciona-se à proteção de bens e pessoas.
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
A Escola das Relações Humanas, ou Teoria das Relações Humanas, faz parte do grupo de
teorias da Administração que ganharam força mediante a crise de 1929 (com a quebra da
Bolsa de Valores de Nova York). Essa teoria teve sua origem nos Estados como uma reação à
abordagem formal clássica da Administração, que buscou enfatizar o lado humano e social das
organizações, trazendo novos enfoques e conceitos.
 
Fonte: Domínio público / Wikipedia
Inúmeros autores consideram que a Teoria das Relações Humanas surgiu a partir dos
resultados das experiências de Elton Mayo, denominadas Experiências de Hawthorne. Mayo,
considerado o “pai da teoria”, percebeu a necessidade de tornar a Administração mais humana
e democrática, quando as ciências humanas influenciaram as organizações.
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE
Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência em uma empresa de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company, ao perceber que os trabalhadores
exerciam suas atividades sob condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes no trabalho
e rotatividade do pessoal – sinais da má condição do local.
A experiência foi dividida em fases:
1ª FASE
Na primeira, os pesquisadores observavam dois grupos de trabalhadores que executavam o
mesmo serviço, porém em iluminações diferentes. Um grupo trabalhava sob iluminação
constante e o outro, sob iluminação variável. Notou-se que o fator psicológico influenciava na
produção, isto é, quando a iluminação aumentava, produziam mais; quando diminuía, menos.
2ª FASE
Na segunda, os pesquisadores mudaram o local de trabalho, a forma de pagamento,
estabeleceram pequenos intervalos de descanso e distribuíam lanches leves nesses intervalos.
Perceberam que os trabalhadores apresentaram maior rendimento na produção, pois
desempenhavam suas funções satisfeitos.
3ª FASE
Na terceira fase, os pesquisadores se preocuparam com as relações entre funcionários e os
entrevistaram para conhecer opiniões, pensamentos e atitudes acerca de punições aplicadas
pelos superiores e pagamentos. Eles descobriram uma espécie de organização informaldentro
da empresa que se manifestava por padrões formados pelos próprios trabalhadores.
4ª FASE
Na quarta fase, os pesquisadores analisaram a organização informal e fizeram pagamentos de
acordo com a produção do grupo, e não mais individualmente. Com isso, notaram que os
trabalhadores se tornaram mais solidários.
A partir dos resultados, os pesquisadores concluíram que o nível de produção é determinado
pela expectativa do grupo, pelos benefícios cedidos pela organização, como intervalos de
descanso e refeições durante esses períodos e sábado livre. Os trabalhadores esperavam ser
reconhecidos, compreendidos e aceitos. Consequentemente, produziam mais quando estavam
com seu grupo informal.
Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova concepção passou a dominar o
ambiente administrativo: a motivação, a liderança e a comunicação. Como resultado, a
abordagem clássica da Administração passou a ser duramente contestada, pois o método e a
máquina perderam espaço em favor da dinâmica de grupo. A partir dos estudos das relações
humanas, a motivação para o trabalho passou a ser valorizada dentro das empresas. Dessa
forma, compreendeu-se que todo comportamento humano se baseia numa tensão, que motiva
o indivíduo a processar determinado comportamento até que se sinta satisfeito.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu com os trabalhos de Ludwig von Bertalanffy.
TEORIA GERAL DOS SISTEMAS
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS), ou apenas teoria dos sistemas, é o estudo
interdisciplinar de diversos sistemas em geral, com o objetivo de descobrir padrões e
identificar regras que possam ser aplicadas em diversos campos do conhecimento.
1901
O biólogo austríaco, nascido em 1901, desenvolveu os seus estudos, com interesse pelo
desenvolvimento dos organismos, opondo-se às concepções mecanicistas do mundo e da
ciência vigentes na época.
1930
A fundamentação da teoria ocorreu na década de 1930, quando, segundo Ludwig, “o ser
humano e os animais funcionam como um todo, como um sistema”. As metáforas biológicas
utilizadas por Ludwig para se referir a organismos vivos logo foram adotadas por estudiosos da
área organizacional na tentativa de melhor entender o funcionamento das organizações. O
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paradigma da visão do sistema como um todo indivisível, com relacionamentos
interdependentes, conhecido por Abordagem Sistêmica, substituiu gradativamente a
abordagem cartesiana.
Sob esse novo paradigma, passou-se a estudar a relação de cada elemento com os outros
próximos, concentrando-se nas interações entre eles. Dessa forma, enquanto a ciência
tradicional, pautada na abordagem clássica, focalizava o funcionamento isolado dos diversos
sistemas que formam o conjunto em estudo, a abordagem sistêmica aborda a interação desses
sistemas menores entre eles e o funcionamento do sistema em estudo como um todo.
1966
Assim, em 1966, o psicólogo Daniel Katz e o informático Robert Kahn publicaram o livro
Psicologia Social das organizações, popularizando a aplicação da Teoria Sistêmica no ramo
das organizações. Posteriormente, a teoria passou a ser aplicada de forma análoga em
diversas áreas do conhecimento.
De acordo com a TGS, um sistema é qualquer organismo formado por partes interligadas e
interdependentes. É essa amplitude do conceito que faz com que a Teoria Geral dos Sistemas
seja aplicável a diversas áreas do conhecimento, nas ciências exatas, sociais, naturais, entre
outras.
O propósito da teoria dos sistemas é investigar pontos em comum entre os diferentes campos
de conhecimento e descobrir suas dinâmicas, seus problemas e princípios (métodos,
ferramentas etc.), a fim de produzir resultados.
Para Ludwig, uma organização é um sistema composto de elementos ou componentes
interdependentes:
ENTRADAS OU INSUMO
(INPUT)

