Unidade II - Gestão

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Gestão de Projetos
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof. Ms. Edson Nunes
Revisão Textual:
 Prof. Ms. Alessandra Cavalcanti
Gestão
• Introdução
• O Gerente de Projetos
• Indicadores de Desempenho
• Gerenciando um Projeto
 · Conhecer sobre conceitos de gestão aplicados a projetos; aplicar 
indicadores de desempenho na gestão de projetos.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Gestão
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como o seu “momento do estudo”.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.
No material de cada Unidade, há leituras indicadas. Entre elas: artigos científicos, livros, vídeos e 
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você também 
encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados.
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discussão, 
pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o contato 
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Gestão
Introdução
Em outra unidade, você viu os conceitos e as características de projeto, de 
processo e suas interligações. Viu, também, quais são as fases de um projeto, os 
tipos de cronogramas de modo a fazer com que o projeto seja realizado dentro do 
prazo estabelecido e um resumo do ciclo de vida de um projeto, além dos tipos 
de projetos de modo a escolher as melhores técnicas e ferramentas, quando da 
execução de um projeto.
Estes assuntos são de grande relevância para o tema que você irá estudar nesta 
unidade, a gestão de um projeto.
O que é gestão? O que é necessário para gerir um projeto?Exp
lo
r
Segundo Valeriano (2001), administrar, gerir ou gerenciar envolve as atividades 
de planejar, de decidir, de implementar as ações consequentes, utilizando-se dos 
meios necessários, a fim de atingir seus objetivos.
Gestão de Projetos
A gestão de projetos é a disciplina responsável pela administração e 
organização de recursos na execução de um projeto, de acordo com o tempo e 
com os recursos disponíveis.
Um projeto se aproveita de uma oportunidade ou de uma necessidade e tem 
como missão satisfazer ou exceder as expectativas das partes interessadas, neste 
sentido, a questão da gestão de projetos se torna de fundamental importância. De 
posse da missão, entramos no assunto gestão que se refere ao ato de gerir ou de 
administrar um negócio ou um desejo, de modo a concretizar sua realização, por 
meio de um conjunto de atividades e/ou de operações.
Para exemplificar melhor, Chiavenato (2008) diz que a missão é a razão do 
próprio negócio, conforme figura 1 a seguir:
Missão da Empresa
Tecnologia: modo de
fazer (como fazer)
Produtos/serviços
O que fazer
Mercado
(para quem vender)
Qual o negócio
da empresa
Qual é o cliente e o que 
tem valor para ele?
Figura 1: Missão de uma empresa e suas interfaces com o negócio
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Seguem alguns exemplos da missão de uma empresa:
McDonald’s: “Servir alimentos de qualidade com rapidez e simpatia, em um 
ambiente limpo e agradável.”
Hospital das Clinicas: “Salvar vidas”
Disney: “Divertir e alegrar as pessoas.”
Portanto, a missão da empresa direcionará a missão do projeto e este por sua vez 
terá um propósito ou um objetivo de atender às necessidades do cliente. Segundo 
Carvalho (2012), gestão é uma atividade que depende de profissionais capacitados 
na condução de todas as atividades necessárias à realização dos objetivos do projeto 
e de técnicas específicas para a sua realização da melhor maneira possível.
Importante!
Os objetivos de um projeto têm que estar em sintonia e alinhados com a missão do 
projeto. Os objetivos do projeto estão defi nidos no escopo do projeto que como já 
visto na unidade anterior, é um documento formal que defi ne o que será realizado e o 
objetivo fi nal a ser alcançado de acordo com os desejos, as ansiedades e as expectativas 
dos atores do projeto. A aceitação formal do escopo fi ca defi nida na documentação ou 
no contrato em que é obrigatória a sua assinatura.
Importante!
