Planejamento e controle na gestão empresariala

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Planejamento e controle na gestão empresarial
Prof. Cristóvão Marinho
Descrição
Estudo do planejamento e dos processos de controle da gestão empresarial.
Propósito
Conhecer a dinâmica de funcionamento dos processos de planejamento e controle é essencial para os
profissionais futuros e correntes das organizações.
Objetivos
Módulo 1
Planejamento e controle empresarial
Identificar os principais conceitos relacionados aos processos de planejamento e controle empresarial.
Módulo 2
Ferramentas de planejamento e controle
Definir os instrumentos de planejamento e controle normalmente utilizados pelas empresas.
Stakeholders
Tradução: Partes envolvidas
Nos últimos anos, diversas alterações no cenário mundial têm provocado mudanças nos processos
produtivos e gerenciais em quase todos os setores da atividade humana.
A inovação, as tecnologias disruptivas, a constante transformação das exigências dos stakeholders, a
aceleração da digitalização e a democratização da informação são os principais fatores que têm
provocado mudanças e levado as organizações a reposicionar seus modelos de planejamento e
controle.
Por isso, neste conteúdo, entenderemos a importância assumida pelo planejamento e pelo controle
como mecanismos capazes de levar as organizações a enfrentar os desafios trazidos por esse novo
contexto. Conheceremos também as principais ferramentas de planejamento e controle utilizadas
pelas organizações e, finalizando, veremos ainda o papel que a contabilidade exerce como mecanismo
de suporte ao planejamento e ao controle.
Introdução
1 - Planejamento e controle empresarial
Ao �nal deste módulo, você será capaz de identi�car os principais conceitos relacionados aos
processos de planejamento e controle empresarial.
Os modelos de planejamento voltados apenas para objetivos econômicos e financeiros estão superados.
A sustentabilidade se tornou uma importante questão que também precisa ser tratada pelo planejamento,
na perspectiva de manter uma boa imagem das organizações em mercados competitivos, com
consumidores cada vez mais exigentes, sensíveis e preocupados com a preservação do meio ambiente e
com o bem-estar social.
Planejamento
Em qualquer atividade humana, planejar consiste basicamente em lançar um olhar organizado para o futuro,
visando a atingir determinado objetivo.
Em âmbito empresarial, planejamento é a função administrativa que trata da formulação antecipada dos
objetivos pretendidos e das ações que devem ser executadas para atingi-los.
Portanto, podemos afirmar que o planejamento tem a atribuição de, a partir de uma situação atual, definir o
que deve ser feito (objetivos) e como deve ser feito (planos), para levar a empresa da situação presente
(onde estamos) para uma situação futura (aonde queremos chegar), como esquematicamente apresentado
na imagem a seguir:
Síntese do processo de planejamento.
Importância e evolução do planejamento
Um planejamento eficiente é essencial para traçar os caminhos de crescimento e assegurar que a empresa
se mantenha saudável, o que só é alcançado com a união de:
Pessoas competentes e comprometidas com a organização.
Utilização de tecnologias e com a adoção de processos bem-definidos.
Nos primórdios da administração científica (fim do século XIX e início do século XX), as organizações
operavam em um ambiente estável, no qual os fenômenos se repetiam, e, portanto, planejar não era uma
necessidade essencial.
Atualmente, planejar é uma ação fundamental para que as empresas possam
enfrentar o aumento da concorrência e as mudanças tecnológicas, políticas,
econômicas, culturais etc., que ocorrem cada vez com maior rapidez e com maior
abrangência multinacional.
Entretanto, nesse contexto de constantes mudanças e novos desafios, o planejamento deixou de se dedicar
a fazer apenas previsões do futuro e passou a indicar como se ajustar rapidamente. Deixou de ser um plano
de ações definitivas e se tornou uma jornada permanente. Deixou de ser um procedimento direcionado do
topo para a base para se tornar uma responsabilidade de todos. (CHIAVENATO; ARÃO, 2020).
Para enfrentar os atuais desafios, as empresas mudaram o foco que tinham no planejamento tradicional e
passaram a visar ao alto desempenho, alterando a abordagem, conforme apresentado no quadro a seguir:
Planejamento tradicional Planejamento para alto desempenho
Imitar ou substituir Inovar, colaborar ou complementar
Concorrentes são rivais Parceria e colaboração com concorrentes
Barganhar com fornecedores Engajamento e parceria com fornecedores

