Administração da produção - Gestão da Produção

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Gestão da Produção e PCP
Brasília-DF, 2009.
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Elaboração:
Adélio de Souza Conter
Márcio Roberto Schünemann
Avaliação e revisão:
Equipe Técnica do CETEB
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Sumário
Apresentação............................................................................................................................................. 04
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa ..................................................................................... 05
Organização da Disciplina ........................................................................................................................ 06
Introdução ................................................................................................................................................. 08
Unidade I – Introdução à Gestão da Produção ...................................................................................... 09
Capítulo 1 – Gestão da Produção e Operações – Conceitos Principais ....................................... 09
Capítulo 2 – Tomada de Decisão na Gestão da Produção ............................................................. 18
Capítulo 3 – Evolução da Informática .......................................................................................... 20
Capítulo 4 – Conceitos de Logística ............................................................................................ 22
Capítulo 5 – Projeto de Produção ................................................................................................ 23
Capítulo 6 – Operações e Processos ........................................................................................... 27
Capítulo 7 – Fundamentos de Logística ....................................................................................... 30
Capítulo 8 – Sistemas de Administração da Produção ................................................................. 46
Unidade II – Gestão da Produção – Visão Estratégica ........................................................................... 51
Capítulo 9 – Sistema de Produção da Toyota .............................................................................. 51
Capítulo 10 – Lead Time ............................................................................................................. 56
Capítulo 11 – Sistema de Manufatura Flexível ............................................................................ 60
Capítulo 12 – Controle de Qualidade com Zero Defeitos .............................................................. 64
Capítulo 13 – Sistemas De Informações Gerenciais ..................................................................... 72
Capítulo 14 – Produção Empurrada em Lotes – MRP .................................................................. 82
Capítulo 15 – Teoria das Restrições – OPT ................................................................................. 91
Capítulo 16 – Comparação de Sistemas de Administração da Produção ....................................... 93
Capítulo 17 – Planejamento e Controle da Produção .................................................................... 95
Capítulo 18 – Evolução da Cadeia de Suprimentos ...................................................................... 96
Capítulo 19 – Conceito de Manufatura Integrada por Computador ............................................... 107
Unidade III – Material Complementar ..................................................................................................... 111
Capítulo 20 – Estudo de casos .................................................................................................... 111
Para (não) Finalizar .................................................................................................................................. 124
Referências ................................................................................................................................................ 125
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Apresentação
Caro aluno,
Bem-vindo ao estudo da disciplina Gestão da Produção.
Este é o nosso Caderno de Estudos e Pesquisa, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização e o 
desenvolvimento de seus estudos, assim como para a ampliação de seus conhecimentos.
Para que você se informe sobre o conteúdo a ser estudado nas próximas semanas, conheça os objetivos da disciplina, a 
organização dos temas e o número aproximado de horas de estudo que devem ser dedicadas a cada unidade.
A carga horária desta disciplina é de 40 (quarenta) horas, cabendo a você administrar o tempo conforme a sua 
disponibilidade. Mas, lembre-se, há um prazo para a conclusão da disciplina, incluindo a apresentação ao seu tutor das 
atividades avaliativas indicadas na folha ali anexa, que contém as respectivas pontuações e os prazos determinados.
Os conteúdos foram organizados em Unidades de estudo, subdivididas em capítulos, de forma didática, objetiva e 
coerente. Eles serão abordados por meio de textos básicos, com questões para reflexão, que farão parte das atividades 
avaliativas do curso; serão indicadas, também, fontes de consulta para aprofundar os estudos com leituras e pesquisas 
complementares.
Desejamos a você um trabalho proveitoso sobre os temas abordados nesta disciplina! Lembre-se de que, apesar de 
distantes, podemos estar muito próximos.
A Coordenação do PosEAD
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Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Organização do Caderno de Estudos e Pesquisa
Apresentação: Mensagem da Coordenação do PosEAD ao cursista.
Organização da Disciplina: Apresentação dos objetivos e da carga horária das unidades.
Introdução: Contextualização do estudo a ser desenvolvido por você na disciplina, indicando a importância desta para 
a sua formação acadêmica. 
Ícones utilizados no material didático
Provocação: Pensamentos inseridos no material didático para provocar a reflexão sobre sua prática 
e seus sentimentos ao desenvolver os estudos em cada disciplina. 
Para refletir: Questões inseridas durante o estudo da disciplina, para estimulá-lo a pensar a respeito do 
assunto proposto. Registre aqui a sua visão, sem se preocupar com o conteúdo do texto. O importante 
é verificar seus conhecimentos, suas experiências e seus sentimentos. É fundamental que você reflita 
sobre as questões propostas. Elas são o ponto de partida de nosso trabalho.
Textos para leitura complementar: Novos textos, trechos de textos referenciais, conceitos de 
dicionários, exemplos e sugestões, para lhe apresentar novas visões sobre o tema abordado no texto 
básico.
Sintetizando e enriquecendo nossas informações: Espaço para você fazer uma síntese dos textos 
e enriquecê-los com a sua contribuição pessoal.
Sugestão de leituras, filmes, sites e pesquisas: Aprofundamento das discussões.
Praticando: Atividades sugeridas, no decorrer das leituras, com o objetivo pedagógico de fortalecer 
o processo de aprendizagem.
Para (não) finalizar: Texto, ao final do Caderno, com a intenção de instigá-lo a prosseguir com a 
reflexão.
Referências: Bibliografia consultada para a elaboração do curso. Você poderá consultá-la também.
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Organização da Disciplina
Ementa da disciplina:
Gestão da Produção. Operação, responsabilidade e estratégia da função distribuição. Modelo Geral de gestão da Produção. 
Novas técnicas e novosmétodos na Gestão da Produção. Controle de estoque. Planejamento e controle da cadeia 
de suprimento. Planejamento das necessidades de material. Planejamento dos recursos de manufatura. Just-in-time. 
Manufatura celular. Manufatura integrada por computador. Manutenção preventiva total. Poka-Yoke. 
Objetivos:
• Mostrar uma visão contextual de sistemas de produção. 
• Compreender a função de otimização da Gestão da Produção e identificar as medidas de eficácia 
necessárias ao apoio à decisão. 
• Familiarizar os alunos com as estratégias de melhoria contínua e flexibilidade características da competição 
globalizada.
Unidade I – Introdução à Gestão da Produção
Carga horária: 15 horas
Conteúdo Capítulo
Gestão da Produção e Operações – Conceitos Principais 1
Tomada de Decisão na Gestão da Produção 2
Evolução da Informática 3
Conceitos de Logística 4
Projeto de Produção 5
Operações e Processos 6
Fundamentos de Logística 7
Sistemas de Administração da Produção 8
Unidade II – Gestão da Produção – Visão Estratégica
Carga horária: 15 horas
Conteúdo Capítulo
Sistema de Produção da Toyota 9
Lead Time 10
Sistema de Manufatura Flexível 11
Controle de Qualidade com Zero Defeitos 12
Sistemas De Informações Gerenciais 13
Produção Empurrada em Lotes – MRP 14
Teoria das Restrições – OPT 15
Comparação de Sistemas de Administração da Produção 16
Planejamento e Controle da Produção 17
Evolução da Cadeia de Suprimentos 18
Conceito de Manufatura Integrada por Computador 19
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Unidade III – Material Complementar
Carga horária: 20 horas
Conteúdo Capítulo
Estudo de casos 20
Organização da Disciplina
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Provocação/Provocação
A Gestão da Produção é uma área estratégica focada no gerenciamento das atividades orientadas para a produção de 
um bem físico ou prestação de serviço. A palavra “produção” está mais relacionada às atividades industriais, enquanto 
a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em empresas de serviços. 
Ao longo do tempo, a Gestão da Produção vem sendo confundida apenas com a atividade fabril, mas esta imagem é 
incompleta. Hospitais, escolas, companhias aéreas e bancos, por exemplo, atuam na prestação de serviços e muitos dos 
conceitos e técnicas estudados nesta disciplina tem relação com essas atividades. 
Este Caderno está dividida em duas unidades. A primeira trata dos temas mais genéricos sobre o assunto, incluindo 
conceitos de logística, área muito próxima da Gestão da Produção. A segunda explora a visão estratégica da Gestão da 
Produção. Temas como MRP, Teoria das Restrições e OPT são tratados de forma a ampliar a visão de conjunto e facilitar 
a tomada de decisões estratégicas para a empresa.
Entendemos que essa estruturação favorece entendimento mais adequado da área e, ao mesmo tempo, acreditamos que 
as abordagens mais amplas e estratégicas podem ter papel muito mais marcante no interesse do estudante que começa 
esta estudar a área. 