É a força ou o impulso de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou a
informação para a operação do sistema.
SAÍDA OU RESULTADO
(OUTPUT)

É a consequência para a qual se reuniram elementos e relações do sistema.
PROCESSAMENTO OU TRANSFORMADOR
(TRHOUGHPUT)

É o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.
RETROAÇÃO OU RETROALIMENTAÇÃO

É a função de sistema que compara a saída com um critério ou padrão previamente
estabelecido.
AMBIENTE

É o meio que envolve externamente o sistema; o sistema e o ambiente encontram‐se inter‐
relacionados e interdependentes.
Sistema é, portanto, um todo formado por elementos interdependentes, rodeado por um meio
exterior (environment). Esse meio exterior, ou ambiente, é o meio específico no qual o sistema
opera e é por ele condicionado. Se o sistema interage com o meio exterior, é designado por
sistema aberto; as relações do sistema com o meio exterior processam-se através de trocas de
energia e/ou informação e designam-se por input ou output. Os canais que veiculam o
input/output de informação ou de energia são definidos por canais de comunicação.
A teoria sistêmica busca a análise de diversas categorias de forma integrada. Cada elemento
apresenta vários subsistemas, que devem ser analisados entre si simultaneamente,
considerando suas interferências e suas ligações. A ação de um subsistema pode provocar
uma reação em outro subsistema, direta ou indiretamente, que, por sua vez, recebe influência
de outro subsistema, de seus elementos ou de outro elemento (Figura 2).
 
Fonte: Adaptado de Alves & Silveira, 2008 e seamuss / Shutterstock
 Figura 2: Elementos de Abordagem Sistêmica a partir da organização do espaço.
Apesar de serem formados por diversas partes independentes, os sistemas possuem
características e atributos únicos que não existem em nenhuma das partes isoladas que o
compõem. Essas características são: propósito, visto que os sistemas sempre visam atender
uma finalidade que não pode ser satisfeita por nenhuma das suas partes isoladas, e
totalidade, pois os sistemas são organismos, ou seja, qualquer alteração sofrida em uma das
partes produzirá consequências em todas as outras.
Os sistemas podem ser classificados pela sua constituição e pela sua natureza:
Constituição
Com relação à constituição, os sistemas podem ser: físicos, quando se apresentam através de
coisas reais e palpáveis, como objetos, equipamentos e outros tipos de maquinários, como
computadores, carros, relógios, entre outros; ou abstratos, quando são representados por
conceitos e ideias formadas por diversas partes (áreas do conhecimento, teorias, argumentos
etc.).