Segundo Costa Junior (2012), os objetivos devem ser Simples, Mensuráveis, 
Atingíveis, Relevantes e Temporais (SMART); veja a seguir a definição de 
cada um deles:
• Simples: significa uma ação direta que produz um resultado desejado ou 
esperado, traduzindo a necessidade de se alcançar um resultado no tempo 
determinado;
• Mensuráveis: os objetivos têm que ser redigidos de modo a que possam ser 
medidos, pois todo o objetivo deve ser controlado e monitorado, a fim de 
possíveis ações de melhorias;
• Atingíveis: uma vez colocada a unidade de medida a ser alcançada (pode 
ser percentual, valor financeiro, datas, etc.) este deve ser possível de ser 
alcançado, pois valores inalcançáveis trazem desinteresse dos colaboradores 
em buscá-los, enquanto para valores fáceis demais, a empresa ou o projeto 
deixa de melhorar nas proporções que lhe são possíveis;
• Relevantes: o projeto deve gastar tempo e recursos em ações importantes 
que darão o retorno esperado. Uma vez definido os indicadores, os mesmos 
devem ser monitorados constantemente de modo que ações de correções 
sejam realizadas de modo rápido e eficaz;
• Temporais: as metas devem ser revistas, de modo a trazer constante 
aprimoramento.
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UNIDADE Gestão
Os objetivos do projeto se transformarão em atividades que a equipe deverá 
executar, sendo redigida com o máximo de cuidado, com clareza e sem ambiguidades.
Ainda, em relação aos objetivos do projeto, Valeriano (2001) diz que a redação 
deve conter:
• A ação: deve ser iniciado por um verbo no infinitivo, por exemplo, projetar, 
desenvolver, construir, transformar, modernizar, ensaiar, levantar, etc.;
• O objeto: sobre a qual a ação se exerce ou se executa, por exemplo, uma 
ponte, um edifício, uma simulação, um software, etc.;
• Requisitos, restrições ou condições complementares: de desempenho, de 
tempo, de local, de qualidade, de quantidade, etc.
São exemplos de objetivos de um projeto: Abrir uma empresa de consultoria 
em projetos de manutenção de máquinas alimentícias até o final do ano, ou, 
preparar o Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) um semestre antes do final do 
curso de graduação.
Importante!
Você reparou que nos exemplos acima referentes aos objetivos do projeto estão 
descritos os produtos que serão entregues? No primeiro exemplo o produto é uma 
empresa de consultoria em manutenção de máquinas alimentícias e, no outro 
exemplo, é o TCC, portanto produto do projeto é o que será entregue ao cliente e 
deve estar referenciado no objetivo do projeto.
Trocando ideias...
O produto é o novo bem ou serviço criado pelo projeto que deverá ser 
criteriosamente descrito com todos os seus requisitos que expressam critérios 
a serem observados, geralmente em forma de especificações ou por normas e 
no escopodo projeto. Em geral, os requisitos do produto e o escopo do projeto 
possuem os prazos, as normas a observar, as restrições técnicas e/ou recursos 
e requisitos administrativos, tais como relatórios semanais, mensais, planilha de 
custos, termos de confidencialidade, etc.
Assim, de forma conjunta, a missão, os objetivos e o produto proveniente do 
projeto têm que satisfazer ou exceder as expectativas das partes interessadas e para 
tanto há necessidade de planejar o projeto de modo estratégico, seja ele do setor 
público, privado ou acadêmico. Neste cenário entra em cena o gerente de projetos 
que, além dos conhecimentos específicos, deve possuir bastante criatividade, 
sensibilidade no trato com as pessoas e grande capacidade organizacional e atenção 
aos mínimos detalhes do projeto. É o que você verá no item a seguir!
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O Gerente de Projetos
Figura 2
Fonte: iStock/Getty Images
Dependendo da complexidade do projeto, o gerente de projetos é literalmente 
“bombardeado” por uma série de dados e de informações que deverá ser transfor-
mada em conhecimentos.
Qual a diferença entre dados, informação e conhecimento?
Ex
pl
or
Segundo Possolli (2012), o conhecimento deriva da informação, assim como 
esta deriva dos dados. Em outras palavras, os dados em si não são dotados de 
relevância, propósito ou significado, porém são de extrema relevância para obter a 
informação que são os dados interpretados e dotados de relevância e de propósito. 