Ao término desta disciplina, esperamos que vocês estejam motivados a identificar os pontos onde a produção e a logística 
possam ter seus resultados otimizados, além de fundamentar e conduzir os processos de tomada de decisão afetos a 
estoques, produção, transportes e qualidade dos serviços.
Bons estudos!
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
Introdução à Gestão da Produção
Unidade I
Capítulo I – Gestão da Produção e Operação
Conceitos Principais
A gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, 
informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando atender 
a necessidade e /ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes. Além disso, deve também compatibilizar este 
objetivo com as necessidades de eficiência no uso de recursos que os objetivos estratégicos da organização requerem.
Toda organização quer visa ao lucro ou não, tem dentro de si as funções de operações, pois gera algum “pacote de valor” 
para seus clientes, que inclui algum composto de produtos e serviços, mesmo que, dentro da organização, a função de 
operações não tenha esse nome. Os “clientes” podem ser clientes internos – outros setores da empresa por exemplo – ou 
clientes externos – usuários, externos à organização, dos bens e serviços produzidos, por exemplo.
Conceitos e Estrutura
SLACK, et al. (2002) definem Gestão da Produção com a nomenclatura “Administração da produção” conforme 
verificaremos em suas definições a seguir.
Definições importantes.
A função de produção ou simplesmente função produção em uma organização representa a reunião de recursos destinados 
à produção de seus bens e serviços.
Os gerentes de produção são funcionários da organização que exercem a responsabilidade particular de administrar algum 
ou todos os recursos envolvidos pela função produção.
Exemplos de áreas de atuação dos gerentes de produção.
Empresa de distribuição: gerente de tráfego
Hospital: gerente administrativo
Supermercado: gerente de loja
A Administração da Produção (ou de operações) é o termo usado para atividades, decisões e responsabilidades dos 
gerentes de produção.
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
PRODUÇÃO NA ORGANIZAÇÃO
Funções centrais de uma organização:
• Função Produção (inclui compras e distribuição)
• Função de Marketing (inclui vendas)
• Função desenvolvimento de produto/serviço
Funções de apoio:
• Função contábil-financeira
• Função de recursos humanos
MODELO DE TRANSFORMAÇÃO
Modelo de transformação
Inputs para o processo de transformação
• Recursos transformados: são aqueles tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São 
compostos de materiais, informações e consumidores.
• Recursos de transformação: são aqueles que agem sobre os recursos transformados. São compostos de 
instalações (prédios, equipamentos, terreno e tecnologia do processo de produção) e de funcionários (os que 
operam, mantêm, planejam e administram a produção).
PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO
Processamento de materiais
• Transformam propriedades físicas: operações de manufatura.
• Mudam localização: operações de transporte.
• Mudam a posse: operações de varejo.
• Estocam ou acomodam: armazém.
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
Processamento de informações
• Transformar suas propriedades informativas: contadores.
• Mudam a posse da informação: empresa de pesquisa de mercado.
• Estocam ou acomodam informações: arquivos ou bibliotecas.
• Mudam localização das informações: empresas de telecomunicações.
Processamento de consumidores
• Mudam propriedades físicas: cabeleireiro, cirurgiões plásticos.
• Estocam (acomodam): hotéis, linhas aéreas, sistema de transporte rápido.
• Transformam localização: empresas de ônibus.
• Transformação do estado fisiológico dos consumidores: hospitais.
• Transformação do estado psicológico: serviços de entretenimento.
Diferentes tipos de processos de transformação
Propriedades 
físicas
Propriedades 
informativas
Posse Localização Estocagem/ 
acomodação
Estado 
fisiológico
Estado 
psicológico
Processa-
mento de 
materiais
Todas as 
operações de 
manufatura, 
mineração e 
extração
Operações de 
varejo
Serviços postais, 
distribuição 
de cargas, 
operações 
portuárias
Armazéns
Processa-
mento de 
informações
Matriz 
de banco, 
contadores, 
arquitetos
Analistas 
financeiros, 
empresas 
de pesquisa 
de mercado, 
universidades,consultores, 
serviços de 
notícias
Empresas de 
telecomunicações
Bibliotecas, 
arquivos
Processa-
mento de 
consumidores
Cabeleireiros, 
cirurgiões 
plásticos
Transporte 
público, táxis
Hotéis Hospitais, 
outras 
assistências 
de saúde
Educação, 
psicanalistas, 
teatros, 
parques 
temáticos
Outputs do processo de transformação:
As saídas de uma operação podem ser de bens físicos e/ou de serviços e eles são diferentes em algumas 
características.
• Tangibilidade
• Estocabilidade
• Transportabilidade
• Simultaneidade
• Contato com o consumidor
• Qualidade
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
Algumas operações produzem apenas bens e outras apenas serviços. A maioria produz um composto dos dois.
Fabricante de bens puros
Produção de petróleo
Fundição de alumínio
Fabricante de máquinas-ferramentas especiais
Restaurantes
Serviços de sistemas de informática
Consultoria gerencial
Clínica psicoterápica Fabricantes de serviços puros
Hierarquia do sistema de produção
A maioria das áreas de produção é constituída de várias unidades ou departamentos que, por sua vez, funcionam como 
versões reduzidas da operação global de que fazem parte.
Macrooperações: preocupa-se com a forma de todas as partes da organização serem vistas como operações que 
requerem administração de produção.
Microoperações: diz respeito à ligação das microoperações para formar os relacionamentos dos consumidores e 
fornecedores internos.
Relacionamento entre consumidores e fornecedores internos
Macrooperação – Ex.: Rede de Televisão
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
Todas as macrooperações são formadas de muitas microoperações.
 
Microoperação
Todas as macro e microoperações são consumidores e fornecedores.
Todas as partes da organização são operações.
Distinção entre dois significados de “produção”.
• Produção como função, significando a parte da organização que produz os bens e serviços para os 
consumidores externos da organização.
• Produção como atividade, significando qualquer transformação de recursos de input para produzir bens e 
serviços, seja para clientes internos ou externos.
Proteção da Produção
Uma forma de os gerentes de produção tentarem minimizar problemas do ambiente organizacional é proteger a produção 
do ambiente externo.
• Proteção Física: manter estoque de recursos, sejam estes inputs para o processo de transformação ou 
outputs.
• Proteção organizacional: alocar as responsabilidades das várias funções da organização, de modo que a 
função produção seja protegida do ambiente externo por elas.
Ex.: Outras funções protegendo o núcleo de produção:
Marketing – consumidores.
Contabilidade e finanças – fundos.
Recursos humanos – funcionários.
Compras – fornecedores.
Desenvolvimento de produtos/serviços – ideias de produto/serviços.
Engenharia/ Assistência técnica – tecnologia do processo.
Desvantagens de se proteger a produção.
• Quando a função protetora reage, a produção já se moveu para o problema seguinte.
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
• A produção nunca é exigida para assumir responsabilidades.
• Frequentemente a proteção física envolve a manutenção de grandes estoques.
• A proteção física nas operações de processamento dos consumidores significa espera por serviços.
• A produção nunca desenvolve entendimento sobre o ambiente.
TIPOS DE OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO
Medidas importantes para distinguir diferentes operações.
• Dimensão volume: Volume de output: hambúrgueres McDonald´s.
• Dimensão variedade: Variedade de output: empresa de táxi.
• Dimensão variação: Variação da demanda do output: Hotel resort em alta temporada.
• Dimensão visibilidade: Grau de contato com o consumidor envolvido na produção do output: cadeia de lojas do 
tipo boutique (alternativamente decidir não possuir loja e vender com catálogos).
Operações mistas (de alto e de baixo contato).
Ex.: Atividades de um aeroporto (linha de frente e retaguarda).
ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Responsabilidade indireta por algumas atividades.
• Informar as outras funções sobre oportunidades e restrições da produção.
• Discutir com outras funções sobre como interagir planos para benefício mútuo.
• Encorajar outras funções a dar sugestões para melhoria dos serviços da produção.
Responsabilidade direta por outras atividades.
• Entender os objetivos estratégicos da produção.
• Desenvolver uma estratégia de produção para a organização.
• Desenhar produtos, serviços e processos de produção.
• Planejar e controlar a produção.
• Melhorar o desempenho da produção.
Evolução Histórica da Gestão da Produção 
São difíceis de se rastrear as origens mais importantes da gestão de operações. Operações, a rigor, sempre tiveram de 
ser gerenciadas, pois sempre houve organizações gerando e entregando pacotes de valor a clientes, tenha isso acontecido 
de forma explícita ou não.
Segundo Wilson (1995), as grandes obras realizadas em tempos passados da humanidade tem maior probabilidade de 
ter sido os primeiros tipos de processo produtivo a requerer técnicas gerenciais para suas operações. Grandes projetos 
foram desenvolvidos na Antiguidade, como a, Grande Muralha da China, as Pirâmides do Egito, as Estradas do Império 
Romano a construção das Grandes Catedrais. Certamente, uma construção dessa sofisticação requereu grande esforço 
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
de coordenação, já há muitos séculos.