Natureza
Com relação à natureza, os sistemas podem ser abertos, ou seja, suscetíveis a influências do
ambiente ao seu redor, ou fechados, quando não interagem com o ambiente.
TEORIA CONTINGENCIAL
A Teoria Contingencial surgiu quando a maioria das organizações utilizava os princípios da
Teoria Clássica em sua gestão. O enfoque principal desta teoria vem da condição de que “tudo
é relativo”, “tudo depende” e, neste contexto, diversos fatores contingenciais surgem e são
levados em conta para a tomada de decisões e definição dos rumos das organizações.
Podemos citar como exemplo o ambiente, a tecnologia, o tamanho da organização, a
estratégia e o ciclo de vida.
Essa teoria conseguiu aliar pressupostos da Teoria Clássica e da Teoria dos Sistemas, mas é
claro que também recebeu influências das outras teorias antecedentes. Sua visão sistêmica
apresenta enfoque principal no ambiente externo, mas sem esquecer os funcionários e suas
necessidades.
 VOCÊ SABIA
A Teoria da Contingência surge dos trabalhos de Woodward e Burns e Stalker e tem como
principal ideia o fato de que “não há um jeito único” de administrar, de que tudo depende das
condições do ambiente, de tecnologia e do planejamento ou da função da empresa no
ambiente em que se insere. É uma das teorias mais divulgadas e utilizadas, mesmo tendo
fortes bases em princípios da Teoria Clássica. Por sua fundamental importância nos processos
de gestão, segue como nosso objeto de estudo.
A Teoriada Contingência ou Contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas
realizadas com a intenção de verificar quais seriam os modelos de estruturas organizacionais
mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e esses estudos foram
contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as
empresas funcionavam em diferentes condições, que variam de acordo com o ambiente ou
contexto em que estavam inseridas.
Os resultados indicaram que a estrutura e o funcionamento das organizações dependiam da
sua relação com o ambiente externo.
Teoria da Contingência
Desta forma, a Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto, ou seja, tudo é
relativo nas organizações. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as
técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos nas organizações. Em
outras palavras, significa dizer que não há melhor forma de organizar ou administrar.

Teoria Contingencial
A Teoria Contingencial considera que as organizações devem se ajustar às condições do
ambiente para serem competitivas e sustentáveis; quanto mais complexo e turbulento for o
meio externo, mais complexa e diferenciada será a organização. Assim, entende-se que não
existe modelo organizacional único. O mais eficiente e competitivo é aquele que consegue
adaptar-se às contingências do seu ambiente.
Assista ao vídeo a seguir para conhecer as teorias da Administração.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. A ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO COMPREENDE DUAS
DAS PRINCIPAIS TEORIAS ADMINISTRATIVAS. SÃO ELAS:
A) Teoria das Relações Humanas e Escola da Administração Científica.
B) Teoria Contingencial e Teoria dos Sistemas.
C) Experiência de Hawtorne e Teoria Clássica da Administração.
D) Teoria Clássica da Administração e a Escola da Administração Científica.
2. ELTON MAYO, EM 1927, COORDENOU UMA EXPERIÊNCIA NUMA
EMPRESA DE EQUIPAMENTOS E COMPONENTES TELEFÔNICOS,
WESTERN ELETRIC COMPANY. SOBRE OS RESULTADOS DESSA
EXPERIÊNCIA, NÃO É CORRETO AFIRMAR QUE:
A) Os trabalhadores exerciam suas atividades sob condições de fadiga.
B) Existia excesso de trabalho e rotatividade de pessoal na indústria.
C) As empresas apresentavam excelentes condições de trabalho.
D) Essa pesquisa ficou conhecida como Experiência de Hawtorne.
GABARITO
1. A Abordagem Clássica da Administração compreende duas das principais teorias
administrativas. São elas:
A alternativa "D " está correta.
 
A divisão de cargos e tarefas e a constante necessidade de redução de custos e desperdícios
fizeram com que, em meados do século XX, dois engenheiros desenvolvessem os primeiros
objetos de estudo a respeito da Administração, denominado Abordagem Clássica da
Administração. Henry Fayol desenvolveu a Teoria Clássica da Administração; Frederick
Winslow Taylor foi o responsável por iniciar a Escola da Administração Científica, com o
objetivo de aumentar a eficiência da indústria por meio de racionalização do trabalho.
2. Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company. Sobre os resultados dessa
experiência, não é correto afirmar que:
A alternativa "C " está correta.
 