No meio empresarial, o conhecimento pode ser interpretado como a combinação 
de dados e de informações dotados de expertise, de habilidades e de experiência 
para a valorização dos ativos e o apoio ao processo decisório.
Veja na Tabela 1, a seguir, os conceitos de dados, de informação e de 
conhecimento.
Tabela 1 – Dado, Informação e Conhecimento
Conceitos Defi nição Características
Dado Engloba simples observação sobre o estado do mundo.
Facilmente:
• Estruturado
• Obtido por máquinas
• Transferível
• Quantificado
Informação Dado dotado de relevância e de propósito.
Exige:
• Consenso em relação 
ao significado
• Mediação humana
• Unidade de análise
Conhecimento
Informação valiosa da mente 
humana. Engloba reflexão, a 
síntese e o contexto.
Dificilmente:
• Estruturado
• Obtido por máquinas
• Transferível
• Tácito.
Fonte: Possolli (2012)
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UNIDADE Gestão
Além da transformação de dados em informações e em conhecimentos, o gestor 
deve possuir austeridade, ou seja, capacidade de conduzir de forma adequada as 
várias atividades para a conclusão, bem como ter:
• Capacidade de organização até dos menores e menos relevantes procedimentos;
• Capacidade de resolução de conflitos, envolvendo pessoas dos mais diversos 
níveis hierárquicos;
• Visão macro do projeto, a fim de gerenciar o tempo e o andamento das fases 
do projeto;
• Capacidade de compreender a complexidade do projeto, obtendo subsídios 
para trabalhar em paralelo ao projeto geral com vários projetos menores.
É dever do gerente de projetos assegurar a execução do projeto com garantia de 
qualidade técnica, de acordo com os recursos pré-estabelecidos e consenso de todos 
os stakeholders, que são os indivíduos e as organizações envolvidos no projeto, ou 
que serão afetados positiva ou negativamente pelo resultado final. Os stakeholders 
devem ser identificados e gerenciados, pois são elementos-chaves no projeto.
É conveniente identificar as partes interessadas ainda na fase de planejamento do 
projeto, prevendo o máximo possível os respectivos interesses em cada fase envolvida. 
A figura 2, a seguir, exemplifica os possíveis stakeholders de uma empresa:
Figura 3 – Stakeholders de uma empresa
Fonte: Acervo do Conteudista
O gerente de projetos pode trabalhar individualmente ou em equipe dependendo 
da complexidade e do tamanho do projeto. Para projetos menores há possibilidade 
da gerência de uma única pessoa, enquanto para projetos complexos, nos quais 
estão envolvidas várias fases e grandes quantidades de recursos, há necessidade de 
uma equipe (CARVALHO, 2012).
Ainda segundo Carvalho (2012), cabe ao gerente de projetos garantir a 
manutenção e a execução do projeto, de acordo com suas atribuições que são:
• Estabelecer metas coerentes e prazos realistas a serem cumpridos;
• Evitar eventuais desvios em relação aos objetivos propostos e descritos no projeto;
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• Promover as eventuais correções de procedimentos para atender a tais 
objetivos;
• Identificar os problemas e as necessidades surgidas no decorrer do projeto, 
buscando possíveis soluções;
• Transformar em ações objetivas as contradições observadas no escopo, no 
tempo, no custo, na qualidade e em demais variáveis;
• Equilibrar os interesses entre as partes envolvidas.
Uma importante ferramenta, que ajuda o gerente de projetos a desenvolver 
suas atividades de modo satisfatório, são os indicadores de desempenho que ve-
remos a seguir.
Indicadores de desempenho
Figura 4
Fonte: iStock/Getty Images
Você já reparou que em quase tudo na vida temos que atender a alguns requisitos 
mínimos? Por exemplo, nas disciplinas de um curso de graduação que deseja cursar, 
você tem que atingir a uma nota mínima para ser considerado aprovado, antes 
mesmo de cursar você tem que atender a alguns requisitos como, por exemplo, ter 
concluído o ensino médio. Em um relacionamento afetivo você tem que atender 
a algumas ou a várias expectativas de seu par, em um jogo de futebol seu time 
tem que fazer mais gols que seu adversário, para você poder ser aprovado em 
nossa disciplina de Gestão de Projetos, além de atender a nota mínima, você 
também deverá realizar as atividades dentro do prazo estipulado. A estes requisitos 
chamaremos de indicadores de desempenho.