Planejamento tradicional Planejamento para alto desempenho
Estruturas verticalmente integradas Foco nas competências centrais
Maior tamanho para obter eficiência Terceirizar seletivamente
Competir por posicionamento de liderança Otimizar agilidade e adaptabilidade
Construir barreiras de entrada Criar novos mercados
Reduzir barganha dos clientes Engajar e encantar clientes
Liderar em custos e preço baixo Oferecer proposta de valor
Trabalhar especialização e departamentalização Trabalhar a experiência do cliente
Buscar liderança de participação de mercado Enfatizar integração de funções e processos
- Capacitar colaboradores para a revolução digital
Comparação do planejamento tradicional com o planejamento para alto desempenho. 
Quadro: Adaptado de Mische (2001, p. 12) apud Chiavenato e Arão (2020, p. 158).
Abrangência do planejamento
Planejar é uma ação que está presente em praticamente toda atividade humana, especialmente no
ambiente empresarial, pois as organizações dificilmente alcançam seus objetivos e conseguem manter
suas atividades sem planejamento.
A ação de planejar tem abrangência bastante ampla, pois quase todas as pessoas fazem algum tipo de
planejamento, seja na vida particular, seja na vida empresarial, varrendo um espectro que vai desde planejar
uma viagem, um jantar ou uma carreira até o lançamento de um produto, a abertura de uma filial ou a fusão
com um concorrente.
Em organizações de micro ou pequeno porte, pode ocorrer que o planejamento não seja formalizado e não
siga algum modelo. Entretanto, isso não significa que os responsáveis pelo negócio não adotem algum tipo
de planejamento. Planejar é uma ação natural do ser humano. Não se consegue imaginar abrir ou
administrar um negócio sem fazer planos.
Dentro das empresas, o planejamento se faz presente em diversos segmentos e níveis hierárquicos,
compreendendo desde o planejamento estratégico, que trata da integralidade da atuação empresarial, até
os diferentes segmentos de planejamento, que dão tratamento customizado às diversas áreas que
compõem uma estrutura organizacional.
Exemplos de segmentos de planejamento:
Schermerhorn (2011) divide os diferentes tipos de planos em:
Planejamento estratégico
Que tem caráter abrangente, horizonte de longo prazo e estabelece diretrizes de ação gerais.
Planos operacionais
Com foco específico, de curto prazo, que definem as ações que precisam ser executadas para que uma
empresa alcance os objetivos estabelecidos em seu planejamento estratégico.
Muitos podem acreditar que o planejamento só é necessário em empresas de grande porte, mas, ao
contrário, planejar é uma ação imprescindível para a boa gestão de empresas de qualquer tamanho: micro,
pequenas, médias ou grandes.
O planejamento também se aplica a entidades com qualquer tipo de constituição societária e natureza
jurídica, como: organizações não governamentais, conselhos de classe, sindicatos, autarquias, fundações,
empresas públicas, sociedades de economia mista, agências governamentais, empresas privadas etc.
Princípios de planejamento
O planejamento deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os
esperados. Eles podem ser de ordem geral ou específica (OLIVEIRA, 2018).
Planejamento de marketing Planejamento de vendas Planejamento tributário
Principais vantagens do planejamento
As principais vantagens do planejamento são:
O planejamento permite que a empresa percebasua posição nos mercados em que atua, reconheça
suas deficiências e suas forças, perceba as ameaças e as oportunidades.
Um planejamento bem-estruturado pode melhorar a qualidade de decisões importantes e complexas.
Exemplos: Devemos aumentar, manter ou reduzir a participação em determinado mercado? Temos
condições de lançar um novo produto? Devemos abrir uma nova filial? Devemos, ou não, aproveitar
uma oportunidade de fusão com nosso principal concorrente?
Princípios de ordem geral
Contribuição aos objetivos; precedência do planejamento; maiores influência e abrangência;
maiores eficiência, eficácia e efetividade.
Princípios de ordem especí�ca
Planejamento participativo; planejamento coordenado; planejamento integrado; planejamento
permanente.
Melhora a percepção situacional 
Possibilita estabelecer um melhor senso de decisão 
Melhora a eficiência operacional 
Por meio de discussões gerenciais que levam em conta informações sobre capacidade produtiva,
demanda, disponibilidade e necessidade de recursos etc., o planejamento permite tratar os
processos produtivos com maior racionalidade, corrigir falhas e aumentar a eficiência operacional.
O planejamento fornece uma espécie de trilha, que permite alinhar e direcionar as atividades
operacionais para atingir as metas de produção com maior eficiência, eficácia e efetividade.
Por meio do planejamento, as empresas podem prever com antecedência a ocorrência de situações,
favoráveis ou desfavoráveis, o que permite antecipar a adoção de providências que podem evitar
perdas ou aproveitar oportunidades.
Exemplo: na reunião semanal promovida pelo gerente de produção com os chefes de equipe como
parte dos procedimentos de controle previstos no planejamento, um funcionário informou que no
último turno a máquina laminadora continuava a operar, mas estava apresentando um ruído
permanente e não usual. Com base nessa informação, a equipe de manutenção proativamente
inspecionou a máquina e constatou o desgaste do rolamento central, adotando as providências para
sua substituição. A quebra da laminadora provocaria a paralisação de toda a linha de produção por
cerca de cinco dias, tempo necessário para obtenção da peça para realizar o reparo, o que foi feito
com antecedência.
De acordo com os resultados da pesquisa de campo realizada pelo Serviço Brasileiro de Apoio às
Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) com empresas durante o ano 2016, a falta de planejamento é
um dos principais fatores determinantes do encerramento de negócios (SERVIÇO BRASILEIRO DE
APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2016).
Mesmo que esteja entre as líderes e com o negócio crescendo, se a empresa não tiver um
planejamento bem-estruturado, os mercados cada vez mais concorrentes, globalizados e em
constante transformação podem levá-la a mergulhar em dívidas e encerrar suas atividades muito
antes do que se imagina.
Torna as organizações proativas e não reativas 
Aumenta a longevidade das empresas 
Cria valor 
Um planejamento bem-elaborado consegue fazer com que os clientes e os demais stakeholders
percebam que a empresa atua cumprindo sua missão, com compromisso social e respeito ao meio
ambiente, o que estabelece uma boa imagem da organização e agrega valor junto aos clientes.
O valor percebido pelos clientes é um conceito que vai além do preço. Envolve a qualidade do
produto oferecido e a imagem da empresa. Exemplo: o compromisso de uma empresa com a
preservação ambiental e sua atuação proativa em projetos de recuperação de áreas degradadas são
ações que tendem a agregar valor intangível a seus produtos e serviços.
O planejamento promove a integração das atividades organizacionais em seus diferentes níveis,
propiciando uma visão holística, que permite que a empresa foque sua atuação naquilo que
realmente sabe fazer bem, sem se aventurar em áreas não relacionadas com seu negócio, como
ocorria no passado.
Houve uma época, por exemplo, em que muitas grandes empresas buscavam estrategicamente a
diversificação em áreas não-relacionadas ao seu negócio. Uma bem-sucedida empresa de petróleo
podia adquirir uma companhia de produtos para escritório, ou um famoso fabricante de cereais
matinais podia comprar uma companhia de produtos de vestuário. (SCHERMERHORN, 2011, p. 173).
Sem planejamento, a empresa não teria uma visão abrangente de suas forças e fraquezas e seria um
grupo de indivíduos que agiriam por impulso diante das ameaças e das oportunidades, cada um à
sua maneira.
O planejamento amplia a flexibilidade em função do aumento da capacidade de analisar os cenários
e reagir rapidamente às ameaças e às oportunidades.
O planejamento permite que os gestores otimizem a utilização do tempo, dando mais atenção ao
que realmente é importante e prioritário.
Melhora o foco 
Melhora a flexibilidade 
Melhora a administração do tempo 
Ao definir objetivos, metas e responsabilidades, o planejamento lança as bases essenciais para que
sejam implantados mecanismos de controle, eficientes, eficazes e efetivos, que permitem que as
ações sejam monitoradas, os resultados sejam avaliados e eventuais inconformidades ou desvios
sejam corrigidos.
Tipos de planejamento
Existem ações que são executadas diária ou semanalmente — são as tarefas rotineiras. Outras ações só se
completam ao longo de períodos maiores, sendo executadas em médio prazo (meses). Existem ainda ações
que são executadas a longo prazo (anos) e cuja conclusão representa o cumprimento dos objetivos
organizacionais e o sucesso da empresa como um todo.
Não existe uma regra exata que determine conceitualmente o que venha a ser curto, médio e longo prazos.
Esses períodos são determinados por cada empresa e normalmente estão relacionados ao respectivo ciclo
operacional.
Para Schermerhorn (2011, p. 172):
De um modo geral, os planos de curto prazo abrangem um período de um ano
ou menos, enquanto os planos de médio prazo abrangem de um a dois anos, e
os planos de longo prazo, três anos ou mais no futuro.
(Schermerhorn, 2011, p. 172)
Então, em outras palavras, podemos dizer que, conforme sua natureza e finalidade, as ações são executadas
em longo, médio e curto prazos, e isso está relacionado aos três principais tipos de planejamento,
estratégico, tático e operacional, que, respectivamente, correspondem aos níveis de direção, gerência e
supervisão. Para melhor compreensão, veja a imagem a seguir:
Aperfeiçoa o controle 
Tipos de planejamento.
É importante ter em mente que os três tipos de planejamento são importantes, pois um complementa o
outro.
Planejamento estratégico
A�nal de contas, o que é planejamento estratégico?
De acordo com o Dicionário da Língua Portuguesa (2013):
Planejamento
É o ato ou o efeito de determinar os objetivos de um trabalho ou de uma tarefa e os meios para atingi-
los.
Estratégia
É o conjunto dos meios e planos para atingir um fim.
Barros Neto destaca o importante papel da estratégia nas empresas:
No âmbito empresarial e organizacional, a estratégia tem a ver com
potencializar os recursos disponíveis e utilizá-los da melhor forma possível,
integrando-os no esforço comum de atingir metas. Nesse sentido, a estratégia