Elton Mayo, em 1927, coordenou uma experiência numa empresa de equipamentos e
componentes telefônicos, Western Eletric Company, quando percebeu que os trabalhadores
exerciam suas atividades sob condições de fadiga, excesso de trabalho, acidentes e
rotatividade do pessoal, causadas pelas más condições do local de trabalho.
MÓDULO 2
 Identificar conceitos relacionados à matriz FOFA e à análise de benchmarking
 
Fonte: lenetstan / Shutterstock
A finalidade principal de uma UAN é fornecer alimentação com qualidade nutricional, segura do
ponto de vista sanitário e que satisfaça as necessidades da clientela. No entanto, além das
perspectivas do cliente, outros aspectos são importantes para o êxito dos serviços de
alimentação, como as ações de desenvolvimento de um planejamento estratégico.
Diversas ferramentas e conceitos podem ser utilizados para o processo gerencial de
planejamento estratégico. A matriz de SWOT para a análise de cenários e ambientes e a
análise de benchmarking são as mais comumente empregadas.
MATRIZ FOFA OU MATRIZ SWOT
FOFA ou SWOT é uma técnica elaborada por Albert Humphrey. Ele chegou a esse modelo
quando desenvolvia um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford, nos Estados Unidos,
entre as décadas de 1960 e 1970.
Fonte: Myriam De Baere / Wikipedia
A matriz FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) ou SWOT (Strengths,
Weaknesses, Opportunities e Threats) é uma ferramenta de detalhamento relativamente
simples, aplicável à área de alimentos para avaliar criteriosamente o ambiente e os cenários
interno e externo do serviço de alimentação, de forma estratégica, reconhecendo suas forças
facilitadoras e limitadoras, fraquezas, oportunidades e ameaças, fornecendo direção e atuando
como um catalisador para um plano de desenvolvimento.
DESTA FORMA, A ANÁLISE SWOT É UMA
FERRAMENTA POR MEIO DA QUAL O GESTOR
CONSEGUE ELEMENTOS PARA UM DIAGNÓSTICO E
UMA ANÁLISE AMBIENTAL, QUE SERÃO AS BASES
DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA.
Essa matriz funciona como base para a exploração de possíveis iniciativas para melhorar o
negócio ou aproveitar as oportunidades que podem surgir no cenário econômico. Com o
objetivo de compreender a atual situação da empresa, de forma a elaborar um planejamento
estratégico que se adeque aos objetivos da organização, a análise SWOT consiste no
preenchimento de uma matriz que apresenta dois cenários: interno e externo.
 
Fonte: AZVector / Shutterstock
AMBIENTE INTERNO
Neste cenário, os gestores da organização conseguem relacionar as forças e fraquezas da
empresa de forma mais prática, garantindo controle e domínio sobre o negócio e facilitando a
intervenção em possíveis problemas. Assim, é possível identificar influências internas para
garantir que as oportunidades do ambiente externo sejam potencializadas.
FORÇAS
Em uma empresa, as forças são os fatores que a fazem se destacar em relação à concorrência
e beneficiam o negócio de forma geral. Se uma organização possui entre seus produtos uma
marca de nome consolidado, por exemplo, esse é o seu ponto forte.

FRAQUEZAS
Correspondem aos quesitos identificados que podem vir a atrapalhar o crescimento da sua
empresa e precisam ser amenizados, como equipe pouco qualificada, dificuldades na
execução dos processos, uso de tecnologias ultrapassadas etc.
 
Fonte: graphixmania / Shutterstock
AMBIENTE EXTERNO
Ao tomar como base o ambiente externo, é possível detectar as oportunidades e ameaças que
podem influenciar diretamente o negócio. Além disso, é importante ter em mente que são
fatores sob os quais não é possível exercer controle direto, como os internos, ou seja, torna-se
mais difícil atuar diretamente para corrigi-los.
A análise do ambiente externo pode ser realizada por meio de duas vertentes:
Análise do macroambiente, em que se deve levar em conta tudo aquilo que pode afetar
qualquer tipo de empresa do setor, como o aumento da inflação, por exemplo, que apresenta
influência na economia e pode gerar problemas para todas as empresas, grandes ou
pequenas.