Note que dependendo do curso de graduação, do relacionamento afetivo 
ou se o jogo é de futebol ou de basquete os requisitos se alteram, fazendo um 
paralelo com a Gestão de Projetos, já que cada projeto tem seus indicadores de 
desempenho. Portanto, para cada projeto deveremos dar valores aos indicadores 
de desempenho que por sua vez se transformarão em metas.
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UNIDADE Gestão
Exemplificando, tomando como base o seu curso de graduação, podemos tomar 
dois indicadores de desempenho para que você seja considerado aprovado: a nota 
e a entrega das atividades no prazo. Para estes indicadores de desempenho 
fazerem sentido, temos que valorizá-los, por exemplo, nota final mínima: 6,0 em 
uma escala de zero a dez e entrega das atividades em no máximo 15 dias, após 
seu início. A Tabela 2 a seguir exemplificará os indicadores de desempenho, as 
metas e os critérios de aprovação em relação a estes indicadores.
Tabela 2 – Indicadores de desempenho, meta e critérios de aprovação no curso de graduação 
Indicador de desempenho Meta Aprovado Reprovado Critérios de aprovação
Nota final mínima 6,0 pontos Nota >= 6,0 Nota <= 6,0 Ambos os indicadores 
aprovadosEntrega das atividades no prazo 15 dias Dentro do prazo Fora do prazo
Obviamente há outros critérios de aprovação, por exemplo, não cometer 
plágio em suas atividades, formatar corretamente as atividades, etc. O ideal é 
o aluno tentar atingir a nota máxima, porém para critérios de aprovação, neste 
exemplo em específico, a nota mínima de 6,0 e entrega das atividades no prazo 
garante a aprovação.
Segundo Custódio (2015), os principais motivos para adoção de indicadores 
de desempenho são: cumprimento dos objetivos, proteção dos resultados e a 
eliminação de reincidência de erros e identificação precoce de possíveis desvios, a 
fim de dar um direcionamento dos esforços na direção correta.
Como saberemos em um projeto qualquer qual(is) indicador(es) de desempenho 
deveremos monitorar, e quais metas deveremos adotar para que o mesmo atendam 
as expectativas?
Ex
pl
or
Revendo alguns conceitos já explanados, devemos considerar que os objetivos 
de um projeto tem que estar em sintonia e alinhados com a missão do projeto. 
Os objetivos do projeto estão definidos no escopo do projeto que por sua vez se 
transformará emindicadores de desempenho com suas respectivas metas.
Lembre-se de que um projeto é caracterizado por ser único e ter limitações de 
tempo e de recursos, o que nos dá ao menos dois indicadores de desempenho; 
o tempo e os recursos são importantes, independentemente da complexidade 
do projeto.
Segundo Costa Junior (2012), a meta é o caminho que a empresa deve 
seguir para alcançar os objetivos desejados, direcionando as organizações e 
descrevendo os pontos-chave para a obtenção do sucesso, correspondendo à 
descrição do que fazer.
Os objetivos correspondem às ações específicas e mensuráveis as quais 
constituem os passos para que a empresa consiga atingir suas metas, enquanto os 
indicadores de desempenho podem ser definidos como representações visuais ou 
numéricas que expressam a situação de uma atividade qualquer.
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Os indicadores de desempenho são de extrema importância no monitoramento, 
no gerenciamento e no acompanhamento das metas e dos objetivos. O indicador 
traduz a real situação da atividade em estudo, que se for expressa graficamente 
deverá ser clara em relação aos eixos e ao tipo de gráfico, enquanto se for expressa 
por valores, deverá conter a unidade de valor utilizada.