A natureza religiosa e política dos projetos (com recursos humanos ilimitados), a falta de sistemas de contabilidade 
formais (recursos financeiros ilimitados) e uma não premência de tempo (tempo ilimitado), parecem ter sido importantes 
fatores de alívio para pressões por eficiência ou eficácia na gestão.
Ao longo do tempo, a transformação de projetos, quanto a sua natureza, de religiosa e política para empresarial, fez 
com que eventualmente a natureza, de religiosa e política passassem para empresarial, fazendo com que eventualmente 
a preocupação com o tempo e os recursos mais escassos criasse as condições para o surgimento da gestão dos 
projetos.
Já no século XVII, nos Estados Unidos, outro aspecto importante na evolução da gestão de operações foi o papel que 
tiveram as ferrovias. Para construção e operação, eram consumidas enormes quantidades de vários tipos de produtos, 
entre eles o aço.
No século XX , não foi então por acaso que a indústria da produção de aço acabou sendo uma grande contribuição para 
a gestão fabril mais sistematizada. Era lá que trabalhava um analista chamado Frederick Taylor (1856-1915). 
Coube a Taylor, por volta de 1901, o pioneirismo no desenvolvimento de técnicas efetivas, visando sistematizar o 
estudo e a análise de trabalho (o que viria a ser a gênese da área de “estudo de tempos e métodos” que influenciou 
tremendamente a área de gestão de operações no início do século XX). Nesse período da História, as fábricas dedicadas 
a grandes volumes de produção estavam se estabelecendo como unidades produtivas que demandassem soluções que 
as tornassem mais eficientes e gerenciáveis, e é nesse ambiente que o trabalho de Taylor floresce.
Foi Taylor quem propôs o uso do que chamava de scientific management (administração científica).Foi também Taylor 
( e seus associados) quem tirou os conceitos do campo de meras ideias e de fato implementou seus princípios em um 
sem-números de fábricas.
A Produção como um Sistema
Nas palavras de Russel Ackoff, pioneiro na teoria dos sistemas:“ Um sistema é um todo que não pode ser separado sem 
que ocorra a perda de suas características essenciais e, por isso, deve ser estudado como um todo. Agora, em vez de 
explicarmos um todo em termos de suas partes, as partes começaram a ser estudadas em termos do todo.” Os conceitos 
da teoria dos sistemas são úteis para entendermos a produção como um sistema.
Um sistema de produção recebe insumos na forma de materiais, pessoal, capital, serviços públicos e informação. Esses 
insumos são modificados num subsistema de transformação, para os produtos ou serviços desejados, denominados 
produtos. Uma parcela do produto é monitorada no subsistema de controle para determinar se ele é aceitável em 
termos de quantidade, custo e qualidade. Se o produto for aceitável, nenhuma mudança será necessária no sistema, 
caso contrário, será necessária uma ação corretiva por parte da administração. O subsistema de controle assegura o 
desempenho do sistema ao fornecedor feedback aos gerentes para que possam tomar ações corretivas
A figura a seguir ilustra o modelo de sistema de produção. Os insumos são classificados em três categorias gerais – 
insumos externos, insumos de mercado e recurso primários. Os insumos externos geralmente tem caráter de 
informação e tendem a fornecer aos gerentes de operações dados sobre as condições externas ao sistema de produção. 
Entradas legais ou políticas podem estabelecer restrições dentro das quais o sistema deve operar. Entradas sociais e 
econômicas permitem que o gerente de operações tomem conhecimento das tendências que podem afetar o sistema de 
produção. Entradas tecnológicas podem vir, entre outros, de jornais comerciais, boletins do governo, informativos de 
associações comerciais e fornecedores. Essas informações fornecem aos gerentes novidades sobre importantes avanços 
em tecnologia que afetariam a maquinaria, ferramentas ou processos.
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
 
Processo de produção como sistema.
Os produtos diretos dos sistemas de produção comumente são de duas formas: tangíveis e intangíveis. Um conjunto 
enorme de bens tangíveis, ou produtos, é produzido a cada dia – automóveis, secador de cabelo, palitos de dente, 
calculadoras, roupas, tratores, bolos, máquinas de escrever e sabão. Similarmente, os serviços produtos intangíveis 
dos sistemas de produção parecem inauxauríveis: educação, coleta de lixo, cortes de cabelo, transportes e outros.
Muitas vezes negligenciamos os produtos indiretos dos sistemas de produção. Impostos, lixo é poluição, avanços 
tecnológicos, remunerações e salários e outros. Essa visão amplia a abordagem da administração da produção.
Diversidade dos Sistemas de Produção. Todas as organizações tem pelo menos um sistema de produção. Existe uma 
ampla variedade desses sistemas, alguns deles serão mostrados a seguir.
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
Alguns Sistemas de Produção Típicos 
Sistema de 
Produção
Insumos Primários
Subsistemas de 
transformação
Saídas (Produtos)
Fábrica de 
alimentos para 
animais de 
estimação
Grãos, água, carnes, pessoal, 
ferramentas, máquinas, sacos 
de papel, latas, prédios, 
serviços públicos.
Transforma matéria-prima em 
bens (físicos) acabados.
Produtos para animais 
de estimação
Fábrica de 
automóveis 
Peças compradas, matéria-
prima, suprimentos , pinturas, 
ferramentas, equipamentos, 
pessoal, prédios, serviços 
públicos.
Transforma matéria-prima de 
automóveis acabados através 
de operações (físicas) de 
fabricação e montagem.
Fabricação de 
automóveis
Colégio ou 
universidade
Estudantes, livros, 
suprimentos, pessoal, prédios, 
serviços públicos.
Transmite informações e 
desenvolve habilidade e 
conhecimentos.
Pessoas intruídas
Departamento de 
polícia
Suprimentos, pessoal, 
equipamentos, automóveis 
mobiliários de escritório, 
prédios, serviços públicos.
Detecta crimes, leva 
criminosos à justiça, mantém 
a ordem
Níveis de violência 
aceitáveis e 
comunidades 
pacíficas.
Fonte: (Gaither e Frazier, 1999).
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
Capítulo 2 – Tomada de Decisão na Gestão da Produção
Os gerentes de operações administram todas as atividades do sistema de produção, que transformam insumos em produtos 
e serviços da organização. Essa afirmação define em termos gerais as funções da gestão de produção e operações. Essa 
abordagem nos ajuda a entender melhor como os gerentes administram e como funcionam as decisões baseadas em 
gestão de produção e operações.
Classificação das decisões
Segundo Gaither e Frazier (2002), podemos classificar as decisões na gestão de produção em três categorias gerais: 
decisões estratégicas, decisões operacionais e decisões de controle. 
• Decisões estratégicas
Decisões sobre produtos, processos e instalações.essas decisões são de fundamental importância e têm impacto de 
longo prazo sobre a organização.
• Decisões operacionais
Decisões a respeito de como planejar a produção para atender a demanda. Essas decisões são necessárias se a produção 
contínua de bens e serviços pretende satisfazer as exigências do mercado e garantir lucros para a companhia.
• Decisões de controle
Decisões a respeito de como planejar e controlar as operações. Essas decisões privilegiam as atividades diárias 
dos trabalhadores, a qualidade dos produtos e serviços, os custos de produção e gastos gerais e a manutenção de 
máquinas.
O professor Alfredo Passos em seu artigo “A estrutura das decisões na empresa”, publicado no porta da administração, 
expõe que, em janeiro de 1988, H. Igor Ansoff atualizou seu livro Corporate Strategy com novas ideias e conceitos e 
o denominou The new corporate strategy, que se tornou um clássico entre os livros de gestão em várias universidades 
do mundo.
Segundo Passos (2007), na primeira parte do livro, denominada “Estrutura das Decisões da Empresa”, Ansoff inicia seu 
pensamento descrevendo o “problema”, afirmando “como todo executivo experiente já bem sabe, que uma proporção 
significativa do tempo de um administrador é ocupada por um processo cotidiano de tomada de decisões numerosas e 
variadas.
Em seguida comenta o que hoje tentamos diferenciar: as decisões importantes das decisões urgentes, assim "as 
exigências sobre o tempo disponível do decisor sempre parecem superar seu limite; decisões de grande importância em 
potencial misturam-se com exigências triviais, embora demoradas; a natureza das decisões tem muitas facetas e muda 
continuamente”.