Análise do ambiente competitivo do setor, em que são observados fatores que podem
influenciar estritamente o campo de atuação no qual a organização se encontra, como a falta
de chuva em uma região que possui plantações e fornece o produto.
A análise do ambiente externo leva em consideração as oportunidades e ameaças:
OPORTUNIDADES
Neste quadrante, devem ser destacados e elencados os cenários externos que podem gerar
ganhos positivos para a organização. As oportunidades são fatores que apresentam difícil
controle, mas que devem ser levados em conta no planejamento, a fim de que, caso ocorram, a
empresa esteja minimamente preparada para aproveitá-los da melhor forma possível.
AMEAÇAS
São todas as situações que podem vir a criar um ambiente desfavorável para a empresa, como
a entrada de concorrentes no mercado, modificações na lei em vigor, crises econômicas etc.
Para evitar que elas atinjam a organização, a gestão deve tentar realizar previsões para
controlar os possíveis danos que elas possam causar.
 
Fonte: Adaptado de seamuss / Shutterstock
 Figura 3: Quadro esquemático da matriz FOFA ou SWOT.
A partir da compilação das informações na matriz (forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças), é feito o cruzamento das informações, relacionando as fraquezas e ameaças às
oportunidades e forças, com o objetivo de nortear a tomada de decisão e basear melhorias na
administração da organização. O grande benefício é a possibilidade de potencializar
oportunidades e minimizar efeitos negativos.
O cruzamento das informações permite identificar os seguintes aspectos:
FORÇA/OPORTUNIDADE
Observando as forças e as oportunidades da sua empresa, é possível dar foco e definir
objetivos para as ações de forma a potencializar ainda mais essas oportunidades. Imagine uma
empresa da área de alimentos que tem uma equipe muito bem capacitada e com conhecimento
técnico de tecnologia. Em um mundo cada vez mais guiado pela automação e tecnologia, a
empresa pode cruzar essas situações e explorar novos mercados e desenvolver ferramentas
de operação e contato com cliente, entre tantas outras melhorias possíveis.
FORÇA/AMEAÇA
Neste cruzamento, a grande dica é neutralizar a ameaça. Pensando na mesma empresa de
alimentos, imagine que ela está contratando novos funcionários para atender a uma demanda
do mercado e possui uma equipe na empresa com muita experiência e bem capacitada. Nessa
situação, a força é a equipe capacitada, e a ameaça é uma equipe novata com pouco
conhecimento. Então, por que não aliar as duas situações e colocar a equipe bem capacitada
para treinar o novo time? Nessa situação, essa ação diminuirá a dificuldade de adaptação e
melhorará o desempenho da empresa.
FRAQUEZA/OPORTUNIDADE
Neste cruzamento, a empresa tem clareza de que precisa de reforço. Uma oportunidade que
não pode ser aproveitada deve ser analisada para traçar planos de ação a fim de tornar a
fraqueza uma força. É nesse aspecto que a empresa deve atuar e buscar formas de se
fortalecer para aproveitar a oportunidade identificada.
FRAQUEZA/AMEAÇA
Neste cruzamento, a empresa deve mitigar efeitos negativos. Sabendo que existe uma ameaça
e uma fraqueza, ela poderá estruturar como ter o menor efeito negativo possível e, inclusive,
ter ações de defesa.
Essa combinação das análises internas e externas permitirá à organização ter em mãos uma
espécie de diagnóstico bastante detalhado da situação atual da empresa. Isso possibilitará
tomadas de decisões mais assertivas e a elaboração de um planejamento estratégico para o
futuro, ajudando-a no alcance de resultados positivos no mercado.
 
Fonte: Blan-k / Shutterstock
Dentre os objetivos da análise de SWOT, destacam-se:
Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação;
Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão organizacional;
Realizar previsões para a empresa com base nas condições de mercado e capacidade
organizacional em geral;
Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio;
Reduzir os erros de negócio.
 