busca a redução dos riscos e dos problemas internos e auxilia na
competitividade no sentido de encontrar e explorar oportunidades tanto dentro
quanto fora do ambiente organizacional.
(BARROS NETO, 2018, p. 272)
As estratégias indicam a direção e o escopo das atividades de uma organização a longo prazo e buscam
obter vantagens competitivas em um ambiente em permanente mudança, por meio de planos que envolvam
recursos, competências e ações.
Para algumas pessoas, o planejamento estratégico pode parecer uma ideia já muito ultrapassada no meio
corporativo, mas se trata de ferramenta fundamental para que as empresas tenham sucesso, devendo ser
aplicada em todas as fases do ciclo de vida das empresas, ou seja, desde a abertura do negócio até seu
eventual encerramento.
Durante a vida da empresa, o planejamento estratégicoserve para criar bases
sólidas para o bom funcionamento das organizações e auxiliar os gestores em
variadas situações que demandam decisões complexas e que precisam ser
tomadas com rapidez, como ocorre, por exemplo, em momentos de crise ou diante
de uma oportunidade.
Em nível estratégico, os executivos dos mais altos cargos organizacionais tomam decisões com foco nos
objetivos de longo prazo, que normalmente são cumpridos entre dois e dez anos.
A missão, os valores e a visão de futuro são elementos clássicos, definidos em nível estratégico, e balizam
a “personalidade” e a forma de atuação das empresas.
Além de tais elementos, o planejamento estratégico também formula objetivos e planos que podem incluir
decisões do tipo:
Normalmente, as empresas utilizam ferramentas para auxiliar na elaboração do planejamento estratégico.
Algumas dessas ferramentas são:
Matriz Swot
Desenvolver um novo
produto
Entrar em um novo
segmento de negócio
Adquirir novos
equipamentos
BSC
Ciclo PDCA
Matriz de Porter
Matriz BCG
Matriz GUT
Modelo Canvas
5W2H
Seis Sigma
Análise Pest
Comentário
No Módulo 2, conheceremos as principais características das três primeiras.
Finalmente, no que se refere ao planejamento estratégico, devemos ter em mente as palavras de Souza
(2021, p. 88): “Planejar é um exercício contínuo na gestão empresarial. Nesse contexto, o planejamento
estratégico não é um fim em si, mas um ponto entre as suas práticas de gestão e o alcance dos objetivos.
Em última análise, o planejamento é o combustível para ação. Sabemos que não podemos prever o futuro,
todavia é possível criá-lo.”
Planejamento tático (ou gerencial)
De acordo com Frezatti (2017, p.22): “A conexão entre o longo e o curto prazo, associando questões
estratégicas a táticas, constitui-se em elemento de extrema relevância para o bom desenvolvimento do
sistema de planejamento como um todo”
Para que a empresa cumpra sua missão e atinja os objetivos de longo prazo estabelecidos em nível
estratégico, é indispensável que o modelo de planejamento seja capaz de orientar e monitorar a execução
das ações em intervalos de tempo mais curtos, ou seja, a médio prazo, o que é feito por meio do
planejamento tático.
O planejamento tático dá suporte ao planejamento estratégico, dotando a empresa
de mecanismos capazes de responder rapidamente às mudanças de cenário e aos
imprevistos, sejam negativos (ameaças e crises), sejam positivos (oportunidades).
É no planejamento tático que são estabelecidas as metas que devem ser atingidas para cumprir os objetivos
gerais definidos no planejamento estratégico.
Você sabe a diferença entre objetivos e metas?
Veja abaixo a diferença:
Um objetivo é uma descrição curta e qualitativa que indica a finalidade de um projeto ou de uma
atividade. Está relacionado com a ideia do que se deseja realizar ou do que se pretende alcançar.
Metas são condições que se pretende atingir em um tempo determinado. Devem ser desafiadoras e
ao mesmo tempo realistas. Servem para medir o quanto se está conseguindo atingir o objetivo.
As metas devem indicar quatro componentes: período de tempo, quantidade, unidade de medida e
responsável.
Para alcançar um objetivo, podem ser definidas diversas metas. Como pode ser visto no exemplo a
seguir:
Objetivo: Aumentar a participação, no mercado varejista, de eletrodomésticos da região Nordeste do
Brasil.
Meta 1: Abrir duas filiais no estado do Maranhão. / Prazo de execução: até x/x/x. / Responsável:
chefe do Departamento de Novos Negócios.
Meta 2: Contratar 30 horas de inserção em mídias televisivas. / Prazo de execução: até x/x/x. /
Responsável: chefe do Departamento de Marketing.
Meta 3: Contratar sete vendedores para as novas filiais do estado do Maranhão. / Prazo de
execução: até x/x/x. / Responsável: chefe do Departamento de Recursos Humanos.
Objetivo 
Meta 
Objetivo X Meta 
No que se refere ao nível de envolvimento interno, o planejamento tático é voltado para departamentos e
processos, em que as decisões são normalmente tomadas por funcionários que ocupam cargos de nível
intermediário, como gerentes, coordenadores e chefes de departamento.
O planejamento tático faz a ligação entre os níveis estratégico e operacional. Ou seja, indica quais ações
devem ser executas para atingir os objetivos, deixando claro para todos o que cada um deve fazer e como
deve ser feito. Mostra também os resultados que serão obtidos, o que tende a aumentar o
comprometimento das equipes com os objetivos.
Planejamento operacional
O planejamento operacional está diretamente ligado aos processos produtivos que envolvem as atividades e
as tarefas de curto prazo, que na maioria das vezes são executadas diariamente.
É fundamental que os supervisores consigam garantir que essas tarefas sejam realizadas de forma a atingir
as metas de quantidade e qualidade dentro dos prazos estabelecidos. É a adequada execução das tarefas
que sustenta a organização. É a base da pirâmide!
Atenção!
O fato de o planejamento operacional estar na base da pirâmide organizacional pode dar a falsa impressão
de que se trata de um aspecto menos importante, o que não é verdade. A operação de uma empresa
pressupõe o funcionamento harmonioso e simultâneo das diversas partes. Podemos fazer analogia com um
motor, em que a falha em uma pequena peça pode diminuir o desempenho ou mesmo paralisar seu
funcionamento. Assim ocorre nas empresas. Uma falha no planejamento operacional pode comprometer as
entregas e, consequentemente, aranhar a imagem da empresa, refletindo em todos os níveis
organizacionais.
De forma alinhada com o planejamento tático, o planejamento operacional coloca o que foi pensado em
movimento. Ou seja, “faz acontecer”!
A harmonia no alinhamento vertical entre tática e operação é indispensável para que haja clareza quanto ao
que deve ser executado, definindo elementos como:

Recursos

Prazos

Quem

Quando

Quanto

Onde
O planejamento operacional está diretamente ligado à programação e à execução orçamentária, bem como
aos processos de acompanhamento e controle, que buscam garantir o cumprimento das metas e o alcance
dos objetivos.
Controle
Controle é um procedimento que verifica se a atividade controlada está ou não conseguindo atingir os
objetivos estabelecidos. Em outras palavras, podemos dizer que o controle é uma atividade que tem a
finalidade de assegurar que os resultados sejam alcançados.
Por meio do estabelecimento de padrões, do monitoramento das ações e de comparações, o controle
permite que sejam adotadas providências para corrigir ou melhorar os processos de gestão e de produção.
Oliveira (2018) destaca o papel do controle como função administrativa e descreve sua forma de atuação,
ao afirmar:
Controle é a função do processo administrativo que, mediante a comparação
com padrões previamente estabelecidos, procura medir e avaliar o
desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os
tomadores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse
desempenho ou interferir em outras funções do processo administrativo para
assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos
estabelecidos.
(OLIVEIRA, 2018, p. 259)
O controle se aplica à execução das ações que foram planejadas e tem a importantíssima função de
permitir que os gestores avaliem com maior clareza o desempenho das atividades empresariais, adotando
medidas corretivas. Segundo Schermerhorn (2001, p. 172): Quando o planejamento é bem-feito, cria-se uma
plataforma sólida para outras funções gerenciais:
Organizar
Alocar e distribuir recursos para cumprir tarefas.
Liderar
Dirigir os esforços de recursos humanos para assegurar altos níveis na realização de tarefas.
Controlar
Monitorar a realização das tarefas e adotar as ações corretivas necessárias.
O controle abrange todos os níveis organizacionais: institucional, intermediário e operacional, e está
relacionado com as outras três funções da administração: planejamento, organizaçãoe direção, conforme
apresentado na imagem a seguir:
Controle dentro do processo administrativo.
Importância do controle
Por mais bem-definidos que sejam os objetivos, se a execução das ações para atingi-los não for monitorada,
dificilmente se terá sucesso. Atrasos, erros, falhas, quebras, desvios etc. são fenômenos que podem ocorrer
a qualquer instante e tendem a ser mais frequentes se o processo produtivo não for mantido sob controle.
Pense na seguinte hipótese:
Tendo uma meta de produção importante que precisa ser atingida em seu turno de
trabalho, você ficaria tranquilo em acionar uma máquina no início da jornada,
ausentar-se e só retornar no final?
Pois é! Você não ficaria tranquilo, pois algo poderia dar errado — falta de energia,
por exemplo — e a meta não ser atingida. Portanto, é importante que os processos
produtivos sejam mantidos sob controle.
Etapas de controle
O controle é constituído, basicamente, por quatro etapas:
1ª etapa
Definição de padrões para os processos produtivos e as tarefas.
2ª etapa
Monitoramento e avaliação do desempenho da execução dos processos e das tarefas.
Controle quanto ao momento
Quanto ao momento, o controle pode ser implementado antes, durante ou após a execução de um processo,
podendo ser classificado como: preventivo ou prévio; simultâneo ou concomitante; e posterior ou
subsequente. Vejamos a seguir a explicação de cada um deles:
Controle preventivo ou prévio
Consiste na verificação antes do início da execução ou da conclusão do processo. Tem foco nos insumos.
Exemplo: inspeção das matérias-primas que serão utilizadas no processo produtivo.
Controle simultâneo ou concomitante
É o controle exercido durante a execução da produção ou da prestação dos serviços. Tem foco nos
processos. Exemplo: supervisão direta dos operários.
Controle posterior ou subsequente
É exercido após a execução do processo. Tem foco nos resultados. É a forma mais comum de controle e
também a mais ineficaz, pois se, por um lado, pode evitar que produtos defeituosos cheguem ao mercado,
por outro pode tornar impossível evitar perdas. Exemplo: verificação da qualidade.
3ª etapa
Comparação entre os resultados da execução dos processos e das tarefas e os padrões
estabelecidos, registrando as semelhanças e divergências.
4ª etapa
Adoção de medidas para corrigir falhas e erros, ou melhorar a performance.
Controle de qualidade
Controle de qualidade é um sistema adotado pelas empresas para medir a qualidade dos produtos e
serviços, avaliando se estão de acordo com os padrões definidos. Nesse tipo de sistema, a qualidade é
aferida em função da ausência de defeitos no produto final.
O controle de qualidade funciona por meio do contínuo e permanente acompanhamento de cada uma das
etapas dos ciclos de produção de bens ou de prestação de serviços.
Os sistemas de gestão da qualidade são guiados por oito princípios:
Os sistemas de controle de qualidade são regulados por padrões internacionais estabelecidos por meio do
conjunto de normas ISO 9000, que define requisitos e recomendações sobre como as empresas devem
conduzir suas operações.
A ISO 9000 funciona como um tipo de “guia para implantação dos sistemas de gestão da qualidade” e tem
seu foco voltado para o controle dos processos produtivos, na perspectiva de garantir que sua execução
obedeça com exatidão aos padrões estabelecidos, garantindo, assim, a qualidade dos produtos.
Planejamento e controle da produção
Planejamento e controle de produção (PCP) é um processo bastante conhecido e utilizado pelas empresas
industriais com o objetivo de auxiliar no gerenciamento da produção. Com o PCP, as empresas conseguem:
Foco no cliente Liderança Engajamento das pessoas
Planejar a quantidade a ser produzida.
Se a empresa não planejar e controlar a produção, certamente terá dificuldade para atingir e respeitar os
padrões especificados para os produtos, o que pode desgastar sua imagem junto aos clientes e levar à
perda da capacidade competitiva.
Portanto, o PCP é fundamental para que as empresas consigam fabricar seus produtos da melhor forma e
com elevados padrões de qualidade, dois fatores-chave para a manutenção da competitividade.
Contabilidade e controle
Somente com o auxílio da contabilidade é possível manter um adequado nível de controle das operações
realizadas pela empresa. Por isso, a contabilidade é uma peça-chave extremamente necessária para a
sobrevivência dos negócios de qualquer tipo de empresa.
Determinar em que momento se deve produzir.
Programar a melhor sequência de produção.
Indicar em que local a produção deve ser realizada.
Acompanhar e verificar se os processos produtivos estão sendo executados de acordo com
os planos e as especificações.
Com metodologia e técnicas próprias para registrar, armazenar, processar, organizar, resumir e interpretar
os variados fenômenos que afetam o patrimônio das organizações, a contabilidade é capaz de produzir
informações indispensáveis para subsidiar a tomada de decisão.
A contabilidade atua como um instrumento de suporte aos mecanismos de controle, provendo os diferentes
níveis organizacionais com informações sobre custos, despesas, receitas, estoques, fluxos financeiros,
tributos, variações patrimoniais, séries históricas etc.
Na prática empresarial do dia a dia, pode ser dividida em diferentes ramos de especialização:
Contabilidade gerencial;
Contabilidade de custos;
Contabilidade financeira;
Contabilidade tributária.
Os controles contábeis são fundamentais para que os gestores consigam ter uma visão, que vai muito além
das movimentações financeiras, do controle sobre o patrimônio e da apuração do resultado do exercício.
Eles atuam de forma transversal e permitem elaborar relatórios que integram dados
de diferentes áreas, gerando informações gerenciais indispensáveis para a
condução dos negócios da empresa.
No que se refere aos controles contábeis diretamente aplicáveis aos processos produtivos e de prestação
de serviços, a contabilidade de custos e a contabilidade gerencial exercem papel fundamental, ao
estabelecerem mecanismos que permitem tratar aspectos como: custos fixos, custos variáveis, rateio dos
custos indiretos, apropriação dos custos diretos, departamentalização, estabelecimento de custo-padrão,
estoque etc.
Contabilidade
Utiliza, de forma genérica, técnicas para manter o controle do patrimônio de uma empresa.
Contabilidade de custos
É uma área específica, voltada para os custos em que uma empresa incorre para produzir bens ou
prestar serviços.
Repare na ênfase do controle sobre os custos! Isso ocorre porque controlar os
custos constitui uma ação fundamental para o sucesso de qualquer negócio.
Atuando como elemento complementar à contabilidade de custos, a contabilidade gerencial, por não estar
presa a qualquer princípio ou convenção contábil, tem o potencial de estabelecer controles customizados e
atender às variadas necessidades dos gestores.
Fundamentos de planejamento e controle empresarial
Neste vídeo, será apresentado os principais elementos que compõem o referencial teórico sobre
planejamento e controle empresarial, e também será apresentada uma lista com 10 ferramentas de
planejamento e são feitos breves comentários sobre a aplicabilidade de cada uma.
Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Importância e evolução do planejamento
01 58 i