Para facilitar a interpretação dos indicadores de desempenho, os mesmos 
são geralmente divididos em classes e tipificados, conforme veremos a seguir no 
próximo tópico.
Tipos de Indicadores de desempenho
Segundo Custódio (2015), os indicadores são definidos pela alta administração 
e devem conter os procedimentos para sua forma de coleta, de monitoramento, 
de auditoria e de planos de ações para o atingimento dos objetivos propostos de 
forma previa.
A escolha dos indicadores deve ser realizada de forma a atingir resultados de 
rendimento (produtividade, eficácia do uso de recursos, rentabilidade do processo, 
etc.), custos (produção, qualidade, financeiro, etc.), qualidade (retrabalhos, refugos, 
não conformidade, etc.) dentre outros.
Segundo Costa Junior (2012) e Custódio (2015), em geral, estes indicadores de 
desempenho são divididos em classes, conforme alguns exemplos a seguir:
 · Indicadores estratégicos: é o conjunto de medidas, a fim de monitorar 
se as ações realizadas pelas organizações estão em sintonia com a visão 
estratégica da empresa;
 · Indicadores de produtividade: monitoram a utilização de recursos para 
a produção de um bem ou serviço, podem também ser definidos como 
medidas de eficiência econômica que mostra como os recursos de entrada 
(inputs) são convertidos em produtos (outputs). Estes indicadores tem a 
finalidade de otimizar os inputs e maximizar os outputs;
 · Indicadores de qualidade: indicam os critérios e os níveis de aceitação de 
um produto ou serviço; podem também ser interpretados como o grau de 
satisfação dos produtos ou dos serviços e consiste na condição necessária 
para garantir o sucesso de uma operação de manufatura ou de um serviço;
 · Indicadores da capacidade: monitoram a capacidade de um processo 
para atingir a quantidade de itens ou de serviços estipulados em uma 
determinada unidade de tempo;
 · Indicadores de velocidade: podem ser interpretados como a capacidade 
de reação às necessidades de produção e de processamento, em geral, 
quanto maior for a capacidade de reação, maior serão os benefícios da 
empresa, pois haverá menos necessidade de estoques finais e menores áreas 
ocupadas com produtos em processo, além de garantir menores prazos de 
entregas de produtos ou de serviços;
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UNIDADE Gestão
 · Indicadores de confiabilidade: está relacionado em atender aos requisitos 
solicitados de modo a atender aos critérios de qualidade, de custo e de 
prazo, simultaneamente;
 · Flexibilidade: está relacionado à capacidade de mudanças no processo, 
de modo a atender a uma nova demanda ou a uma mudança no escopo 
do projeto;
 · Custos: um dos principais objetivos e desejos de um empreendimento é 
obter o máximo de produtividade a um custo baixo. Este objetivo é alcançado 
tomando medidas contra o desperdício e melhor aproveitamento, tanto 
dos recursos de transformação de bens quanto os recursos dispensados na 
execução dos serviços.
Gerenciando um projeto
Figura 5
Fonbte: iStock/Getty Images
Segundo Lima (2010), é importante, também, para um desempenho satisfatório 
aplicar em cada fase do projeto o gerenciamento da integração, o gerenciamento do 
escopo, o gerenciamento do tempo, o gerenciamento dos custos, o gerenciamento 
da qualidade, o gerenciamento do RH, o gerenciamento das comunicações, o 
gerenciamento de riscos e o gerenciamento de suprimentos. Ao final de cada fase 
do projeto convém efetuar análises, ações corretivas e lições aprendidas. A seguir, 
você verá detalhes e objetivos de cada um dos nove tipos de gerenciamento aplicados 
a um projeto, lembrando sempre da interdependência de cada gerenciamento e 
a necessidade de indicadores:
• Gerenciamento da integração: tem por objetivo integrar os trabalhos do 
projeto aos processos usuais da organização. O desenvolvimento, o controle 
e o desempenho global projeto são coordenados e integrados pelo processo 
de gerenciamento da integração, além do mais, é também responsável pela 
integração e pelo controle de eventuais mudanças do projeto.