Considera que essa diversidade geralmente tende a aumentar com o nível de responsabilidade e torna-se particularmente 
pronunciada para o mais alto executivo da empresa. Num único dia, ele pode ser forçado a decidir a respeito de um 
caminho futuro para as operações da empresa, dirimir um conflito organizacional entre dois executivos e resolver uma 
série de problemas operacionais corriqueiros.
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
Passos (2007), também salienta que numa tentativa de compreender este processo de decisão bastante complexo, Ansoff 
utiliza duas linhas complementares.
A primeira, de longe a mais ambiciosa, é descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular, tomam 
decisões, seja individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas consequências, com que tipo de interações 
de grupo estão envolvidos, que processos mentais ocorrem e que regras aplicam para chegar à opção preferida?
Essa direção, que é conhecida pelo nome genérico de teoria da decisão, tem recebido muita atenção, há muitosanos, 
de diversas disciplinas científicas: Filosofia, Psicologia, Matemática e Economia.
A segunda consiste em focalizar a atenção em recomendações práticas que possam melhorar a tomada de decisões 
pelos administradores por meio de procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isto envolve o estudo da estrutura 
e da dinâmica de ações e decisões, a identificação dos problemas principais, a enumeração de variáveis controláveis 
e não controláveis, o estabelecimento de relações entre elas e o desenvolvimento de procedimentos que aumentem as 
possibilidades de que a empresa alcance seus objetivos.
Essas palavras de Ansoff foram escritas 
originalmente, em 1965, e revisadas em 1988. 
Parecem atuais, não?
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Capítulo 3 – Evolução da Informática
A área de Tecnologia da Informação –TI, na grande maioria das empresas, é um setor meio que tem por objetivo apoiar o 
negócio da empresa através da informática. Um local onde são concentradas as atividades de Tecnologia da Informação. 
Antigamente era chamado de CPD (Centro de Processamento de Dados). Recebeu diversos nomes até o momento, Setor 
de Informática, Departamento de Tecnologia da Informação, Departamento de Computação ou simplesmente Sala dos 
computadores.
Quando dos primórdios do emprego dos computadores nas Empresas, as máquinas executavam programas que processavam 
dados lidos sequencialmente em cartões perfurados. Com o desenvolvimento dos equipamentos, surgiram as leitoras 
de fita. A partir de então passou a ser possível gravar em meio magnético os dados e os programas. Novos programas 
foram desenvolvidos com a finalidade de explorar essa capacidade de gravação de dados. Este foi o impulso definitivo 
para os programas de controle de estoque, que eram atualizados a cada noite.
Por ocasião da execução dos balanços, as fitas correspondentes aos estoques iniciais, alterações e estoque final eram 
lidas e o processamento permitia a confecção de relatórios específicos e consolidados da movimentação.
Com o aparecimento dos discos rígidos, foram implementados programas que faziam as alterações em arquivos indexados 
no momento da transação. Pequenos erros de digitação, entretanto, criavam sérias dificuldades. A solução para controlar 
a qualidade desses programas foi a criação de um grande número de arquivos, cada um contendo dados de uma espécie, 
como nomes e matrículas de empregados ou materiais, códigos e categorias.
Não só os erros de digitação, também erros de associação, como registro de compras de um material a empresas não 
cadastradas para este tipo de fornecimento ou emissão de notas fiscais com números de CGC e inscrição de destinatários 
errados poderiam ser evitados com a consulta controlada aos arquivos adequados.
Com o emprego de diversos arquivos, os programas que executavam o controle de atividades para diversos usuários 
passaram a ser denominados Sistemas.
O controle da gravação em cada um dos arquivos dos Sistemas passou a ser crítico. Quantos mais usuários fizessem 
uso simultâneo de um Sistema, maior seria a probabilidade de ser gerado um erro.
O emprego generalizado de modems e redes permitiu que centenas de usuários viessem a fazer uso simultâneo dos 
Sistemas.
Diversos Sistemas implantados em uma mesma empresa empregavam as mesmas informações armazenadas em arquivos 
diferentes, como nomes, matrículas e dados pessoais de empregados. Verificava-se, então, que frequentemente se 
poderia obter informações inconsistentes em uma empresa porque os dados poderiam ser atualizados em apenas um 
dos arquivos.
Programas especiais foram desenvolvidos para controlar conjuntos de arquivos de dados. A finalidade desse controle 
seria monitorar a consistência dos dados armazenados, não permitindo, por exemplo, que fossem excluídos os dados de 
um fornecedor para o qual houvessem transações comerciais cadastradas.
Um ramo da ciência dos computadores foi dedicado ao estudo das estruturas de armazenamento de dados, dos métodos 
de consulta e de permissões de acesso, leitura e gravação. 
O acesso aos dados armazenados em bancos de dados passou a ser realizado através de uma linguagem específica, 
denominada SQL, cujas regras foram padronizadas por um organismo normativo internacional. 
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As plataformas de desenvolvimento de aplicações atuais possuem capacidade de acessar os bancos de dados através 
de comandos SQL.
Os profissionais de bancos de dados são especialistas muito requisitados no mercado. Em função da centralização 
completa das informações no Sistema Gerenciador de Base de Dados, todo o desempenho operacional das empresas 
poderá cair a zero se faltarem os dados básicos para a execução dos programas de administração corporativa ou mesmo 
da atividade fim.
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Capítulo 4 – Conceitos de Logística
A denominação Logística teve origem na função de um oficial do exército francês cuja tarefa básica era alojar ( em francês 
loger, origem da palavra “logistique”) soldados para recompletamento das tropas na frente de batalha.
Ao longo do tempo foram sendo agregadas novas tarefas à “logistique”: transporte de gêneros, munição, combustíveis, 
armazenagem e controle de estoques.
A soma das atribuições forneceu ao responsável pela logística as condições para ter conhecimento privilegiado do conjunto 
das atividades no teatro de operações, qualificando-o como valioso assessor no processo de tomada de decisão tanto 
no nível tático quanto no estratégico.
Após a Segunda Guerra Mundial, as empresas adotaram a prática de concentrar todas as atividades de movimentação 
sob a responsabilidade de uma nova função logística, criada com esta finalidade.
Ao longo de quatro décadas, novas atribuições foram agregadas à responsabilidade do encarregado da logística: obtenção, 
programação da produção e gerenciamento de informações.
Em decorrência desse aumento de escopo, a importância da logística foi se tornando cada dia maior. Nos tempos atuais, 
as empresas mais progressistas possuem em sua estrutura administrativa um vice-presidente de logística.
Em 1977, o Institute of Logistics do Reino Unido produziu a seguinte definição:
“ Logística é o posicionamento dos recursos relativo ao tempo ou o gerenciamento estratégico 
da cadeia de suprimentos total. A cadeia de suprimentos é uma sequência de eventos destinada 
a satisfazer o consumidor. Ela pode incluir obtenção, produção, distribuição e coleta de rejeitos 
juntamente com o transporte, a armazenagem e a tecnologia de informações associadas. Logística 
associa-se com produtos, pessoal, capacidade de produção e informação estando no lugar certo, 
na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa e no preço certo.”
A otimização dos resultados da empresa passou a impor à produção condições de operação sub-ótima, com o objetivo 
de reduzir os custos globais e incrementar os lucros.
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Capítulo 5 – Projeto de Produção
Projetos de produção visam atender à função de suprir demanda e englobam duas tarefas distintas mas interdependentes: 
o projeto do produto e o projeto do processo que vai executar a sua produção.
Pela própria natureza das atividades, quando se trata de um serviço, os projetos do produto e do processo necessitam 
de maior superposição. Com efeito, nos serviços o processo quase sempre é aparente ao consumidor, que o observa ou 
dele participa em tempo real. Entretanto, mesmo na fabricação de produtos tangíveis, a necessidade de otimização decustos e redução do tempo de projeto determina grande superposição nessas atividades.
Projeto do Produto
A partida da concepção de um novo produto normalmente é da esfera do marketing, que tem como missão sentir os 
anseios dos clientes.
O caminho entre uma lista de requisitos e um produto passa pelas etapas de geração do conceito, geração e análise 
de alternativas, escolha da linha de ação mais adequada e especificação, exaustivamente analisadas nos módulos de 
gestão estratégica.
Especial atenção deve ser dedicada ao tempo para o mercado, as análises de custos e a incorporação de inovações 
tecnológicas.
Se o tempo para o mercado de um projeto é elevado, a concorrência pode ser facilitada em sua tarefa de obter vantagem 
competitiva, além de provável redução de vendas em função da ocupação do mercado pelos concorrentes.
O custo será um fator de permanente preocupação, especialmente em tempos de facilidade de comunicações e mercados 
competitivos e globalizados. As metodologias de engenharia de valor e análise custo x função objetivam melhorar a 
eficiência dos produtos, reduzindo as peças e aumentando o investimento nas funções que efetivamente produzem o 
valor sentido pelo cliente.