MÓDULO 1
Vem que eu te explico!
Importância e evolução do planejamento
01:58 min.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
01:58 min.
Importância e etapas do controle
01:58 min.
Controle de qualidade
02:01 min.
Questão 1
Os mercados têm se tornado cada vez mais competitivos, globalizados e com consumidores cada vez mais
exigentes. Esse fenômeno tem obrigado as empresas a reposicionarem suas estratégias de planejamento,
mudando inclusive a forma de tratar os concorrentes. Dentro dessa nova abordagem, em relação aosconcorrentes, as empresas passaram a:
A Buscar estabelecer parcerias para obter melhores preços.




B Adotar uma postura combativa em todos os aspectos.
C Buscar estabelecer uma relação de parceria e colaboração.
D Procurar criar condições favoráveis para eliminá-los.
E Procurar manter-se isoladas e atuar sempre de forma sigilosa.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Em mercados competitivos, clientes exigentes não toleram falhas e atrasos. Se uma empresa não
consegue, por qualquer motivo (por exemplo, a quebra de uma máquina), atender ao cliente,
recorrer a um concorrente para socorrê-la é uma alternativa que pode “salvar” sua imagem. É
nessa perspectiva que as empresas devem buscar estabelecer uma relação de parceria e
colaboração com os concorrentes, pois o que ocorre hoje com um concorrente pode ocorrer
amanhã com sua empresa.
Questão 2
Entre as alternativas apresentadas a seguir, assinale a que indica um elemento de controle que precisa ser
definido para que se possa verificar se os produtos fabricados estão, ou não, conseguindo atingir a
qualidade especificada.
A Objetivos de produção
B Metas de produção
C Barreiras de controle
D Padrões de produção
2 - Ferramentas de planejamento e controle
Ao �nal deste módulo, você será capaz de de�nir os instrumentos de planejamento e controle
normalmente utilizados pelas empresas.
Atualmente, existe mais de uma dezena de diferentes métodos para apoiar as empresas na elaboração, na
implantação e na manutenção do planejamento estratégico.
Tais métodos são normalmente chamados de “ferramentas” ou “instrumentos” de
apoio ao planejamento e consistem basicamente na execução de um conjunto de
procedimentos que torna planejar uma tarefa mais fácil e simples.
E Prazos de entrega
Parabéns! A alternativa D está correta.
Para que seja possível avaliar se os produtos fabricados estão, ou não, conseguindo atingir a
qualidade especificada, é necessário que sejam estabelecidos padrões de produção em relação
aos quais os resultados possam ser comparados. Sem o estabelecimento de padrões, não se
consegue comparar, e, sem comparar, não se consegue ter um referencial para avaliar o resultado.

Algumas dessas ferramentas são bastante conhecidas e utilizadas pelos executivos e gestores em geral, e
você não pode deixar de conhecê-las. Por isso, o conteúdo que se segue apresenta as principais
características de quatro diferentes ferramentas de apoio ao planejamento e ao controle:

Matriz Swot

Balanced scorecard

Ciclo PDCA

Planejamento e controle orçamentário
>
Certamente, essas ferramentas lhe auxiliarão a conhecer melhor o funcionamento do processo de
planejamento e agregar valor à sua qualificação profissional. Confira!
Matriz Swot
Características gerais da matriz Swot
O acrônimo Swot refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir apresentados com os
correspondentes em português:
Também chamada de Fofa, em razão das iniciais das palavras na língua portuguesa, a matriz Swot é uma
das técnicas de análise mais utilizadas no mundo, como esclarece Costa Jr. e colaboradores:
Strengths
Forças.
Weaknesses
Fraquezas.
Opportunities
Oportunidades.
A análise Swot explora os ambientes internos e externos das organizações
acerca de seus pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças e é uma das
ferramentas estratégicas mais utilizadas em todo mundo. […] Seu uso intensivo
se dá devido à facilidade com que pode ser empregada e à sua natureza
funcional e intuitiva.
(COSTA JR. et al., 2021, p. 2)
Em sua aplicação prática, a análise Swot auxilia as empresas a se autoconhecerem por meio da
identificação de quatro de suas próprias características: forças, fraquezas, ameaças e oportunidades.
Vamos conhecê-las!
Forças
São os diferenciais conquistados pela empresa que geram vantagens em relação aos
concorrentes. Em outras palavras, podemos dizer que são as entregas que a empresa realiza
com excelência e a diferenciam no mercado, tornando-a conhecida e bem conceituada pelos
clientes e demais stakeholders.
Fraquezas
São as limitações, as dificuldades e as deficiências que geram desvantagens competitivas.
Oportunidades
São basicamente as possibilidades que surgem e podem ser bem aproveitadas em favor do
negócio.
As forças e as fraquezas, muitas vezes também chamadas de “pontos fortes” e “pontos fracos”, são
características do ambiente interno e correspondem a variáveis que a empresa pode controlar:
Apoio da direção; motivação elevada; produtos em desenvolvimento; e domínio das tecnologias.
Tecnologia obsoleta; administração ineficiente; e métodos e processos antigos.
As oportunidades e as ameaças referem-se ao ambiente externo e são ligadas a variáveis sobre as quais a
empresa não tem controle:
Mercado sem concorrência; ausência de novos produtos; e concorrentes sem estratégias.
Concorrência acirrada; concorrência desleal; entrada de novos produtos; e escassez de
fornecedores.
Ameaças
São todos os problemas que podem ser causados por algum fator externo à empresa. São
obstáculos e dificuldades a serem enfrentados.
Exemplos de pontos fortes 
Exemplos de pontos fracos 
Exemplos de oportunidades 
Exemplos de ameaças 
Origem da matriz Swot
A análise Swot foi inventada nos anos 1960 por Albert Humphrey, do Instituto de Pesquisas da Universidade
Stanford. Desde o início, a proposta do método Swot foi acrescentar objetividade e responsabilidade ao
processo de planejamento das organizações. Ao que parece, seus idealizadores obtiveram êxito em seu
objetivo, pois a matriz tem sido cada vez mais utilizada por organizações dos mais variados tipos.
Atualmente, a análise Swot é mais frequentemente usada como ferramenta para verificar os pontos fortes e
fracos de uma organização, bem como suas oportunidades e ameaças externas. Entretanto, já se verifica
uma tendência de duas novas abordagens para a análise Swot (LEIGH, 2010):
Pesquisa de mercado
Desenvolvimento de estratégia de negócios
Aplicação da matriz Swot
Toda empresa tem seus pontos fortes e fracos, está exposta a ameaças e tem oportunidades. O
preenchimento da matriz Swot é uma maneira objetiva de identificar e organizar tais elementos. Esse
preenchimento requer que as pessoas analisem criticamente as condições da empresa, identificando as
forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades.
Em outras palavras, é preciso que se descubra:
O que a empresa faz bem e o que não faz bem;
O que existe no mercado e pode ser aproveitado para crescer e/ou melhorar;
Quais obstáculos precisam ser superados ou minimizados.
Veja algumas orientações para preencher uma matriz Swot:

Tenha em mente que a análise Swot é destinada a avaliar as condições atuais, ou seja, o
tempo presente, não o passado ou o futuro.
Lembre-se de que a matriz Swot é um instrumento para guiar o planejamento estratégico, e
não uma regra.
Não existe segredo em como fazer uma análise Swot. Trata-se de ferramenta que induz as pessoas a uma
forma intuitiva, que segue algumas regras de fácil aplicação.
A matriz Swot é uma tabela 2 por 2, na qual são registrados os pontos fortes e fracos, as ameaças e as
oportunidades da empresa, conforme apresentado na imagem abaixo:
Análise ambiental externa 1 e 2 (variáveis
incontroláveis)
1. Ameaças 2. Oportunidades
Seja realista em relação à situação atual da empresa, seus problemas e sua condição no
mercado. Se você não tiver certeza sobre a que quadrante determinado item pertence, discuta
exaustivamente com a equipe. Se não chegarem a uma conclusão, não insira o item na matriz,
pois inserções erradas podem distorcer a análise e levar a decisões equivocadas.
Mantenha o mesmo nível de detalhamento para todos os itens da matriz.
Análise ambiental externa 1 e 2 (variáveis
incontroláveis)
Análise organizacional
interna 3 e 4 (variáveis
controláveis)
4. Pontos fracos
1.1. Concorrência
pesada 
1.2. Concorrência
desleal 
1.3. Entrada de
novos produtos 
4.1. Tecnologia
obsoleta 
4.2. Administraçãoineficiente 
4.3. Métodos e
processos antigos 
4.4. Moral baixo 
4.5. Falta de
motivação
2.1. Mercado sem
concorrência 
2.2. Ausência de
novos produtos 
2.3. Concorrentes
sem estratégias 
4.1. Tecnologia
obsoleta 
4.2. Administração
ineficiente 
4.3. Métodos e
processos antigos 
4.4. Moral baixo 
4.5. Falta de
motivação
3. Pontos fortes
3.1. Forte apoio da
direção 
3.2. Motivação
elevada 
3.3. Produtos em
desenvolvimento 
3.4. Tecnologia em
aquisição 
3.5. Administração
eficaz 
3.6. Objetivos
claros 
1.1. Concorrência
pesada 
1.2. Concorrência
desleal 
1.3. Entrada de
novos produtos
3.1. Forte apoio da
direção 
3.2. Motivação
elevada 
3.3. Produtos em
desenvolvimento 
3.4. Tecnologia em
aquisição 
3.5. Administração
eficaz 
3.6. Objetivos
claros 
2.1. Mercado sem
concorrência 
2.2. Ausência de
novos produtos 
2.3. Concorrentes
sem estratégias 
Exemplo de matriz Swot preenchida. 
Adaptada de Chiavenato (2014, p. 176).
Ao olharmos para a matriz Swot preenchida, ressalta-nos uma percepção holística das quatro categorias,
embora, para objetivos práticos, cada uma possa ser tratada separadamente (LEIGH, 2010).
Segundo Kotler e Keller:
Uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra coisa é ter capacidade de
tirar o melhor proveito delas. Cada negócio precisa avaliar periodicamente suas
forças e fraquezas internas.
(Kotler e Keller (2012, p. 50)
Ao relacionar questões internas e externas, favoráveis e desfavoráveis nos quadrantes de uma matriz Swot,
é possível entender melhor como os pontos fortes podem ser aproveitados para perceber novas
oportunidades e também como os pontos fracos podem atrasar o progresso ou aumentar as ameaças à
organização, tornando possível, além disso, postular maneiras de superar ameaças e fraquezas (HELMS;
NIXON, 2010).
Balanced scorecard
Características gerais do balanced scorecard
Balanced scorecard (BSC) é uma metodologia de gestão que, a partir de quatro componentes estratégicos
(objetivos estratégicos, metas, indicadores-chave de desempenho e iniciativas) e quatro perspectivas
(financeira, dos clientes, processos internos, aprendizado e crescimento), permite medir a evolução de uma
empresa em relação a suas metas de longo prazo.
Em tradução livre para a língua portuguesa, a sigla BSC significa “indicadores balanceados de
desempenho”. O termo “balanceados” deve-se ao fato de que os indicadores estão voltados não apenas
para a avaliação dos aspectos econômico-financeiros, como ocorre tradicionalmente. Eles contemplam
também fatores intangíveis, como:

Tecnologia

Inovação

Desempenho de mercado sob a perspectiva dos clientes

Desempenho dos processos internos
Por meio da integração das ações estratégicas, organizacionais e operacionais, o
BSC estabelece um processo que possibilita criar objetivos e medidas adequadas
para todos os níveis organizacionais, integrando e alinhando grupos de ações e a
própria empresa como um todo.
A imagem a seguir mostra uma representação conceitual do balanced scorecard:
Representação conceitual do balanced scorecard.
Componentes estratégicos do BSC
Vamos entender sobre os componentes estratégicos do BSC?
Os objetivos estratégicos definem o que a organização deseja alcançar em cada perspectiva
estratégica, indicando o rumo que a empresa deve seguir. Em geral, são definidos no âmbito do
planejamento estratégico, com base em uma avaliação de contexto realizada, por exemplo, a partir
de uma análise Swot.
Para cada uma das quatro perspectivas, devem ser definidos objetivos estratégicos, tendo-se o
cuidado de que mantenham coerência entre si, ou seja, um objetivo não pode conflitar, nem
Objetivos estratégicos 
tampouco inviabilizar outro.
Representam o nível de desempenho desejado para cada indicador. Deve-se ter cuidado ao definir as
metas. Se forem muito fáceis de atingir, significa que a empresa está deixando de aproveitar seu
potencial. Por outro lado, se forem muito difíceis de alcançar, podem desmotivar a equipe. O ideal é
que sejam ousadas, mas atingíveis.
Metas são atributos essenciais dos indicadores-chave de desempenho. Como já vimos no Módulo 1,
são condições que se pretende atingir e devem conter quatro componentes: período de tempo,
quantidade, unidade de medida e responsável.
Evidenciam o desempenho dos objetivos estratégicos. Saber como está o andamento dos objetivos
é fundamental para a eventual adoção de ações que ajustem o rumo dos negócios. Ou seja, a
progressão de cada objetivo estratégico precisa ser medida, o que é feito com o uso de indicadores-
chave de desempenho.
Medir a estratégia permite que você confirme ou ponha de lado as ações de causa e efeitos assumidos
quando você estabeleceu a estratégia. É uma informação vital. A sua estratégia está baseada no que
você acredita que vai criar valor para sua organização. Se isto não ocorre, então sua suposição em que
a estratégia está baseada pode estar errada e então você pode reescrever a estratégia. Ao medir, você
obtém a informação necessária para livrar o fracasso ou para confirmar uma boa estratégia. O maior
efeito de uma boa estratégia, definida e confirmada, é o fato que fortalecer a empresa ao ser
comunicado a toda organização [sic], deixando transparecer para todas as pessoas a importância de
se medir. (PRADO, 2002, p. 12).
Iniciativas são as ações e intervenções que precisam ser executadas para que a empresa atinja as
metas que foram estabelecidas. É preciso que cada nível hierárquico saiba exatamente qual sua
participação e como deve agir para executar as iniciativas estratégicas.
Metas 
Indicadores-chave de desempenho 
Iniciativas estratégicas 
As iniciativas estratégicas são materializadas por meio de ações de intervenção, executadas para
que os objetivos consigam ser alcançados, e podem envolver, por exemplo: o desenvolvimento de
um novo produto, a abertura de uma filial, o lançamento de uma campanha publicitária e a
capacitação das equipes de vendas.
Perspectivas do BSC
As quatro perspectivas do BSC — financeira, do cliente, processos internos e aprendizado e crescimento —
descrevem como a empresa cria valor para os acionistas, por meio de um bom relacionamento com os
clientes, impulsionada pela excelência nos processos internos (KAPLAN; NORTON, 2017).
A base do BSC consiste no estabelecimento de indicadores de desempenho
relativos à estratégia empresarial, à gerência do negócio, à gerência de serviços e à
gestão da qualidade, para as quatro perspectivas.
As perspectivas representam as áreas de implementação do BSC, devem ser trabalhadas de forma
integrada e estar permanentemente em equilíbrio em uma relação de causa-efeito, complementando e
ajudando umas às outras.
Vamos entender sobre os componentes estratégicos do BSC?
O objetivo básico dessa perspectiva é analisar a situação financeira da empresa por meio de
indicadores. Trata-se de uma forma de medir e interpretar os resultados financeiros, buscando
ampliá-los.
A perspectiva financeira leva em conta as expectativas dos acionistas da empresa e os objetivos
financeiros de longo prazo, cuidando de diferentes questões de natureza financeira, como:
lucratividade, faturamento, preços, investimentos estratégicos, riscos, fluxo de caixa, relação com
investidores etc.
A gestão das questões de natureza financeira deve promover a integração da perspectiva financeira
com as três outras perspectivas do BSC, conectando-as por meio de um plano de ação.
“Os objetivos financeiros servem de foco para os objetivos e as medidas de outras perspectivas, em
uma cadeia de causa, efeito e relacionamentos, que culmina na melhoria do desempenho financeiro”
(MACÊDO et al., 2020, p. 444, tradução nossa).
Perspectiva financeira 
No BSC, os dois principais aspectos tratados pela perspectiva do cliente são a satisfação dele e a
participação da empresa no mercado, abrangendo temas como: atendimento pós-venda, fidelização,
relacionamento, satisfação, imagem, qualidade dos produtos,custo-benefício e rentabilidade, tendo
como foco criar valor para os clientes.
Pela perspectiva do cliente, é importante satisfazer adequadamente suas necessidades e entender a
visão que ele tem da empresa.
Cliente satisfeito é recurso valioso. A predisposição positiva resultante do bom relacionamento com os
clientes se traduz em propensão para a recompra e em tendência de ampliação do relacionamento
para outros produtos e serviços da empresa, sobretudo os que se apresentam sob a mesma marca.
(KAPLAN; NORTON, 2017, p. 8).
A partir da questão “Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e
acionistas?”, a perspectiva dos processos internos tem o foco voltado para a melhoria dos
processos críticos e se ocupa de questões como: compras, distribuição, produtividade, inovação,
tecnologias, custos e tempo de desenvolvimento, buscando sempre atingir a excelência dos
processos.
Os processos internos são determinantes para o desempenho de qualquer empresa, e, portanto, é
muito importante que a empresa identifique quais são os processos necessários para atender às
necessidades dos clientes, destacadamente aqueles que permitem diferenciá-la dos concorrentes ou
proporcionar vantagens competitivas.
O foco da perspectiva do aprendizado e crescimento é oferecer uma infraestrutura que possibilite
cumprir os objetivos definidos nas outras três perspectivas. Para conseguir isso, a empresa deve
investir na qualificação e na requalificação dos funcionários, na melhoria dos sistemas de
informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.
Para Kaplan e Norton (2017), existem três fontes para a aprendizagem e o crescimento das
empresas: as pessoas, os sistemas e os processos organizacionais. Os mesmos autores
Perspectiva do cliente 
Perspectiva dos processos internos 
Perspectiva do aprendizado e crescimento 
consideram que talvez a melhor oportunidade para a empresa gerar valor seja desenvolver e
compartilhar ativos intangíveis críticos, como: pessoal, tecnologia, cultura e liderança.
Mapa estratégico
O mapa estratégico é uma representação gráfica dos objetivos-chave da empresa e da contribuição de
cada área para os resultados. Trata-se de elemento fundamental para o desenvolvimento do BSC.
Por propiciar uma visão abrangente dos caminhos a seguir, o mapa estratégico facilita o entendimento dos
objetivos da empresa, mostrando o papel que cada setor deve desempenhar para atingi-los. Em outras
palavras, podemos dizer que:
O mapa estratégico descreve os pontos essenciais para a concretização dos planos
da empresa e comunica aos colaboradores o papel que cada um deve desempenhar
dentro da empresa, bem como o impacto de seu trabalho no cumprimento dos
objetivos.
Um mapa estratégico bem-elaborado deve permitir enxergar os objetivos estratégicos definidos pela
empresa para cada perspectiva, bem como seus respectivos indicadores e a relação de causa e efeito entre
eles, como pode ser visto, a título de exemplo, no mapa estratégico da Aktiva Corporate, apresentado na
imagem a seguir:
Mapa estratégico da Aktiva Corporate.
Objetivo Indicador
Financeiros
Maximizar criação de valor
Aumento do valor dos ativos
líquidos.
Taxa interna de retorno.
Objetivo Indicador
Maximizar a criação de valor
com a venda de eempresas do
portifólio.
Excelente líquido de valor com a
venda de empresas do portifólio.
Identificar com rapidez
oportunidades de investimento
com potencial de crescimento
excepcional
Quantidade e qualidade dos novos
investimentos.
Quantidade e valor dos negócios
concluídos com novos parceiros.
Clientes
Oferecer know-how e orientação
Percepção do valor agregado pelo
know-how da Aktiva por parte das
empresas controladas.
Número de implementações de
novos conceitos.
Tempo médio necessário por
implementação.
Proporcionar estabilidade
Crises de caixa.
Classificações de crédito.
Número, qualidade e extensão dos
relacionamentos com instituições
financeiras.
Formas rede entre empresas do
portifólio
Número e qualidade de novos
contatos.
Número ede contatos convertidos
em relacionamentos de longo prazo
por empresa.
Número de contatos por empresa
compartilhados entre as demais
empresas.
Processos internos
Exercer controle proativo
Quantidade de mudanças de foco
de estratégias e de criação de BSCs
em todos os níveis.
Quantidade de novas oportunidades
de negócios identificadas pelo
"grupo de governança ativa".
Número ded situações de
prevenção de prejuízos pelo "grupo
de governança ativa".
Objetivo Indicador
Promover a centralização ótima
das funções-chave
Impostos como porcentageem do
lucro (otimização dos impostos).
Quantidade de transações com
otimização do caixa.
Redução dee custos dos produtos
financeiros.
Desenvolver e implementar
soluções inovadoras
Número de soluções avaliadas.
Quantidade de implementações
pioneiras.
Nível de satisfação com as novas
soluções implementadas.
Aprendizado e
crescimento
Desenvolver ambiente
multicultural
Quantidade de equipes
multinacionais.
Número de países com atividades
de negócios do grupo Aktiva.
Atrair e reeter os melhores
empregados
Nível de qualidade de equipes do
pool de talentos.
Satisfação e retenção dos
empregados.
Sucesso na ideentificação e
reconhecimento de "estrelas".
Gestão bem-sucedida do pessoal
com mau desempenho.
Promover a educação
continuada e o
compartilhamento das melhores
práticas.
Porcentagem de empregados cujas
necessidades de treinamento e
desenvolvimento foram
identificadas.
Número de novas idéias resultantes
do treinamento externo.
Número de propostas de
treinamento interno por empregado.
Mapa estratégico da Aktiva Corporate.
Origem do BSC
Pode-se considerar como marco de criação da metodologia do BSC o ano 1992, quando os professores
Robert Kaplan e David Norton, da Harvard Business School, publicaram o artigo “O balanced scorecard:
medidas que impulsionam o desempenho”. A partir dessa publicação, o BSC foi sendo cada vez mais
reconhecido nos meios acadêmico e empresarial e ganhando adeptos no mundo todo.
Atualmente, é uma das mais respeitadas metodologias de planejamento, definição
de estratégias e medição de desempenho, sendo utilizada por empresas dos mais
variados tipos.
Inicialmente concebido para solucionar problemas de avaliação de desempenho, o BSC se mostrou capaz
de auxiliar as organizações na:

Implementação de estratégias

Criação de valor para os clientes
Tornando-se uma ferramenta gerencial de sucesso, chegando a ser considerada pela Harvard Business
School uma das descobertas mais importantes no mundo dos negócios (PRADO, 2002).
O BSC desmistificou a visão de que, para ser próspero, um negócio deve ter por foco somente indicadores
financeiros e contábeis.
Aplicação do BSC
A dinâmica das etapas de aplicação do BSC parte do princípio de que, para desenvolvê-lo, é preciso
primeiro:
Criar as estratégias.
Estabelecer os objetivos.
Os objetivos são desdobrados em metas, que são executadas ao longo do tempo. Em seguida, os
resultados são mensurados e comparados com o que foi previsto nos respectivos indicadores, apurando-se
a diferença em termos de quantidade, qualidade e economicidade, o que permite, efetivamente, medir o
desempenho.
Traduzir a visão em estratégia
Estabelecer com clareza a visão de futuro, traduzi-la em objetivos estratégicos e internalizar tais conceitos
em todas as perspectivas e níveis organizacionais, envolvendo todos os colaboradores, é um dos fatores-
chave para o sucesso da empresa.
O BSC, que inicialmente foi criado para solucionar problemas de avaliação de desempenho, tornou-se uma
ferramenta capaz de traduzir a visão de futuro em objetivos estratégicos, e estes, em metas operacionais,
fazendo com que todos os colaboradores da empresa participem da gestão, buscando atingir as metas e
alcançar os objetivos.
Comunicar e vincular
Manter os colaboradores permanentemente informados sobre o plano de ação é muito importante, pois o
sucesso da aplicação da metodologia do BSCdepende do engajamento das equipes em sua execução.
Nesse contexto, o processo de comunicação funciona como um agente de estímulo
Determinar os fatores críticos de sucesso.
Escolher os indicadores para medir e acompanhar o desempenho.
dos colaboradores, mantendo-os permanentemente informados sobre a vinculação
de recompensas (bônus, distribuição de lucros etc.) aos indicadores de
desempenho estabelecidos no plano de ação.
Em relação a tal prática, é importante observar que as recompensas não devem estar atreladas a metas
negociadas e fixadas antecipadamente. Elas devem ser dadas quando as medidas de desempenho
atingirem ou superarem os concorrentes ou os colegas do setor.
Planejar e �xar objetivos
A definição de objetivos claros e de fácil compreensão por todos os envolvidos traz o comprometimento dos
colaboradores com sua realização (MACÊDO et al., 2020). Entretanto, para alcançar qualquer objetivo, é
necessário dispor de recursos financeiros, humanos e de infraestrutura. Veja o exemplo a seguir:
Exemplo
Objetivo – passar a exportar.
Mas o que é preciso para passar a exportar? Capacitação? Contratar dois especialistas em comércio
exterior? Construir um novo armazém?
Os recursos financeiros necessários para executar as ações para atingir o objetivo aqui dado como exemplo,
ou seja, para contratar, capacitar e construir o novo armazém, devem ser reservados no orçamento.
Dar feedbacks
É por meio dos feedbacks que os processos são continuamente aperfeiçoados, o que é fundamental para o
crescimento da organização.
Além disso, a gestão estratégica é um processo contínuo, que precisa ser constantemente aprimorado, em
um ciclo que se retroalimenta e não tem fim, como conceitualmente demonstrado na imagem a seguir:
Feedbacks
Tradução: retorno da informação ou do processo, dar resposta a uma atitude ou comportamento.
Ciclo de feedback.
Ciclo PDCA
Características gerais do ciclo PDCA
O acrônimo PDCA refere-se a quatro termos da língua inglesa, a seguir apresentados com os respectivos
correspondentes em português:
Baseado no princípio da melhoria contínua, o ciclo PDCA é uma ferramenta que se destina a auxiliar no
controle da execução dos processos definidos no planejamento estratégico. Para isso, é necessário que os
objetivos, as metas, as estratégias e os processos sejam definidos antes da aplicação do PDCA.
O método do ciclo PDCA pode ser adaptado para ser aplicado em qualquer
empresa, independentemente do tipo de constituição societária, tamanho ou área
de atuação.
Origem do ciclo PDCA
Embora continue a ser utilizado por muitas empresas, o método do ciclo PDCA não é propriamente uma
novidade. De origem estadunidense, foi criado nos anos 1920 pelo engenheiro Walter Shewhart e teve sua
aplicação consolidada no Japão na década de 1950 pelo professor William Deming, considerado o pai do
controle de qualidade nos processos produtivos.
Desenvolvido inicialmente para ser aplicado ao controle de qualidade da gestão, desde sua criação o ciclo
PDCA passou por diversas alterações e melhorias, tornando-se uma das principais ferramentas
recomendadas para o aprimoramento contínuo da qualidade dos produtos e serviços das empresas.
Plan
Planejar.
Do
Executar.
Check
Verificar.
O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, títulos que têm origem nos
nomes de seus idealizadores.
A imagem a seguir representa conceitualmente o ciclo PDCA.
Ciclo PDCA – modelo conceitual.
Como podemos perceber, o PDCA é aplicado em quatro etapas (ou fases). Vamos conhecê-las!
Na etapa de planejamento, deve-se identificar os problemas que precisam ser resolvidos, estabelecer
os objetivos desejados, as metas, os responsáveis e os prazos. Ou seja, devem ser definidos os
elementos característicos do processo de planejamento.
Planejar Objetivos Metas Responsáveis P
Executar Processos Ações - -
Verificar Monitorar Observar Verificar -
Agir Corrigir Melhorar Eliminar -
1ª etapa: (plan) planejamento 
Depois de definidos tais elementos, o próximo passo é indicar quais atividades precisam ser
executadas para cumprir o que foi planejado, passando-se para a segunda etapa do ciclo.
Com foco no que foi estabelecido na etapa de planejamento, deve-se determinar que sejam
executadas as ações necessárias para resolver os problemas, atingir as metas e, consequentemente,
alcançar os objetivos.
Em outras palavras: é “hora de arregaçar as mangas” e fazer o que foi determinado.
Nessa etapa, as atividades em execução devem ser verificadas, o que implica realizar comparações
sistemáticas entre o que foi realizado e os padrões estabelecidos. Os resultados das comparações
podem indicar a ocorrência de erros, falhas ou ineficiências, condições que demandam a execução
de ações para saná-las. Por outro lado, os resultados também podem sinalizar a possibilidade de
que sejam feitos ajustes para implementação de melhorias.
As verificações podem, e em alguns casos devem, contar com o suporte de metodologias
estatísticas.
O que foi feito? O que não funcionou direito? O que aconteceu? Tudo saiu conforme planejado? As
respostas a essas questões influenciam diretamente a próxima etapa.
A forma de agir depende basicamente de uma entre duas possíveis situações: (i) os resultados
foram alcançados; ou (ii) os resultados não foram alcançados.
Se os resultados foram alcançados, avalia-se a possibilidade de que sejam feitas melhorias nos
processos envolvidos, o que gera duas outras possibilidades: (i) há indicação de que é possível
melhorar; nesse caso, devem-se implementar as melhorias; ou (ii) não há indicação de que seja
possível melhorar; nesse caso, devem-se simplesmente incorporar os processos à rotina, tornando-
os referência na empresa.
2ª etapa: (do) executar 
3ª etapa: (check) verificar 
4ª etapa: (action) agir 
Se os resultados não foram alcançados, deve-se verificar se os padrões foram obedecidos, identificar
o que causou o problema e executar as ações corretivas.
Independentemente dos resultados, o ciclo PDCA deve ser repetidamente “rodado”, na busca da
melhoria contínua, princípio que sustenta a própria metodologia.
Planejamento e controle orçamentário
O processo orçamentário é uma etapa do planejamento empresarial em que os componentes do plano de
ação são quantificados monetariamente, ou seja, o orçamento indica:
Os orçamentos servem a diversos propósitos, incluindo a monitoração do atingimento dos objetivos,
principal função do controle orçamentário, que possibilita à administração otimizar a alocação de recursos
por meio do controle de receitas e despesas.
Em uma visão mais abrangente do controle orçamentário nas empresas, podemos afirmar que se trata de:
Um sistema de programação econômico-�nanceiro das operações
Acompanhamento da execução do plano de ações.
Glenn Albert Welsch (1915-2004), professor da Universidade do Texas, foi um dos mais importantes
A origem dos recursos �nanceiros
Orçamento de vendas e orçamento de outras receitas.
Em que atividades ou projetos serão gastos
Orçamento de produção, orçamento de mão de obra, orçamento de matérias-primas,
orçamento de gastos administrativos, orçamento de investimentos etc.