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• Gerenciamento do escopo: é um documento formal que define o que será 
realizado e o objetivo final a ser alcançado de acordo com os desejos, as 
ansiedades e as expectativas dos atores do projeto. A aceitação formal do 
escopo fica definida na documentação ou no contrato em que é obrigatória a 
sua assinatura.
• Gerenciamento do tempo: é um processo crítico, não havendo possibilidade 
de recuperação após perdido. É controlado por cronogramas que já vimos em 
detalhes em outra unidade.
• Gerenciamento dos custos: visa assegurar que o projeto seja realizado dentro 
das expectativas financeiras e orçamentárias aprovadas no escopo. Define, 
também, os recursos necessários para a execução do projeto desde os humanos 
até os materiais (equipamentos e insumos).
• Gerenciamento da qualidade: visa garantir que o projeto seja concluído com 
a qualidade desejada e de acordo com suas especificações de planejamento, 
garantia e controle, a fim de garantir a satisfação de todos os envolvidos.
• Gerenciamento do RH (Recursos Humanos): tem por objetivo maximizar 
o desempenho das pessoas envolvidas nos quesitos de planejamento, 
de organização, de recrutamento, de alocação e de desenvolvimento de 
equipes. O papel do gerente neste quesito é de fundamental importância 
no sentido de estimular, motivar e na integração e na comunicação de 
todas as pessoas envolvidas.
Deve haver uma especial atenção em relação à equipe, definindo claramente 
o papel e as responsabilidades de cada um e na promoção do crescimento 
das pessoas pelo simples fato de estarem trabalhando juntos, trocando ideias 
e experiências e, para tanto, as equipes devem ser equilibradas em termos de 
conhecimentos e de experiências.
 · Gerenciamento das comunicações: consiste no planejamento e na 
distribuição das informações, por meio de relatórios de desempenho 
e, finalmente, a comunicação do encerramento administrativo do 
projeto. O gerenciamento das comunicações deve fazer uso de todas 
as ferramentas necessárias para garantir a destinação da comunicação 
de maneira clara, objetiva e apropriada. Os relatórios de desempenho, 
por exemplo, são instrumentos muito importantes na comunicação e no 
encerramento do projeto.
 · Gerenciamento de riscos: são condições que, caso ocorram, podem 
comprometer ou impedir a realização do projeto, deste modo, é importante 
definir no planejamento as atividades relacionadas ao gerenciamento de 
riscos, descrevendo todos os riscos do projeto, suas causas e consequências, 
a fim de desenvolver procedimentos, técnicas, monitoramento e controle 
dos riscos e, desta forma, reduzir as ameaças e aumentar as possibilidades 
de sucesso do projeto.
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UNIDADE Gestão
 · Gerenciamento de suprimentos: é a área de conhecimento que trata dos 
processosde obtenção de bens e serviços de fora da organização com o 
objetivo de realizar o projeto. O gerenciamento de suprimentos consiste em 
4 (quatro) etapas:
 · Planejamentos das aquisições: defini o que contratar, quando contratar e 
se o suprimento será comprado ou fabricado;
 · Preparação das aquisições: identifica os principais fornecedores em 
potencial e as especificações do processo de compra;
 · Obtenção de propostas: recebe as propostas dos fornecedores;
 · Seleção de fornecedores: escolha dos fornecedores que apresentaram 
propostas de fornecimento. Quando da seleção dos fornecedores há 
necessidade de administrar os contratos, controlando os serviços ou os 
produtos adquiridos e o cumprimento e o encerramento do contrato. É 
recomendável que se realizem avaliações de desempenho dos fornecedores 
para utilizações futuras.
A figura 6, a seguir, ilustra de forma esquemática as fases do gerenciamento 
de projetos:
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
RH
Comunicações
Riscos
Suprimentos
Integração
Figura 6
Fonte: Adaptado de iStock/Getty Images
Importante!
Vale ressaltar, novamente, a interdependência das fases do projeto, sendo a fase de 
integração a central em relação a este quesito.
Importante!