Além da qualidade do produto, a qualidade da oferta como um todo pode ser avaliada por métodos de Taguchi ( Genichi 
Taguchi ), que consistem em verificar a consistência do produto frente a imprevistos, denominada robustez. Shim & 
Siege apud TAGUCHI afirmam que a qualidade é grandemente determinada no nível de projeto.
A organização da Empresa que elabora o projeto poderá facilitar sobremodo as tarefas de redução do tempo para o 
mercado se facilitar o desenvolvimento simultâneo de produto e processo e facilitar a resolução rápida dos conflitos.
Projeto da Rede de Operações Produtivas
Além das atividades de dimensionamento e localização, especialmente importantes no caso de produção e serviços, uma 
decisão importante precisa ser tomada quanto à verticalização do produto tanto em quantidade como na direção, se do 
lado dos fornecedores ou dos consumidores.
O tipo do processo produtivo é uma decisão que vai influenciar intensamente todas as etapas do projeto e ela própria é 
determinada em grande parte pelas características dos produtos a que os processos se referem.
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Quando o produto tem grande variação e pouca frequência, como pontes, estradas ou navios, a produção é efetuada por 
projeto. Um projeto específico para cada produto. No outro extremo, a produção será efetuada em processo contínuo, 
quando houver demanda suficiente para que a fabricação de um mesmo produto ou prestação de um mesmo serviço não 
pare. É o caso de nenhuma variação e grande volume de produtos.
Quando não se está nos extremos de variação e volume, os tipos de processo passam do processo por projetos à produção 
contínua, sendo processo por job shop, em que as funções produtivas são agrupadas, por lote ou em massa, à medida 
que a variedade diminui e o volume aumenta. As opções estão representadas no gráfico abaixo. Note que não há uma 
fronteira definida para a adoção de tipos de processo. A decisão está sujeita a uma série de fatores qualitativos.
O tipo do processo tem uma correspondência direta no arranjo físico, que pode ser posicional, quando as dimensões ou 
a importância do produto ou do objeto determinam que os serviços sejam deslocados.
Quando as atividades de produção se concentram em locais específicos, determinando o deslocamento do objeto, é 
caracterizado o arranjo físico por processo. Ao otimizar o fluxo dos produtos por meio da eliminação do transporte que 
não agrega valor ao produto, o arranjo físico resultante da organização mais racional dos insumos é o arranjo físico 
celular. Autores como Moreira (1993) consideram que arranjo físico por processo é todo arranjo que não é posicional 
nem por produto.
O processo contínuo é perfeitamente adequado ao arranjo físico por produto.
Em se tratando de serviços, os arranjos físicos serão profissionais quando houver grande variedade e pequeno volume 
e serviços de massa quando a relação entre variedade e volume for inversa. Situações intermediárias são denominadas 
lojas de serviços.
As relações entre os tipos de projetos e os tipos de arranjo físico estão representadas na tabela a seguir.
Tipos de Processo Tipos de Arranjo Físico
Produtos Serviços
Processo por Projeto
Arranjo Físico Posicional Serviços de Massa
Processo por Job Shop
Processo por Lotes(Batch) Arranjo Físico por Processo Loja de Serviços
Processo em Massa Arranjo Físico Celular Serviços Profissionais
Processo Contínuo Arranjo Físico por Produto
Arranjos físicos mistos ocorrem frequentemente quando se efetua produção de produtos com características físicas e 
de demanda diferentes.
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Tecnologia do Processo
Curiosamente a carga de ênfase na tecnologia inicialmente é despejada no produto. Seu sucesso no mercado é dependente 
do avanço tecnológico que carrega e não há motivo para investimento no processo. Os consumidores estarão dispostos 
a pagar pela tecnologia do produto.
À medida que o tempo vai passando, a tecnologia do produto vai sendo commoditizada e a concorrência começa a requerer 
investimentos no processo para alavancar vantagem competitiva em custos.
Ao longo do tempo de vida útil do produto, o esforço em tecnologia é distribuído entre produto e processo como no 
gráfico a seguir.
Materiais e consumidores são objetivos da tecnologia. Notadamente o processamento de consumidores é considerado 
como empregador de tecnologia mais baixa que o processamento de materiais.
Tanto a tecnologia de processamento de materiais como a tecnologia de processamento de consumidores são 
subordinadas à tecnologia de processamento de informações, que viabiliza a administração das outras duas com os 
volumes característicos dos Sistemas atuais.
A tecnologia de informações será vista em maiores detalhes mais adiante.
A tecnologia de processamento de materiais é o campo onde se estuda a automação desde a expressão mais simples, 
que são as máquinas isoladas de controle numérico e o conceito mais avançado dos Sistemas de manufatura flexível.
O caminho desde as primeiras máquinas de controle numérico até os sistemas dedicados que operam sem interferência 
humana foi construído com a introdução de robôs de manuseio para carga, descarga e transporte e robôs de processo, 
cuja tarefa é colocar as peças em posição e segurá-las até o final da operação.
Os Sistemas flexíveis de manufatura são o resultado da integração de tecnologias que produz um conjunto mais eficiente 
que a soma das partes e pode ser programado para executar a fabricação de um produto ou componente complexo 
totalmente sem interferência humana.
As concepções industriais mais modernas, voltadas para a customização em massa e para o atendimento frequente de 
pedidos de pequeno volume, consideram a flexibilidade dos sistemas de produção, condição básica para a permanência 
no mercado. 
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Nesta figura está representada a evolução da tecnologia de processamento de produtos.
No processamento de consumidores, pode ocorrer interação direta, como, por exemplo, em uma sessão de realidade 
virtual, onde a tecnologia é o produto que o consumidor está pagando para conhecer.
Em outros casos, como, em viagens de helicóptero, o consumidor tem um comportamento passivo com respeito à 
tecnologia, que não ocorre, por exemplo, quando opera uma ATM em um banco.
Projeto de Organização do Trabalho
Nesta etapa do projeto, trata-se deintegrar o homem no ambiente onde vai ser executada a produção, considerando 
as atividades que influenciam o relacionamento entre as pessoas, as tecnologias que elas empregam e os métodos de 
trabalho de que se valem.
O projeto do trabalho necessita levar em conta os impactos da administração dos recursos humanos, no desempenho, 
emprego e aprestamento no processo e no produto para otimizar o resultado. 
A administração científica abriu o caminho para análises consistentes dos processos executados pelas pessoas na 
produção. Além de Frederick Taylor, seu principal expoente, Gantt e Gilbreth produziram trabalhos cuja validade até 
hoje é apreciada. 
Desde então se dividiu o estudo do trabalho em estudo do método e medição do trabalho. A tônica da filosofia era avaliar 
o que seria o trabalho justo, por meio do método mais produtivo e estabelecer medidas de eficácia para garantir que os 
objetivos seriam alcançados.
As críticas à administração científica dizem respeito principalmente à desconsideração dos efeitos da monotonia sobre 
os trabalhadores e da prioridade da quantidade sobre a qualidade. Não seria o caso de se esperar algo diferente em um 
mundo ainda saindo da escravidão.
Logo após a Segunda Guerra Mundial, talvez em decorrência da menor disponibilidade de braços para a indústria, os 
trabalhadores passaram a ser alvo de atenção, configurando-se o ambiente e os movimentos do trabalhador como recurso 
para viabilizar o incremento da produtividade.
Ao final do século, a administração descentralizada e a criação de equipes levou à necessidade de preparar os trabalhadores 
em todos os níveis, para tomar as decisões necessárias ao bom desempenho de suas tarefas, com a finalidade de lhes 
permitir o desenvolvimento criativo e responsável.
A ênfase passou do produto ao trabalhador na fábrica como passou do produtor ao consumidor no mercado. O 
comprometimento consciente e a propriedade dos processos vão tomando o lugar da maioria dos controles.
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Capítulo 6 – Operações e Processos
Análise dos Processos
O deslocamento do foco dos negócios na direção do cliente determinou a inclusão do consumidor no centro de todas as 
avaliações de eficácia nas empresas.
As atividades empresariais são executadas por processos, que são conjuntos de operações na transformação de um 
produto ou serviço com a finalidade de agregar valor para o produto.
Um erro frequentemente observado é considerar as operações como pequenos processos ou processos de curta duração. 
Na verdade, operações são executadas por pessoas ou máquinas, enquanto processos são executados sobre uma mesma 
unidade de produto.
Um processo bem mapeado em uma empresa inicia-se com uma necessidade ou solicitação do cliente e encerra-se com 
o seu atendimento. Processos são, então, ciclos que se fecham no consumidor, podendo ser estendidos na direção do 
pagamento ou da atividade pós-venda.