Fonte: Introwiz1 / Shutterstock
A matriz FOFA apresenta inúmeros benefícios nos campos da administração. Dentre eles,
destacam-se:
Simplicidade: a realização da análise não requer habilidades técnicas específicas,
apenas conhecimento abrangente da natureza da empresa;
Integração das informações: a ferramenta permite que diversos dados de diferentes
áreas sejam reunidos em um lugar só, permitindo melhor visualização de todos;
Flexibilidade: não necessita de sistemas de informação específicos e pode ser utilizada
várias vezes ao longo do tempo, mantendo a organização sempre atualizada;
Colaboração: sua montagem pode promover maior conexão entre gestores e
colaboradores de diferentes departamentos da empresa, permitindo que todos
demonstrem seus pontos de vista.
BENCHMARKING
 
Fonte: garagestock / Shutterstock
Benchmarking, que significa ponto de referência, é um processo de pesquisa entre empresas
do mesmo setor para analisar como seus produtos, processos e serviços estão se saindo no
mercado em relação aos concorrentes. Ou seja, consiste em um processo de busca das
melhores práticas do mercado associadas à produção e oferta de determinado produto ou
serviço. O termo surgiu na década de 1970, sendo adotado por várias empresas dos mais
diversos segmentos, inclusive de alimentação.
Um dos fatores que motivam a adesão a essa estratégia é o fato de as empresas perceberem
que “olhar para fora” é tão importante quanto estarem aficionadas em suas iniciativas de
inovação e seus processos de qualidade.
O processo de benchmarking tem como premissa o fato de que há sempre alguém fazendo
algo melhor do que a sua organização. A partir daí, é importante procurar entender os motivos
que fazem o rendimento da concorrência ser melhor em dado momento.
Na tarefa de monitoramento das estratégias de determinado segmento, utiliza-se a análise,
interpretação, avaliação e mensuração das informações coletadas. No benchmarking, cada
empresa identifica os fatores que impactam em sua performance e define métricas para os
indicadores de performance da indústria ou do mercado em relação a estes fatores.
 ATENÇÃO
Esses indicadores servirão como benchmark, ou seja, referência que poderá ser usada pela
equipe para desenvolver iniciativas que melhorem a posição da empresa ou aumentem a sua
fatia de mercado.
 
Fonte: Marta Design / Shutterstock
Existe uma série de tipos de benchmarking com objetivos diferentes:
COMPETITIVO
O objetivo é usar os concorrentes como parâmetro. A intenção é medir como o negócio ou
produto se posiciona em relação a quem disputa diretamente os clientes. O uso de dados
oficiais e divulgados amplamente, como o faturamento e o crescimento, é a melhor escolha.
GENÉRICO
É aplicável quando há processos semelhantes, ainda que não disputem mercado. Em alguns
casos, inclusive, nem criam o mesmo produto. No entanto, a comparação é válida para
encontrar pontos de melhoria.
FUNCIONAL
Na versão funcional, há a busca por etapas que podem ser aplicadas em qualquer
empreendimento, ainda que não sejam semelhantes ou não disputem o mesmo mercado. A
gestão financeira, por exemplo, tem de ser executada da melhor forma em todos os casos.
Então, pode ser utilizada para ilustrar.
INTERNO
Os setores do empreendimento são analisados. Em uma agência de comunicação, por
exemplo, é possível comparar áreas de desenvolvimento e atendimento, de modo a entender
níveis de produtividade e outros resultados.
COOPERAÇÃO
Esse tipo de benchmarking ocorre quando duas empresas firmam uma parceria para trocar
experiências. Se uma organização tem grande sucesso com relacionamento e outra companhia
com vendas, elas podem fazer um levantamento de cases e estratégias para que possam
crescer juntas.
Assista ao vídeo a seguir para conhecer a visão da Administração frente aos desafios de
implantação dos Serviços de Alimentação.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O TIPO DE BENCHMARKING QUE UTILIZA OS CONCORRENTES COMO
PARÂMETRO, EM QUE A INTENÇÃO É MEDIR COMO O NEGÓCIO OU
PRODUTO SE POSICIONA EM RELAÇÃO A QUEM DISPUTA
DIRETAMENTE OS CLIENTES, É:
A) Genérico.
B) Interno.
C) Cooperação.
D) Competitivo.
2. QUAL DAS AFIRMAÇÕES A SEGUIR NÃO É CONSIDERADA UM
BENEFÍCIO DA ANÁLISE DE SWOT?
A) Realizar o diagnóstico da empresa, de forma a entender sua atual situação.
B) Ajudar no desenvolvimento da estratégia de negócio.
C) Estabelecer itens de atuação para garantir uma boa gestão organizacional.
D) Realizar previsões para a empresa sem considerar as condições de mercado.
GABARITO
1. O tipo de benchmarking que utiliza os concorrentes como parâmetro, em que a
intenção é medir