pesquisadores da área de orçamento empresarial. A obra de Welsch (1985), Orçamento empresarial, foi
traduzida para sete idiomas e continua sendo uma das mais importantes referências para os estudiosos da
área e leitura obrigatória àqueles que pretendem aprofundar-se no tema.
Segundo Welsch (1985), o planejamento e o controle baseiam-se na convicção de
que a administração é capaz de planejar e controlar o destino da empresa a longo
prazo por meio de uma série contínua de decisões bem-concebidas.
O mesmo autor esclarece que, para garantir o êxito a longo prazo, as decisões administrativas devem gerar
planos e ações destinados a assegurar a sustentação das saídas planejadas, para que sejam obtidos níveis
realistas de lucros e retorno dos investimentos, pois a geração de lucros por meio da manipulaçãodos
fluxos de entradas e saídas pela administração é a essência do planejamento e do controle de resultados.
De forma abrangente, a imagem a seguir apresenta as ideias de Welsch sobre o processo de planejamento e
controle.
Planejamento e controle de entradas e saídas.
Finalmente, no que se refere ao planejamento e ao controle, devemos ter em mente dois aspectos
fundamentais:
A qualidade do processo de controle será proporcional à qualidade dos processos de
planejamento e programação orçamentária.
Manter um controle orçamentário bem-estruturado é fundamental para o crescimento e a
manutenção de qualquer empresa.
Controle orçamentário e contabilidade
Para Frezatti (2017, p. 85):
Controle orçamentário é um instrumento da contabilidade gerencial que deve
permitir à organização identificar quão próximos estão seus resultados em
relação ao que planejou para dado período.
(Frezatti, 2017, p. 85)
A implantação de um sistema de controle por meio de orçamentos requer uma estrutura administrativa
capaz de acompanhar a execução das atividades da empresa e produzir variados tipos de relatórios,
capazes de transmitir, tempestiva e adequadamente, informações sobre as variações da execução em
relação ao que foi planejado.
Nesse contexto, a contabilidade se apresenta como um instrumento indispensável,
pois sua metodologia permite coletar e armazenar dados sem os quais não seria
possível elaborar tais relatórios.
Como exemplo ilustrativo da importância da contabilidade como fonte de dados para a implantação e o
funcionamento de mecanismos de controle, o quadro a seguir apresenta as fontes de dados primários
utilizadas para a fixação de padrões de custos de produção, um dos elementos essenciais para que sejam
feitas comparações entre o previsto e o realizado, base sobre a qual se consolidam o planejamento e o
controle orçamentário.
Item de custo Fonte de dados
Preço de matéria-prima
• Contabilidade
• Compras
Consumo de matéria-prima
• Contabilidade
• Engenharia industrial 
• Supervisores de produção
Item de custo Fonte de dados
Preço de mão de obra direta
• Contabilidade
• Pessoal 
• Engenharia industrial
Uso de mão de obra direta
• Contabilidade
• Engenharia industrial
Custos indiretos de produção
• Supervisores de produção
• Todas as fontes citadas
Fontes de dados primários utilizadas para a fixação de padrões de custos de produção. 
Quadro: Adaptado de Sanvicente e Santos (1995, p. 210).
Ferramentas de planejamento estratégico
Neste vídeo, serão apresentados os componentes das estruturas da matriz Swot e do ciclo PDCA, e depois
será realizada uma apresentação da aplicação prática de ambas.
Vem que eu te explico!
Os vídeos a seguir abordam os assuntos mais relevantes do conteúdo que você acabou de estudar.
Aplicação da matriz Swot
02:21 min.
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MÓDULO 2
Vem que eu te explico!
Aplicação da matriz Swot
02:21 min.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Características gerais do balanced scorecard
01:53 min.
Comunicar, vincular, planejar e �xar objetivos
02:12 min.
Questão 1
Toda empresa tem os quatro elementos da matriz Swot: pontos fortes, pontos fracos, ameaças e
oportunidades. Considerando tais características, podemos afirmar que o preenchimento dessa matriz é
uma maneira objetiva de:
A Organizar e equilibrar os pontos fortes e fracos.
B Eliminar os pontos fracos e potencializar os fortes.
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C Eliminar as ameaças e aproveitar as oportunidades.
D Identificar e organizar os quatro elementos.
E Eliminar os pontos fracos e as ameaças.
Parabéns! A alternativa D está correta.
Para preencher uma matriz Swot, é preciso que as pessoas envolvidas em sua elaboração
identifiquem os pontos fortes, os pontos fracos, as ameaças e as oportunidades. À medida que
tais elementos vão sendo identificados e lançados na matriz, eles vão se organizando segundo
sua natureza.
Questão 2
O ciclo PDCA é uma ferramenta que auxilia as empresas a controlar a execução dos elementos definidos no
planejamento estratégico, o que implica que os objetivos, as metas, as estratégias e os processos devem
ser definidos:
A Antes da aplicação do ciclo PDCA.
B Durante a aplicação do ciclo PDCA.
C Após a aplicação do ciclo PDCA.
D Durante a fase “executar” do ciclo PDCA.
E Logo após a fase “executar” do ciclo PDCA.
Parabéns! A alternativa A está correta.
Considerações �nais
Como vimos, para enfrentar os desafios apresentados por mercados que sofrem rápidas transformações e
são cada vez mais competitivos, as organizações têm reposicionado seus modelos de planejamento e
controle. O planejamento deixou de se dedicar apenas a fazer previsões do futuro e passou a adotar uma
postura proativa, indicando como as empresas de qualquer tamanho, tipo de constituição societária e
natureza jurídica podem ajustar-se rapidamente.
Aprendemos que o planejamento é executado a longo, médio e curto prazos, e que a isso correspondem
seus três principais tipos: estratégico, tático e operacional, que envolvem, em seus respectivos níveis,
elementos como: missão, valores, visão, diretrizes, objetivos e metas.
Vimos que o controle é uma importante função administrativa, que é executada em quatro etapas e
complementa o planejamento, monitorando, medindo e avaliando o desempenho e o resultado da execução
das ações programadas, com a finalidade de garantir que os objetivos sejam alcançados e de subsidiar os
tomadores de decisões.
Conhecemos também três importantes ferramentas, que são amplamente utilizadas pelas empresas para
suporte à elaboração e à manutenção do planejamento: matriz Swot, balanced scorecard e ciclo PDCA.
Finalizando, vimos o potencial que o orçamento tem como instrumento de controle do planejamento, além
do importantíssimo papel que a contabilidade exerce, provendo aos níveis gerenciais informações sem as
quais não seria possível manter um processo de controle eficiente, eficaz e efetivo.
Podcast
Neste podcast, o especialista desenvolve uma narrativa acerca das principais vantagens, para as empresas,
da implantação dos processos de planejamento e controle, e destaca a importância que representa, para a
Para que se possa controlar a execução de processos, é preciso que eles estejam definidos, pois
não se pode controlar um elemento que ainda não se conhece. Ou seja, os objetivos, as metas, as
estratégias e os processos devem ser definidos antes da aplicação do PDCA.
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formação profissional do aluno, conhecer os fundamentos teóricos e dominar as principais ferramentas
aplicáveis a tais processos.
Referências
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São Paulo: Atlas, 2018.
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subdimensões: uma proposta de inovação conceitual. Research, Society and Development, v. 10, n. 2,
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KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Alinhamento: utilizando o balanced scorecard para criar sinergias
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SOUZA, J. O. de L. Planejamento estratégico: ferramentas, métodos e técnicas. Macau, RN: Kindle Edition,
2021. E-book.
WELSCH, G. A. Orçamento empresarial. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1985.
Explore +
Leia o artigo Planejamento estratégico e orçamento empresarial: estudo da integração entre as práticas
gerenciais em uma empresa prestadora de serviços e veja como Bruna Zortéa e Guilherme de Araujo
analisam as contribuições encontradas na aplicação do planejamento estratégico integrado ao orçamento
de uma empresa prestadora de serviços.
Para saber mais sobre controle de qualidade, visite a página eletrônica da Academia Brasileira da Qualidade
(ABQ), uma organização não governamental e sem fins lucrativos que se dedica a incentivar as atividades
relacionadas com a engenharia da qualidade, a gestão da qualidade e a excelência na gestão.
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