A consciência de que a otimização da produção passava pela otimização dos processos surgiu no final do século XIX, 
com as obras de Taylor e Gilbreth.
Franklin Gilbreth foi o homem que, pela primeira vez, empregou a palavra processo com o sentido que se entende 
atualmente nas atividades econômicas.
Seu primeiro trabalho foi quando, aprendiz na construção civil, se intrigou com o fato de ter aprendido diversas técnicas 
para assentamento de tijolos sem entretanto ser orientado quanto a comparações para determinar o melhor método.
Após estudar o problema, Gilbreth concluiu que a deficiência do processo estava localizada em dois pontos.
• Os operários gastavam muito mais tempo e energia abaixando-se para procurar e apanhar tijolos e massa do que 
para o trabalho efetivo com os tijolos. 
• Devido a ineficiências de suprimento, gastava-se mais tempo com a escolha da melhor face para o assentamento 
que com o processo de assentar.
Gilbreth idealizou e patenteou, em 1891, uma plataforma elevável na qual o pessoal de apoio colocava o material em 
posições padronizadas e o trabalho de assentamento era feito sempre na mesma posição adequada.
Casou-se com uma psicóloga de formação, que se interessou pela eficiência e produtividade, dividindo o escritório e o 
trabalho de pesquisa. Lilian Gilbreth, hoje em dia, é conhecida como a primeira dama da administração.
Após as pesquisas iniciais sobre a eficiência e a qualidade na construção civil, Gilbreth dedicou-se ao estudo generalizado 
do movimento e da fadiga, passando por layout de armazenagem e manuseio de materiais, controle de estoques produção, 
procedimentos de segurança, ocupação de deficientes, treinamento militar e operações cirúrgicas.
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Segundo Gilbreth, o trabalho deve ser planejado de 
tal forma que o profissional o faça com prazer e 
não sofrimento. O trabalho eficiente e inteligente 
caracteriza-se pela suavidade, graça, fortes 
padronizações de procedimentos e decisões sem 
hesitação.
Além da técnica de operações cirúrgicas, Gilbreth dedicou-se a assuntos tão diversos, como técnicas de baseball, 
treinamento de datilografia e lançamento de granadas.
A análise de movimentos foi deixada para a posteridade, sendo ainda hoje um importante recurso de otimização.
Em uma época de pré-automação, Franklin Gilbreth estudou os movimentos dos operários, identificando 18 tipos diferentes. 
Na realidade, os movimentos incluem algumas atitudes que podem ser estáticas. Gilbreth denominou estês movimentos 
e atitudes therbligs.
A tabela abaixo apresenta a lista dos 18 therbligs identificados por Gilbreth
Classe No Nome Símbolo
1
1 Montagem
2 Desmontagem
3 Deformar ( uso )
2
4 Transporte vazio ( extensão ou recolhimento da mão )
5 Apanhar
6 Transporte
7 Liberação
3
8 Procura
9 Encontro
10 Seleção
11 Inspeção
12 Reposicionamento
13 Segurar
14 Preparo
4
15 Pensamento 
16 Descanso
17 Atraso inevitável
18 Atraso evitável
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O objetivo da otimização dos processos deve ser a reformulação das operações, com eliminação ou redução radical 
daquelas que não agregam valor ao produto.
Exemplo: Tarefa de atarraxar uma porca em um parafuso.
Movimento 
elementar
Descrição
Mão 
esquerda
Olhos
Mão 
direita
Descrição
Movimento 
elementar
Pegar parafuso
Montagem
Colocar na 
posição de 
estoque
Espera
Pegar parafuso
Para a posição 
de estoque
 
Ao parafuso
Para a mão 
esquerda
Para a porca
Para a mão 
esquerda
Pegar parafuso
Pegar porca
Montagem
Espera
Uma otimização de processo não deve ser implementada apenas reduzindo o tempo de execução das tarefas porque essa 
prática conduz a resultados pouco significativos.
Exemplo: O investimento de milhões de dólares em sistemas de informação e automação em um depósito, com a finalidade 
de garantir a precisão do controle de estoques e agilizar a identificação e a entrega do material para a produção. O 
resultado da otimização seria muito mais eficaz se a mudança do processo de produção para JUST-IN-TIME eliminasse 
totalmente a necessidade do depósito. 
O estudo dos movimentos segundo Gilbreth inicia-se com a identificação dos therbligs e seu mapeamento, inicialmente 
em gráficos específicos e em uma segunda etapa, em gráficos genéricos, onde os therbligs são substituídos por símbolos 
gerais de grupamentos de movimentos acrescidos do símbolo de decisão.
Exemplo: O processo do esquema a seguir está representado por uma sequência de operações, na qual não se desce a 
detalhe de movimentos.
No esquema, um gargalo foi contornado pela implantação de doisprocessos paralelos, que suprem a deficiência de 
produção.
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Capítulo 7 – Fundamentos de Logística
A otimização das atividades cujo resultado seria o incremento do nível de serviço já não oferece mais espaços para 
esforços independentes. De fato, a necessidade de otimização do sistema industrial como um todo extrapolou as fronteiras 
das empresas, como veremos em adiante.
Há séculos, as atividades relacionadas com o fluxo de materiais e pessoal do e para o teatro de operações militares são 
centralizadas. De fato, independentemente da necessidade de otimizar os serviços, essa centralização decorre naturalmente 
do controle do tráfego nas regiões militarmente controladas.
Os ganhos em eficiência decorrentes da centralização não foram objeto de considerações detalhadas até que, após 
a Segunda Grande Guerra, as atenções da indústria foram despertadas para a estrutura da organização logística das 
forças armadas.
Praticamente esgotados os recursos para melhoria dos processos produtivos, as atividades logísticas são a área mais 
promissora na redução de custos e, consequentemente, no incremento da competitividade.
Nenhuma empresa ou atividade econômica pode operar sem executar atividades logísticas. 
A Logística Empresarial tem como objetivo prover o cliente com os níveis de serviço desejados, a custo mínimo.
A meta para o nível de serviço logístico é providenciar bens ou serviços corretos, no local certo, no tempo exato e na 
condição desejada ao menor custo possível.
O Produto
Toda a atividade econômica gira em torno dos bens e serviços produzidos.
Não basta que um produto seja de qualidade 
excelente e ótimo preço se não está disponível ao 
comprador quando de sua necessidade.
A oferta de uma empresa no mercado é a satisfação do cliente. A oportunidade de sua aquisição é quase intangível. 
Entretanto, outras características dos produtos, absolutamente quantificáveis, como peso, volume e forma necessitam 
ser consideradas porque podem implicar maiores ou menores custos logísticos.
Segundo Ballou (1993), se um produto é adquirido por consumidores finais, pode ser classificado como bem de conveniência, 
de comparação ou de uso especial.
Os bens de conveniência são aqueles que não merecem atenção especial do comprador quanto à marca ou mesmo alguma 
flutuação no custo. O mercado é disputado de duas formas: diferenciando o produto para que ele se coloque na categoria 
de bem de uso especial e/ou investindo pesadamente em distribuição para se beneficiar da oportunidade na compra.
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Os bens de comparação são aqueles que merecem do comprador alguma pesquisa antecedendo o ato de compra. 
Classicamente, vestuário, mobiliário e veículos. Como o comprador se dispõe a deslocar-se para a compra, há muito 
menos pontos de venda para esses produtos que para os bens de conveniência.
Os bens de uso especial são aqueles aos quais os compradores devotam algum tipo de fidelidade em razão da qualidade 
e/ou do custo. Este tipo de produto necessita de mínimo investimento relativo em logística, dado que o consumidor se 
encarrega de encontrá-lo. Ao atingir a posição no mercado de bem especial, um produto deve ser tratado de forma a 
conservar as características que o distinguiram.
Se um produto é adquirido por instituições ou organizações que o utilizam para a produção, a relação do mercado 
com o vendedor é bastante diferente, podendo ser matérias-primas ou componentes, bens de capital ou materiais de 
escritório.
Visto da empresa que o fabrica, um produto tem vida própria e, tal como os seres vivos, nasce, cresce, atinge a maturidade 
e o declínio.
Também do mesmo modo, merecerá mais cuidados ao ser lançado e ao crescer, acompanhamento na maturidade e 
avaliação quanto à permanência em atividade na maturidade.
Uma relação entre a receita e os produtos e/ou clientes é atribuída ao italiano Vilfredo Pareto. Considera-se que 20% dos 
produtos respondem por 80% da receita das empresas e que 20% dos clientes geram 80% das vendas.
As empresas classificam um produto como classe “A” quando ele pertence ao grupo de 20% dos produtos que geram 
mais receita e como classe “B” aqueles dentro dos 50% responsáveis por maior arrecadação, não pertencentes à classe 
“A” .