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Segundo Valle (2012), o gerenciamento de projetos possibilita vários 
benefícios, como:
• A obtenção de melhores resultados em relação aos objetivos descritos no 
escopo do projeto, aos prazos, aos custos e à qualidade;
• A contribuição na melhora dos processos decisórios, pois permite otimizar a 
alocação de recursos e minimizar os riscos envolvidos;
• A melhora no auxílio do controle gerencial das fases do projeto;
• O agente auxiliador em eventuais mudanças e/ou revisões durante a execução 
do projeto, assim como nas documentações destas revisões;
• A diminuição dos riscos de fracasso do projeto, atendendo aos prazos, aos 
orçamentos e à qualidade requerida pelos clientes;
• O aumento da segurança das partes interessadas, por meio de antecipações de 
situações desfavoráveis;
• O favorecimento da elaboração de estimativas para projetos futuros.
Quando tratamos dos benefícios específicos em relação à organização, aos altos 
administradores e aos clientes, estamos falando de:
Benefícios para a organização
Que consiste na melhoria da produtividade, no aumento dos lucros, na melhora do 
ambiente entre os funcionários, na melhoria da competitividade da empresa, na 
melhora do fluxo de trabalho e nos processos relativos ao projeto; bem como na maior 
capacidade e expertise nas soluções do negócio, na diminuição do número de projetos 
mal sucedidos, nas melhorias nos processos de tomada de decisões, nas melhorias nos 
processos de recompensas, na integração mais fluida dos resultados dos projetos;
Benefícios para os altos 
administradores
Que consiste em maior confiança nos resultados dos esforços do trabalho, na redução da 
quantidade de mudanças durante a execução do projeto, em maior rapidez na apresentação 
de produtos, de acordo com os requisitos dos clientes, em melhores decisões, em melhoria 
no processo de comunicação, em maior confiabilidade na capacidade empresarial da 
organização, em melhora no processo de aprovação de novos projetos;
Benefícios para os clientes
Que consiste na confiança da alta administração, no líder de projetos e na equipe, 
além de confiança na apresentação do produto solicitado, na entrega dentro dos 
prazos e nos preços estipulados. Há que se considerar ainda, maior clareza no processo 
de planejamento e de execução dos trabalhos, maior satisfação com o resultado do 
projeto, melhor definição do produto e melhorias na comunicação de seus requisitos, no 
relacionamento de trabalho com a equipe de projetos.
Discutimos bastante sobre gestão e suas interfaces, na busca de melhorias e 
no papel do gerente de projetos como facilitador e impulsionador na obtenção do 
sucesso dos projetos, por meio de conhecimentos, de habilidades, de atitudes, de 
técnicas e de indicadores. Veremos em outras unidades conteúdos com o objetivo 
de aprofundarmos nossos conhecimentos sobre a Gestão de Projetos. 
Vamos nessa!
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UNIDADE Gestão
Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Livros
Gestão de Projetos
CARVALHO, F. C. A. Gestão de Projetos.1. ed. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2012. (e-book)
Gestão em processos produtivos
COSTA JUNIOR, E. L. Gestão em processos produtivo. Curitiba: Intersaberes, 
2012. (e-book).
Gestão da Qualidade e Produtividade
CUSTÓDIO, F. C. Gestão da Qualidade e Produtividade. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2015. (e-book).
Gestão da inovação e do conhecimento
POSSOLLI, G. E. Gestão da inovação e do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 
2012 (e-book).
Gerenciamento Estratégico e Administração por projetos
VALERIANO, D. Gerenciamento Estratégico e Administração por projetos. São 
Paulo: Makron books, 2001. (e-book)
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Referências
CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em Gestão de 
Projetos: Construindo Competências para Gerenciar Projetos. 3. ed. São Paulo: 
Atlas, 2011.
DO VALLE, A. B. et al. Fundamentos do Gerenciamento de Projetos. 2. ed. 
Rio de Janeiro: FGV, 2012.
KANABAR, V.; WARBURTON, R. D. Gestão de Projetos. São Paulo: Saraiva, 2012.
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