Os demais produtos, que são a maioria, pertencem à classe “C” .
Essa relação de Pareto pode sofrer alterações significativas ditadas por características especiais de empresas e 
produtos.
A classificação dos produtos deve determinar o capital e o esforço logístico em seu trabalho.
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Deve-se considerar que o que é manuseado é a embalagem e não o produto. Características físicas dos produtos como 
peso, volume e custo influenciarão significativamente nos seus custos logísticos.
Em alguns casos, uma ideia brilhante pode colocar um produto em grande vantagem competitiva por maximizar um 
parâmetro logístico. Um exemplo desse tipo de ocorrência é a embalagem das batatas Pringles, que coloca o produto em 
uma categoria de peso/volume completamente diferente da de seus competidores.
Há pontos de descontinuidade nos preços, causados por oportunidades, como completamento de cargas rodoviárias e 
ferroviárias. Alguma criatividade nas embalagens pode gerar grandes economias.
Serviço ao Consumidor
Não há valor para o produto até que ele seja colocado nas mãos do consumidor ou comprador no tempo e no local em 
que é necessário
Em resumo, serviço ao consumidor é a adição ao produto das qualidades de tempo e local que o fazem útil ao 
comprador.
Sugere-se que o serviço ao consumidor seja considerado sob três aspectos.
• Serviço pré-transação
• Serviço de transação
• Serviço pós-transação
Os serviços de pré-transação compreendem o seguinte.
• Política escrita de apoio ao consumidor.
• Facilidade de acesso ao Sistema de apoio ao consumidor.
• Estrutura do serviço de apoio.
• Flexibilidade do Sistema.
Os serviços de transação compreendem o seguinte.
• Ciclo do pedido (tempo decorrido entre a emissão do pedido pelo consumidor e a entrega, compreendendo a 
confiabilidade e a variação).
• Disponibilidade em estoque (que proporção do pedido pode ser fornecida imediatamente).
• Atendimento do pedido (proporção de pedidos com todos os itens entregues dentro de limites pré-fixados).
• Informações sobre o estado dos pedidos.
Os serviços de pós-transação compreendem o seguinte.
• Disponibilidade de sobressalentes.
• Tempo para atendimento de solicitações de garantia e custo do primeiro atendimento.
• Rastreabilidade (capacidade de identificar a localização dos produtos adquiridos).
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• Atendimento ao consumidor (presteza na consideração das reclamações. O serviço atende às expectativas dos 
consumidores?). Este requisito pressupõe atendentes com empowerment que, segundo Pall (2000), significa ter 
autoridade e responsabilidade para executar seu trabalho.
Cabe aos profissionais de produção, logística e marketing adequar a empresa para atender aos requisitos do melhor 
modo possível com custo aceitável.
Alguns dos requisitos implicam gastos muito elevados, como por exemplo, o atendimento de 100% dos pedidos 
imediatamente implicaria estoques enormes, cujo custo seria inaceitável.
As medidas para o atendimento da proporção mais adequada significam toda a atividade de projeto e administração de 
estoques .
O nível de serviço oferecido não pode ser considerado como um parâmetro absoluto,uma vez que o nível de serviço 
ofertado pela concorrência vai influenciar decisivamente nas vendas.
A figura a seguir representa o comportamento de vendas relacionando ao nível de serviço.
Enquanto o nível de serviço oferecido pela empresa não iguala o dos competidores, o investimento não dará um retorno 
proporcional, uma vez que não há estímulo para os consumidores adquirirem um produto ainda que apenas marginalmente 
inferior ao dos competidores.
À medida que os serviços ofertados vão sendo incrementados e igualam o dos competidores, novos investimentos vão 
criar uma tendência de migração, ganhando mercado dos competidores.
A partir de um certo ponto, o serviço oferecido extrapola os requisitos dos consumidores, de modo que o incremento da 
qualidade não mais ocasiona aumento nas vendas em volume proporcional.
As áreas sombreadas na figura, indicam as regiões onde o investimento não oferece retornos proporcionais, e, por este 
motivo devem ser evitadas.
Aparentemente, seria então desejável aumentar os investimentos em nível de serviço até o limite aceitável dos retornos 
decrescentes, correspondente ao encontro das duas curvas, observadas na figura a seguir. 
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Entretanto, deve também ser observado que o preço de mercado limitará o valor dos investimentos, dado que a partir de 
um certo valor, o capital investido em incremento do nível de serviço aumenta a receita das vendas em valor menor. A 
partir desse ponto, os investimentos são desaconselháveis.
A figura apresenta uma visão dos investimentos e correspondentes receitas geradas.
O nível de serviços mais adequado aos objetivos das empresas seria aquele que gerasse os maiores lucros. Entretanto, 
a ação dos competidores pode levar à necessidade de investimentos dentro da área de lucros decrescentes.
De fato o que ocorre é uma alteração da curva de vendas com o nível de serviço, que se desloca para a direita à medida 
que os competidores incrementam seus níveis.
Os consumidores ou clientes procurarão os produtos em função de seu preço e da qualidade do serviço oferecido. A 
qualidade, cada vez mais, é considerada obrigação do produtor. Segundo Anapiundi (1999), os produtos devem ser 
categorizados em quatro dimensões: custo, tempo de resposta, variedade e qualidade. Sendo as duas últimas características 
cada vez mais obrigatórias em tempos atuais, as considerações quanto à aquisição dos produtos serão feitas em função 
de custos (preço) ou serviços.
O valor do produto para o comprador será o custo, a menos que ele seja diferenciado por níveis de serviço especiais.
Para que seus produtos sejam selecionados para aquisição, as empresas devem esforçar-se para atingir uma posição de 
liderança no mercado, seja por produtividade (baixos custos) ou por fornecer um nível de serviço sem competidores.
Na figura a seguir as quatro possibilidades de uma empresa no mercado são apresentadas nos eixos de custo e nível de 
serviços.
Quando uma empresa atinge a posição de líder em custos e serviços está em posição confortável no mercado, devendo 
preocupar-se em manter suas condições relativas, o que significa melhorar na mesma velocidade do mercado. A manutenção 
da situação nos tempos atuais significa ser ultrapassado em um intervalo de tempo não muito grande.
Na situação de mercado de commodities, onde não se consegue distinguir o produto nem obter vantagem em custo, uma 
empresa deve investir em produtividade para se diferenciar em preço ou em estrutura, para se diferenciar em nível de 
serviço.
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Atividades Logísticas Primárias
As atividades que contribuem com a maior parcela para o custo total da logística são estas.
• Transportes
• Movimentação de estoques
• Processamento de pedidos
Empregando-se a estratégia de abordar inicialmente os maiores problemas, a primeira área onde se deve empreender 
esforços de otimização é a distribuição, que consome de 15% a 20% do PNB dos países desenvolvidos, onde os transportes 
são mais acessíveis.
Nesta área há campo para grandes ganhos de produtividade. Por exemplo, 1/3 dos alimentos perecíveis são perdidos no 
processo de distribuição.
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Transportes
Considerada mais importante para a maioria das empresas porque absorve em média 1/3 a 2/3 dos custos logísticos.
Essencial, porque não há operação de empresa sem deslocamento de material (matéria-prima e produtos acabados) e 
pessoal.
A importância da atividade é notada pela existência de planos de contingência para eventuais descontinuidades nos 
transportes em praticamente todas as empresas.
As alternativas mais populares para os transportes são: rodoviários, ferroviários e aeroviários.
A administração de transportes deve decidir a alternativa mais adequada, observando os tempos, os roteiros e os volumes 
transportados.
Gestão de Manutenção de Estoques
Segundo Martins et. al (2006), a gestão de estoques constitui uma série de ações que permitem ao administrador 
verificar se os estoques estão sendo bem utilizados, bem localizados em relação aos setores que deles se utilizam, bem 
manuseados e bem controlados.
Uma definição de planejamento e controle de estoque
Fonte: Slack (2002).
Estoque na administração da produção é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema 
de transformação. Eles devem ser considerados, apesar de apresentarem as seguintes características.
• São custosos e empatam capital.
• São arriscados: deterioram, tornam-se obsoletos ou perdem-se.
• Ocupam espaço na produção.
• Proporcionam segurança, em função da complexidade e incerteza.
• O gerenciamento de estoque é sempre um dilema.
Por que existe estoque?
Por causa da existência de uma diferença de rítmo ou de taxa entre o fornecimento e a demanda.
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Os estoques compõem-se de assim.
Matérias-Primas , que são os materiais básicos para a produção. Seu consumo é proporcional ao volume da produção. Nos 
casos em que empresas fabricam produtos complexos, o estoque de matérias-primas pode conter itens já processados 
anteriormente ou adquiridos de outras empresas.
Produtos em processo, que são todos os materiais que estão sendo usados no processo fabril. Em geral, produtos 
parcialmente acabados que estão em algum ponto intermediário da produção. É considerado produto em processo qualquer 
peça ou componente que já foi de alguma forma processado ou transportado para a linha de produção, mas adquire outras 
características no fim do processo produtivo.
Existe uma relação entre a duração do processo produtivo da empresa e seu nível médio de estoques de produtos em 
processo.
Produtos acabados, que são todos os itens que já foram produzidos mas ainda não foram vendidos. As empresas que 
produzem por encomenda mantêm estoque muito baixo de produtos acabados e são mais eficientes do ponto de vista 
da lucratividade.
A programação da produção é feita com o objetivo de colocar à disposição um número suficiente de produtos acabados, 
para satisfazer à demanda prevista.
A previsão para os estoques considera a evolução das vendas no passado, variáveis cuja evolução está correlacionada à 
demanda, outras variáveis de caráter geral, publicidade, opinião de pessoas-chave e pesquisas de mercado.
Estoques em trânsito correspondem a todos os itens que já foram despachados de uma unidade fabril para outra, 
normalmente da mesma empresa, e que ainda não chegaram a seu destino final.
Estoquesem consignação são os materiais que continuam sendo propriedade do fornecedor até que sejam vendidos. Em 
caso contrário, são devolvidos sem ônus.
Todas as Operações Mantêm Estoques
Exemplos de estoques mantidos em operações
Operação Exemplos de estoques mantidos em operações
Hotel Itens de alimentação, itens de toalete, materiais de limpeza
Hospital Gaze, instrumentos, sangue, alimentos, drogas, materiais de limpeza
Loja de varejo Coisas a serem vendidas, materiais de embalagem
Armazém Coisas armazenadas, materiais de embalagem
Distribuidor de autopeças Autopeças em depósito principal, autopeças em pontos locais de distribuição
Manufatura de televisor Componentes, matéria-prima, produtos semi-acabados, materiais de limpeza
Metais preciosos
Materiais (ouro, platina, etc.) que esperam ser processados, materiais 
completamente beneficiados
Fonte: Slack (2002).
Tipos de Estoques
• Estoque de proteção
• Estoque de ciclo
• Estoque no canal (de distribuição)
• Estoque de antecipação
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Estoque de Proteção
• Propósito: compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda.
Exemplo:
• Operação de varejo. 
Estoque criado para compensar diferenças de ritmo entre fornecimento e demanda
Fonte: Slack (2002)
O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios da operação não podem fornecer todos os itens que produzem de 
forma simultânea.
Exemplo:
• Padaria – três tipos diferentes de pães são feitos em lotes (fornadas). 
Fonte: Slack (2002).
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Estoque no Canal (de distribuição)
Não pode ser transportado imediatamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda.
Exemplo:
• Loja de varejo.
Estoque de Antecipação
Usado quando as flutuações de demanda são significativas, mas relativamente previsíveis.
– Produção à frente da demanda.
Exemplo:
• Fábrica de chocolate.
Estoque de Antecipação
To
ne
la
da
s
700 A, B e C – 
Antecipação
Nível de Capacidade
Demanda Mensal
650
600
550
500
450
400 B
350
300
250
200 A C
150
100
50
0 100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100
J F M A M J J A S O N D
Fonte: Slack (2002)
Decisões de Estoque
Custos de Estoque
a) Custo de colocação do pedido (ou preparação).
b) Custo de descontos de preços (desconto para grandes quantidades ou custo extra para pouca quantidade).
c) Custo de falta de estoque (clientes internos e externos).
d) Custo de capital de giro (juros para bancos ou custo de oportunidade).
e) Custo de armazenagem (locação, climatização, Iluminação, etc.).
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f) Custo de obsolescência (risco de perdas com deterioração, moda, etc.).
g) Custo de ineficiência de produção (altos estoques não permitem ver a extensão da produção).
Os itens a, b, c – decrescem conforme o tamanho que o pedido aumenta.
Os itens d, e, f, g – crescem conforme o tamanho que o pedido aumenta.
Custos de capital empatado
Custos de armazenagem
Custos de riscos com obsolescência 
Ce = Custo de manutenção de unidades em estoque
Custos de colocação do pedido
Custos de descontos no preço 
Cp= Custo de colocação de pedido
Perfil do Estoque
Q = quantidade de pedidos
D = demanda por unidades/período
Q/2 = estoque médio
Q/D = intervalo de tempo entre as entregas
D/Q = frequência de entregas.
Ce x Q/2 Custo de manutenção x Estoque médio
Cp x D/Q Custo de pedido x Freqüência de pedido
Ct = Custo total, então:
CeQ CpD
Ct
2 Q
= +
Pode-se calcular os custos de adotar planos com diferentes quantidades de pedido, conforme ilustrados na tabela seguinte. 
Nesta demonstração pode-se verificar que, inicialmente, os decréscimos nos custos de pedidos são maiores do que os 
aumentos nos custos de manutenção, e o custo total cai. Depois de um ponto, todavia, o decréscimo nos custos de 
pedidos é mais lento, enquanto o crescimento dos custos de manutenção permanece constante e o custo total começa 
a crescer. O ponto ótimo de pedido ou quantidade econômica de pedido Lote Econômico de Compra – LEC é encontrado, 
neste caso igual a 200.
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Custos de adoção de planos com diferentes quantidades de pedidos
Demanda (D) = 1000 unidades / ano
Custos de manutenção (Ce) = $ 1 anual / item
Custos de pedidos (Cp) = $ 20 / pedido
Quantidade 
no pedido 
(Q)
Custos de manutenção 
CeQ
2
Custos de pedidos
CpD
Q
Custo 
Total
50 25 400 425
100 50 200 250
150 75 134 209
200 100 100 200
250 125 80 205
300 150 66 216
350 175 58 233
400 200 50 250
Fonte: Slack (2002).
Fórmula do Lote Econômico de Compra – LEC
A abordagem mais comum para determinar a quantidade de um pedido é a fórmula do LEC. A fórmula do LEC pode ser 
adaptada para diferentes tipos de perfil de estoque, usando diferentes pressupostos de comportamento de estoque.
Onde,
D = demanda
Ce = custo de manutenção
Cp = custo de pedido
LEC = p
e
2C D
C
 
LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO – LEP
Modelo de reabastecimento gradual
M = Nível máximo de estoque
P = Taxa segundo a qual as partes estão sendo feitas e colocadas em estoque
D = Taxa segundo a qual a demanda está consumindo o estoque
P – D = Declive de estoque sendo produzido ou 
Q MP
M
P Q
÷ = 
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CP
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Assim,
MP
P D
Q
Q(P D)
M
P
= −
−=
Nível médio de estoque = 
M Q(P D)
2 2P
−=
Como antes:
Custo total = Custo de manutenção de estoque + custo de pedido
e
t
pt e
2
C Q(P D) CpD
C
2P Q
C DdC C (P D)
dQ 2P Q
−= +
−= −
Novamente, igualando a zero e resolvendo, Q dá a quantidade de pedido de custo mínimo LEP.
p
e
2C D
LEP
C (1 (D/P))
= −
A decisão de quando colocar um pedido, depende parcialmente da incerteza da demanda. Os pedidos são geralmente 
programados para deixar certo nível de estoque médio de segurança quando o pedido chega. O nível de estoque de segurança 
é influenciado pela variabilidade da demanda e do lead time do fornecimento (o lapso entre o pedido sendo colocado e 
chegando no estoque). Essas duas variáveis são geralmente combinadas na distribuição do uso do lead time.
O uso do nível de ressuprimento como um gatilho para a colocação de um pedido de reabastecimento necessita da revisão 
contínua dos níveis de estoque. Isso pode ser consumidor de tempo e caro. Uma abordagem alternativa é fazer pedidos 
de reabastecimento de tamanhos variáveis a períodos de tempos fixos.
Determinação do ponto de reposição
Para que não haja falta de material, o processo de ressuprimento deve ser iniciado em tempo hábil.
Isto significa que o estoque restante seja consumido em tempo maior ou igual ao tempo para a entrega do material. 
Dependendo da confiabilidade do fornecedor, pode-se acrescentar uma quantidade de segurança S, correspondente à 
incerteza no tempo de fornecimento.
PR = T x C + S onde C é o consumo por unidade de tempo e T a quantidade de unidades de tempo para o 
fornecimento.
A quantidade a ser reposta é igual ao estoque máximo, que é calculado em função do giro do estoque desejado e do 
consumo estimado.
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Introdução à Gestão da Produção Unidade I
O custo de falta de estoque possui certos componentes que não podem ser calculados com precisão. Entretanto, quando 
um pedido